4.3.1 组织支持感的相关变量
（一）组织支持及其维度
组织支持理论认为，员工对组织赋予人性化特征，判断组织重视他们的贡献和关心他们的利益的程度，并把这种感觉到的支持变成他们对组织的承诺、忠诚和绩效。组织支持感是员工对于组织重视其贡献和关注其幸福感的全面认知，其核心是员工对组织是否重视其贡献的感受，及其员工对组织是否关注其幸福感的感受。组织的支持能够满足员工的社会情感需求，如果员工感受到组织愿意而且能够对他们的工作努力给予回报，员工就会为组织的利益付出更多的努力。罗兹和艾森伯格（Rhoades&；Eisenberger，2002）对以往的研究进行了总结，认为大量的研究证实了组织支持由四个维度构成：上级支持、同事支持、情感支持和工具性支持。
1.上级支持与同事支持。上级支持和同事支持最早被称为社会支持（SocialSupport），这种支持可能来自于同事、顶头上司、工作以外的朋友和配偶。社会支持是密西根大学调查研究中心着重研究的一个变量，对这一变量的重视始于20世纪20年代后期和30年代早期在美国西屋企业的调查。社会支持包括外部社会支持和内部社会支持，前者是指组织以外的社会网络对员工工作相关问题的支持，主要包括朋友支持和亲属支持；后者是指组织内其他人对员工工作相关问题的支持，包括上司支持和同事支持。本章主要研究知识型员工与组织的关系问题，所以，暂时不考虑社会外支持，只考察来自组织内部的支持。
上级支持也被称为主管支持（SupervisorSupport），是指员工感受到的自己的主管珍视自己的贡献和关心自己福利的程度[科特勒和沙拉菲斯科（Kottle&；Sharafinski，1988）]。伯克（Burke，1992）则将其定义为“员工感受到主管为自己提供帮助、鼓励和关心的程度”。莱文森（1965）认为，员工倾向于把组织代理人的行为看做是组织自身的行为，而主管作为组织的代理人，他们有责任指导员工，评价员工的绩效，对员工施加组织给予的权力，员工便会把主管对自己的好的或者不好的倾向归结为组织的支持。此外，员工认为，主管对自己的评价会传递给更高层，影响更高层对自己的看法，因此员工会进一步把主管对自己的支持看做是组织对员工支持的一部分。因此，主管支持是影响组织支持的一个重要前因。已有不少研究发现，主管支持与组织支持感之间存在正相关关系[哈钦森（Hutehison，1997）；尹恩和利姆（Yoon&；lim，1999）；尹恩和赛伊（Yoon&；Thye，2000）；罗兹，艾森伯格和阿姆利（Rhoades，Eisenberger&；Armeli，2001）]。艾森伯格等（2002）认为，主管是组织的代理人，组织支持实际上是通过其代理人的角色行为体现出来，并作用于员工。通过组织的代理人，员工以来自组织的回馈为依据，感知组织对他们的贡献的重视、关心和给予的福利程度，从而形成组织支持感。
同事支持本质上是指同事之间的关系。同事之间的关系是培养起来的特殊联系，在组织中，关系的重要性体现在同事之间良好的沟通。因此，某种程度上良好关系的存在会便利管理的进行。良好的关系同时也是同事之间忠诚建立的纽带。
关系在中国社会中的特殊之处在于它具有重要的手段性功能，主要体现了关系双方在获得资源方面的互惠义务。由于中国是个高权力距离的社会，大多数的中国人服从于层级统治，而大量的经济或其他资源被少数人控制，关系成了从控制稀缺资源的权威手中获得好处的方法。关系包括感情、面子、信任和信用，其中感情是关系维度的核心。安和梁（Ang&；Leong，1999）认为关系是中国传统集体主义文化的一个结果，关系的作用在于：为了在竞争性的环境中成功，有必要形成一个网络来相互支持，通过关系，一个人会变成“圈内”的一部分，而在“圈内”，人与人的协商会变得容易得多。
“关系”在中国企业中和员工的工作密不可分。组织中人和人之间的“关系”是敏感的，如果“关系”受到伤害，可能引起对组织依附感的降低。例如上级如果伤害了某个下属的“面子”，假如这种伤“面子”是基于单纯的工作原因，员工流失一般不会发生，但是假如伤“面子”夹杂着感情因素，会伤害到关系的感情基础，引起员工对组织依附感的降低，可能会引起员工流失。另外，信任和信用是影响员工流失的较为突出的一个因素，尤其是企业的中高层更是这样。信任不光是对工作的信任和肯定，更重要的还包括对人的信任和肯定。
无论是上级支持还是同事支持，由于可以缓解员工在工作中遇到的许多问题，会增加员工之间的依赖感和社会凝聚力，因此会减少员工流失，提高工作绩效。尹恩和利姆（1999）对韩国医务人员研究时，提出了组织支持感形成机制的三种假说：确认假说、积极情绪假说和综合作用假说。其中，确认假说认为，上级支持和同事支持是影响员工组织支持感的重要因素，组织往往通过员工周围的主管领导和同事来了解员工需要支持以及通过其主管上级和同事来提供何种水平的支持。同时，那些已经得到上级和同事支持的员工也往往容易得到更多的组织支持。积极情绪假说则认为，具有乐观积极情绪特征的员工更容易得到组织支持。综合假说认为，确认作用和积极情绪效应交互作用共同影响组织对员工的支持。
2.情感支持。积极情感（PositiveAffectivity）和消极情感（Nega-tiveAffectivity）是指体验快乐/不快乐情绪状态的个性倾向。对这两个变量的概念化和量度主要来自于沃森和克拉克（Watson&；Clark，1988）等的研究工作。积极情感和消极情感不是一个变量连续变化轴上的两端，沃森和克拉克（1988）等的研究表明，它们是相互有联系但却是两个不同的变量。这两个变量看起来和工作满意度很类似，但是一些研究表明它们是不同的变量。
普赖斯（1999）认为引入积极情感和消极情感的重要性有两个方面：（1）它们对工作满意度有直接的影响，这主要是通过对工作各方面有选择性的感知来产生的。一个具有高积极情感的员工可能有选择性的感知工作中有利的方面，从而增加工作满意度。当然，这一中介过程需要验证；（2）这两个变量可能会对另外一些重要的结构化变量的测量产生影响，例如社会支持，处于积极情感状态的个体可能感知到高的社会支持。
3.工具性支持。工具性支持是另一个组织支持的重要维度。若员工认为组织提供有力的工作条件是出自组织自发性的行为，如升职措施、奖酬系统、福利及培训机会等，则反映了组织对员工的重视，员工组织支持感受便会增高；反之，若有利工作条件是由于组织受制于外在环境限制（如法律规定等）而给予员工的，则无法增加员工组织支持感受。
（二）组织支持的前因变量选择
根据知识型员工的特点，作者选择工作自主性、工作丰富性、工作参与度、薪酬待遇、沟通、分配公平性、程序公平性、晋升机会、职业成长度和上司忠实度作为影响组织支持的前因变量。
1.工作自主性。工作自主性是指员工感觉到能够独立控制自己的工作，包括工作安排、工作程序和工作的多样化等等。员工自己决定如何开展自己的工作，体现了组织对员工的信任。研究表明，自主性程度比较高的组织可以显著提高员工的组织支持感受。
这主要是从个体工作的角度出发来看权力的分配，与个体在工作团体中的职位权力是不同的。对工作自主性的研究主要集中在工作本身，对工作涉及的一些更广的方面如工作时间、工作环境等的自主性未加考虑。自主性高的工作可以导致员工产生内生的满意感，并且使员工感到工作的挑战性和受到内激，这样会增加员工的工作满意度，从而提高组织支持感。鉴于知识型员工的群体特点和工作特点，他们对于工作自主性的要求往往相对较高，所以，本次研究中作者将工作自主性作为影响知识型员工组织支持感的一个前因变量加以考察。
2.工作丰富性。工作丰富性是指一项工作在方法、质量标准和工作程序方面所能允许的选择和自由度，缺乏多样性的工作很容易被程式化，会使员工远离工作的过程。因此，工作丰富性使得员工感到满意，因而产生组织支持感。当然，工作丰富性可能通过满意度间接影响组织支持感，因为内容丰富的工作会使员工感到工作的挑战性，由于扩展了他们的能力和技能，他们会感到工作的意义，因此会增加工作满意度，从而提高组织支持感。
3.工作参与度。工作参与度表明员工愿意为工作付出努力的程度（普赖斯，1997）。愿意努力工作的员工被称为高参与度的员工；而不愿意努力工作的员工则被称为低参与度的员工。和工作参与度相关的研究可以在对激励、中心生活兴趣、新教伦理、疏远和耗尽等概念进行讨论的文献中见到。在普赖斯以往的模型中这一概念被称为“工作激励”，反映了相同的概念内容。之所以将这一称谓改为“工作参与度”是因为后者的应用更加广泛。已有的研究认为工作参与度和工作满意度有明显的区别，但是，工作参与度和组织支持的区别还没有被很好地确立，这主要是因为组织支持是个相对比较新的概念。
工作参与度是员工带入组织中的一种价值观，反映了员工对工作投入的程度。普赖斯认为：这主要是因为高参与度的员工工作更加努力并能从努力中得到更多的回报，这些增加的回报又导致更高的组织支持感。
4.薪酬待遇。薪酬（Payment）是指由于为单位工作而得到的金钱和其他等价物。一般来说，员工的现金收入和额外福利被认为是薪酬的指示物[劳勒（Lawler，1971）]。长期以来，经济学家强调薪酬对于员工的重要性，作为对员工向组织投入的一种回报，薪酬的增加和减少会相应的增加和减少工作满意度，员工以此达到投入和回报上的主观认知平衡。
薪酬待遇是另一个影响组织支持感受的重要变量，大量学者的研究表明二者之间有显著的正相关关系（艾森伯格，1997；韦恩，1997；罗兹，艾森伯格和阿姆利，2001）。组织提供员工薪酬会对组织支持感受产生不同的结果。依据社会交换理论，若个人认为其所获得的资源是对方的自愿性给予而非情境因素所迫，则个人对此资源将有较高评价。
薪酬待遇可以看做是组织对员工的奖赏，体现了组织对员工贡献的认可，肖尔（1995）指出，组织对员工的认可可以显著地增强员工的组织支持感，对员工贡献的认可与组织支持感受成正相关。
5.组织公平。组织公平是指个人或群体对于组织如何对待他们的公平性的知觉。组织公平可以分为分配公平和程序公平和互动公平。
程序公平性是指员工感知到的组织关于分配以及奖惩的方式的公平程度。程序公平会影响员工对于组织的感知程度，如对组织的信任、权威的合法性等等，因此程序公平会对组织支持产生影响。
分配公平性是指组织对员工的奖罚在多大程度上和工作绩效挂钩。当员工对组织的贡献越多得到的回报越多，以及对组织的贡献越少得到的回报越少时，分配公平性越高。和分配公平性相关的研究可以在对公平和价值进行讨论的文献中见到。分配公平性既有社会学，又有心理学（亚当斯，1963，1965）的基础。对分配公平性的研究文献指出比较在判断公平方面的重要性。例如，员工将自己的收入和其他员工（大多数情况下是同一组织中的员工）相比来判断公平性。
分配公平性在大多数的情况下是从心理学的角度来分析的，分配公平性被认为通过工作满意度和组织承诺度来影响员工行为。其可能的过程是，员工将努力、经验和技能等投入到组织中，以换取外生的回报（例如，金钱、额外福利或晋升）和内生的回报（例如，认同感、团队成员或有意义的工作）。员工的投入如果得不到公平的回报，员工会降低工作满意度和组织承诺度来达到对公平主观感知上的认知协调。
互动公平性指组织提供信息时恰当、及时和公开、透明的程度。这是奥赖利和罗伯茨（O'Reilly&；Roberts，1976）提出的一个概念，其中信息公平在日常的工作中起到一个工具性的作用，以保证员工的工作得以有效地进行。因此假设高水平的互动能及时得到与上司的沟通会使员工感觉到组织强烈的支持感，因此假设沟通会显著提高组织支持。
总之，肖尔（1995）认为，员工通过对组织中例如工资增长和职位提升这样的政策的认识而产生对程序公平的评价，员工通过对程序公平的不断感受而自然产生组织支持感受。阿瑟拉格（Aselage，2003）等都认为组织公平是导致组织支持感受产生的最主要的作用。安布罗斯和索姆恩克（Ambrose&；Sohminke，2003）的研究还发现，在不同的组织结构下，程序公平和组织支持感的关系存在差异。相比之下，在机械式组织中，程序公平和组织支持感的关系比有机式组织中的关系要紧密得多。罗素和格林伯格（1997）对结构性的程序公平和社会性的程序公平作了区分。他们指出结构性的程序公平是指对员工有影响的规章制度的公平性，包括决策执行前听取员工的意见，以及让员工参与决策的制定等等。实证研究表明程序公平，特别是社会性的程序公平对员工组织支持感的影响比其他方面的公平要大。韦恩等人（2002）发现程序公平和分配公平都与组织支持感受正相关，但程序公平的相关性更强。
从这些相关研究结论看，都认为程序公平对组织支持感具有显著正面影响，当然，分配公平对于组织支持感也具有影响作用。本研究拟具体考察分配公平、程序公平和互动公平三个不同维度的组织公平对于知识型员工组织支持感的影响。
6.晋升机会。晋升机会是指在单位内部潜在的向上垂直职业流动。长期以来，晋升机会一直是社会学家考察的一个重要变量，这主要是因为它符合社会学家们传统上对垂直流动的关注，但是近年来社会学家和经济学家们常从内部劳动力市场的角度来研究这一变量。莫布利（Mobley，1982）强调未来收益的重要性，而晋升机会恰好反映了一种未来的收益。由于高晋升机会鼓励个体在组织内部进行职业发展，以保证工作的安全性和其他长期的未来收益（例如：收入、权力和地位）[林肯（Lincoln，1990）]，因此这个变量的增加被认为会增加组织支持感。另外，对员工的晋升，体现了组织对员工贡献的认可，可以显著地增强员工的组织支持感。确保员工有足够的晋升机会，以此向有经验的员工提供工作上的安全感仍然是现代组织理性地解决组织支持问题的重要策略之一。
7.职业成长度。职业成长度是作者根据文献研究新加入的一个变量，在本章中，将职业成长度定义为“由组织提供的可以增加相关知识和技能的机会”。这一变量是作者在对知识型员工进行访谈过程中发现的。因为，知识型员工对于高新技术企业来说是个重要的职业群体，而这个群体流失的现象又比较普遍，而且工作过程难以监控。组访中作者用“和其他类型的员工相比，技术员工在工作需求上有什么不同？”“技术人员的职业发展方向如何？”来引出话题。总结起来，得到的结论主要有：（1）由于技术人员整体比较年轻，外界可选择的工作机会也很多，因此在工作中遇到和其他类型员工相同的不满因素时，感觉到组织支持下降，更容易发生流失；（2）技术人员在工作需求上有别于其他类型员工的地方突出表现在技术人员对于职业成长的追求上。具体地说，技术人员更在意自己目前的工作是否能和与工作有关的新动向保持一致。技术人员追求的是一种技术上的“受雇佣能力”。只要能保持这样的能力，受谁的雇佣相对来说是次要的。组访中有的员工表示：技术人员爱“跳槽”是因为这样可以接触的技术范围更广更新；（3）组访中的技术人员基本上都认为技术人员的职业发展主要有两条路。一条是纯技术；另一条是技术和管理相结合。由于技术更新非常快，因此要长期在技术上保持和新动向相一致的水平是很累的。许多的被访技术员工认为“干技术最多干到35岁”，而“新人不断地冒，干这行的确很累”。相比之下，大部分的技术人员都选择了技术和管理相结合的道路。技术人员懂了项目管理，就可以选择晋升的道路。由于企业内部的职位总是有限的，所以这些发展到一定阶段的技术员工往往会另谋他就。
正因为知识型员工非常看重自己“受雇佣的能力”，所以他们渴望得到与相关工作领域新动向保持一致的机会，这样才能保持自己“受雇佣的能力”，不至于被淘汰。职业成长度对于知识型员工来说可能是个非常重要的影响因素。
8.上司忠诚。上司忠诚也是作者引入的一个新变量。在研究与直接上司的关系时，陈（Chen，2002）基于贝克尔（Becker，1996）关于承诺的指向的研究而提出的上司忠诚这个概念，并设计了专门的量表进行测量，在他的研究中，上司忠诚有五个维度：献身，献身于某个上司；努力，努力代表上司的利益；跟随，渴望在心理上依附和跟随上司；认同，对成为上司的下属感到骄傲；内化，与上司的价值观融合。
陈的研究认为，在工作环境与他人互动的发展过程中，对主管的忠诚表明员工的组织支持感较好。如果一个员工忠诚于自己的上司，那么他们将分享相同的价值观，心理上依附上司，当与这个特定的上司互动时，员工会感觉到工作变得更加有趣和有意义，这也是得到上司支持的一种表现。他的研究发现，上司在影响员工的态度方面较之于组织是一个更加重要的变量。在中国的组织中，儒家文化也是管理哲学中家长作风和人格至上的基础。家长作风包括下级对于上级的依赖，针对个人的忠诚和对于权威的认可，家长作风和关系取向都促使中国的组织内部除了经济交易之外更多看重个人联系。杨（Yang，1993）观察到诸如忠诚、家长权威、利他主义以及凝聚力等价值观在现代的组织中仍然存在。确实，在中国的组织中，关系的网络和角色的定位，使得个体在组织内部按照自身的角色行事，也在雇主与员工之间以及上级与下级之间形成稳定的关系。基于这种认识，我们可以认为对于上司的忠诚可以间接地表现出员工对组织支持的感知。
基于中国文化中关系的特殊性和重要性，与上司的某种特殊的关系意味着进入某个特殊的小团体的通行证，而且对于员工来说，上司忠诚反映出员工对上司在感情上的认同感，因此，对组织支持感产生影响。
对其的度量采用陈所设计的量表，由于其量表的长度，在本章的研究中选择了四个项目。分别是：当别人说我上司坏话的时候，我会立即维护他；我会设身处地地为上司的利益着想；即使我的上司不在场，我依然会尽我的最大努力完成他布置的任务；如果可能的话，我将乐意在我上司的手下工作很长时间。
4.3.2 组织支持感形成的理论模型
根据组织支持感相关影响因素的已有研究成果，结合实际观察和个案访谈，作者提出了一个组织支持感的主要影响因素假设模型。假设模型认为，组织支持感主要受到上级支持和同事支持、组织管理因素以及工作氛围等三个方面因素的影响。其中，组织管理因素主要涉及组织公平、职业成长度、薪酬待遇、晋升机会、上司忠诚；工作氛围主要涉及到工作自主性、工作丰富性和工作参与度等。
4.3.3 上级支持和同事支持的主要影响因素模型
与上述假设模型较为类似，上级支持和同事支持的主要影响因素包括组织管理因素和工作氛围两个方面。由于薪酬待遇不是由上级和同事支付的，自然不会对上级支持和同事支持产生影响，其余组织管理策略相关因素如组织公平、职业成长度、上司忠诚、晋升机会等都可能是上级支持和同事支持的前因变量。本节假设它们同样会对上级支持和同事支持产生影响。而工作因素对上级支持和同事支持的影响则应该较组织支持感更为明显。
