基于组织支持的知识型员工管理能够反映组织对员工的关心程度及其对员工贡献与价值的认识，组织支持反映组织是否想与员工建立一种持续发展的社会交换关系的意愿。组织所实施的支持性管理传达了企业对员工不同的期望，也展示了组织对员工不同的承诺，从而可能在一定程度上影响员工的工作绩效，最终影响组织的绩效。
10.3.1 知识型员工的组织支持需求甄别
组织支持是影响员工工作绩效的重要组织行为学变量，因此，关注员工的组织支持需求和组织支持感对于具体实际工作具有重要意义。组织管理者必须转变观念，引入“员工至上”的服务意识，将“员工”作为自己的服务对象，关注和研究员工的组织支持需求，定期测查员工的组织支持感，以此作为改进知识型员工管理工作的重要依据。
（一）基于知识型员工的组织支持需求特点提供多维组织支持
虽然我们通过实证研究提出了组织支持的多个维度，但是，对于具体不同的个体以及不同的具体情境来说，员工的组织支持需求可能存在一定差异。仅从情感性组织支持和工具性组织支持需求角度来看，可以将不同员工大致区分为四种典型类型。其中，第一类型员工对工具性组织支持需求相对较低，对情感性组织支持需求相对较高，此类员工比较重视感情，希望得到组织的关心和尊重，即便待遇和工作条件相对较差，他们也能忠于组织。一些年龄较大的老员工多数属于这种类型。第二类型员工对于情感性组织支持和工具性组织支持均相对较高，他们既希望得到组织的关心和尊重，也需要组织为其提供良好的工作条件与福利待遇，此类员工多数属于中青年知识型员工。第三类型员工情感性组织支持和工具性组织支持需求均不高，此类员工工作往往任劳任怨，不讲条件不计报酬。中国传统国有企业往往通过思想政治教育来鼓励此类员工，但是，就目前市场经济条件来说，虽然此类员工仍然是企事业单位求之不得的，但已经是可遇不可求的，也显然不是明智的人力资源管理者所应该追求的主要方向。第四类员工属于现实型，他们主要关注工具性支持，相对较少重视情感性支持。
所以，在对知识型员工管理实践中，需要诊断其个人实际组织支持感。对知识型员工个人的组织支持感进行定期了解和具体诊断，可以为知识型员工工作提供参照信息，以便针对不同员工的具体情况给予相应支持。对于那些普遍性问题，可以通过制度调整予以解决。对于个别性问题，则要结合个人实际情况、个人对于组织的重要性等具体因素给予不同的应对策略。仅就情感性支持和工具性支持两个维度来看，因为两个方面支持强弱的不同组合可以形成多种情况。对于情感性支持高而工具性支持低的情况，可能员工觉得组织或领导对于自己非常关心和尊重，但是，却不能为自己的实际工作和能力发展提供具体的实际帮助；对于工具性组织支持相对较高而情感性组织支持相对较低的类型，此类员工虽然在工作上获得了较好协助，但是在生活关心和尊重关怀等方面觉得组织支持存在一定欠缺，虽然工作上还比较得心应手，但对组织的归属感相对较低。如此等等，需要根据具体情况进行深入分析，以便采取针对性管理策略，以帮助他们解决所面临的困扰。
从组织支持角度看，由于员工重视上级支持，有必要加强对部门主管的相关考核与监管。从研究结果看，在各项组织支持指标中，上级支持是影响知识型员工工作业绩的一个最为重要的指标。因此，提高上级支持是改善知识型员工组织支持感进而提高其工作绩效的首选途径。虽然从理论上讲，各级主管都有义务为下属提供最大限度的工作协助和情感支持，但是，实际情况可能并非如此。根据新制度主义经济学关于组织中的委托—代理问题研究，由于信息不对称，往往容易出现“道德风险”行为。所谓“道德风险”主要是指经济活动当事人借助于交易缔结后的信息不对称，为自己谋取私利而伤害交易另一方利益的情况。企业主管在不违反合同情况下为了自身利益而对企业所有者构成的损害，员工在不违反合同的情况下所发生的偷懒和消极怠工，都属于信息不对称情况下的“道德风险”问题。就企业内部而言，各级主管实际上与组织之间也存在一种委托—代理关系，“道德风险”同样存在。在这种情况下，加强对各级主管行为的有效监督就显得十分必要。事实上，这种监督管理并不需要时时伴随各级主管左右，定期进行员工组织支持感、上级支持感和组织气氛等管理指标监测，就是防止“道德风险”行为发生的有效监管措施之一。一些有经验的企事业单位，除了利用各种制度因素诱使代理人努力实现委托人利益最大化之外，往往会由人力资源部门专门对各级主管团体业绩之外的类似行为指标进行考察。
此外，根据领导—成员交换理论，由于时间压力和精力所限，领导者在工作中要区分不同的下属，采用不同的管理风格，并与不同的下属建立起不同类型的交换关系。上级与下属中的少部分人建立了特殊关系，这些下属便成为“圈内”人士，他们会受到更多信任，得到领导更多的关照，也更有可能享有特权，如工作更有自主性、灵活性和更多的机会与报酬等等。而其他下属则成为“圈外”人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导—下属关系只仅仅局限于正式的权力系统范围内。由于存在“圈内”、“圈外”之分，因此领导者与成员之间的交换关系也就出现了两种类型：领导与“圈外”建立的是一种低质量的关系，完全是一种自上而下的影响力，是一种以等级关系为基础的契约关系；领导与“圈内”人建立的则是高质量的关系，是一种相互信任、相互尊重、相互吸引、相互影响的互动关系。要消除这种情况，更多的应该由上级采取行动，上级首先应该改变对“圈内”、“圈外”成员的认定，平等提供组织支持。这包括提供工作协助，关心员工的职业发展，帮助员工进行职业生涯规划，信任和尊重员工，安排工作任务时考虑个人特点，分配和评优、晋升时一视同仁，等等。这些上级支持会大大增强员工的组织支持感。
人的需求不仅多种多样而且千差万别，虽然可能在某一时刻可能存在占主导地位的需要，但任何时候也极少会仅仅存在单一的需要。为此，在重点关注员工的主导需求并给予重点关注的同时，需要广泛关注员工的多种需求，将多种组织支持相结合。
一方面，要注意工具性支持与情感性支持并重。首先，要重视为员工提供必要的工具性组织支持。工具性组织支持与员工的工作任务往往密切相关，与组织目标直接相关，是组织必须提供的工作条件。尤其是作为知识型员工来讲，其工作本身往往可能要求一定的资料、设备、技术和人员支持，如果缺少一定的工具性支持，再能干的技术人才、管理人才可能也根本无法正常开展自己的工作。研究结果显示，工作条件和生涯发展支持对于员工工作绩效具有显著的预测力，其预测强度甚至超过生活和情感性组织支持。因此，对于知识型员工而言，具体的工作条件和生涯发展支持就显得十分必要。其次，要重视情感性支持。人是有感情的动物，尤其是知识型员工，更是渴望人格的独立和他人的尊重。中国传统文化中“士为知己者死”的千年传承，在当代中国知识分子身上依然有着很深的烙印。因此，情感性组织支持也是组织支持的一个重要方面。不能因为单纯强调工具性组织支持而忽视情感性组织支持，应该两个方面并重。
10.3.2 知识型员工绩效管理策略
（一）营造公平的组织环境
从广义的角度理解，组织公平是组织支持的重要内容和组成部分；从狭义角度理解，实证研究结果表明，组织公平是影响知识型员工相对狭义组织支持感的重要组织行为变量之一。因此，营造公正组织环境，提高员工的组织公正感，对于促进员工的组织支持感具有重要意义。就组织公平的四维结构来看，组织公平环境的塑造需要从分配公平、程序公平、人际互动多个角度着手。
就分配公平来看，根据公平理论，人们不但关心自己所获得报偿的绝对值，而且关心自己所获得报偿的相对值。他们会通过种种横向和纵向的社会比较来判断自己所获得的报偿是否合理，比较的结果将直接影响他们今后工作的积极性。因此，在组织决策和分配过程中，要注意考察和照顾到员工劳动付出和所得报酬之间的平衡，不同岗位、不同员工之间分配的平衡，组织内员工与同类组织员工报酬之间的平衡，员工报酬与其个人综合人力资本投入之间的平衡。
人们还常常通过判别实际收入与在从前的收入基础上所期望的收入之间的差异来评价其收入[梅瑟和瓦特（Messe&；Watt，1983）]。实际上人们是在评价自己的付出与收到的回报的比率，即是否劳有所得。当实际收入与在自己的付出和从前的收入基础上所期待的收入相似时，人们认为报酬是公正的。当实际收入大于所期待的收入时，人们会感到报酬过度，这也是一种报酬不公平感。相反，当实际收入小于所期待的收入时，人们会感到报酬不足。也有研究者发现报酬数额的大小也会对个体的公平知觉产生影响。格林伯格（Greenberg，1987）的研究表明：当薪酬水平较高时，无论过程怎样都认为是公平的；当薪酬水平较低时，只有程序公平时才被认为是公平的。当薪酬较低而过程也不公平时，不公平感被扩大化。由此可见，报酬数额的大小对个体的公平知觉判断是有影响的。这一结果启示我们，人们对所谓报酬公平的知觉，实际上很大程度取决于自身的直接既得利益。当报酬很高时，结果更容易被认为是公平的，这时程序是否公平似乎并无所谓。因此，当组织的报酬水平偏低时，就必须特别注意程序公平。就程序公平来看，它主要是对那些用来决定分配数额的方法所知觉到的公平。当然，程序公平和分配公平是相互联系的，往往会彼此影响。蒂鲍特和沃克（Thibaut&；Walker，1975）指出，正面的程序公平知觉可以增加对分配结果的公平性知觉，甚至在结果对个体并不有利时也是如此。克罗普兹诺和福尔杰（Cropanzano&；Folger，1997）提出，当结果不好（分配公平低）时，如果决策者所使用的程序不公平，组织中的不满将扩大化；如果人们感到程序公平时，尽管结果不好，他们的不满也会减到最小。布罗克内尔（Brockner，2002）从另一角度阐明，当分配公平低时，程序公平对于参与者对决策的赞同反应有重要影响；当分配公平高时，程序公平则没有重要影响。这些结果的启示是，组织应当在不同的条件下关注组织公平的不同方面，从而最大限度地提高组织公平感，减少组织中的不满情绪。
就互动公平（包括人际公平和信息公平）而言，它要求组织内部各项政策制定和资源分配及奖赏制度能够一视同仁，信息公开透明。但实际情况是，制度是由人来制定的，执行制度的也同样是人，管理者往往拥有相当程度的统治权。结合领导—成员交换理论，由于时间的压力，领导者往往与下属中的一小部分人建立了特殊关系。这些下属由于具有“圈内”成员的身份，他们得到领导的信任与特殊的关照；而其他下属由于具有“圈外”成员的身份，得不到领导的特殊关照，他们与领导的关系是由正式权力的结构决定的。这种圈子文化的一个直接后果就是特殊主义（只可能存在圈子内部的“公平”），缺乏具有普遍主义所包含的广泛公平性，因而可能会对组织公平带来负面影响。因此，公平特别值得引起管理者的重视。
（二）提高知识型员工工作自主性和参与度
知识型员工的重要特点之一就是强烈的独立自主性，他们不喜欢上司把要做的每一件事情都安排得非常明确具体，限制约束太多，不愿被他人控制和摆布。同时，知识型员工的工作隐蔽性和创新性特点也使得对他们的管理必须充分发挥其工作主动性、积极性和创造性。实际工作中，要注意通过目标管理和授权为员工及其团队制订工作计划，提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。知识型员工大多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
组织实行“员工参与”意味着发挥所有的能力，并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。员工参与有参与式管理、代表参与、质量圈和员工持股方案四种形式。现阶段越来越多的企业使用“股票期权”来激励员工，员工持股属于员工获得的福利，对员工持股方案的研究表明，它可以提高员工满意度，而且常常带来更高的绩效。当员工认为自己是组织一分子的时候，其对企业的忠诚度将极大增强。同时，应给予知识型员工以一定的权利，让他们有机会参与组织的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可以使员工感到上级主管的重视和信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感，也有助于员工对于组织目标的认同，提高工作效率。此外，决策参与也有助于提高信息透明度，增加员工程序公平感。就情感尊重而言，无论在组织内担任什么职务，员工都希望得到他人的尊重，希望他人重视自己的作用，而不是将自己当作“劳动力”等某种特定的身份的代表。智力尊重，即人们希望他人尊重自己的意见，认真考虑自己的意见，向自己解释他们的想法。决策参与可以很好体现出对知识型员工的情感尊重和智力尊重，有助于提高满意度和组织支持感。
（三）确立有效率的奖酬与绩效管理制度
组织支持是员工对于组织重视其贡献和关注其幸福感的全面看法。员工不可能无偿工作，他们期望回报、薪酬、利益等等，如果知识型员工感受到组织愿意而且能够对他们的付出进行合理而有竞争力的回报，员工就会为组织的利益付出更多的努力。当员工认为其所得到的报酬是公平的，是与绩效相关联的，是按个体需要量身定制的，那么这种奖酬可以引导有效绩效和员工的满意度，从而推进员工的工作绩效。现在，越来越多的组织开始把奖金计入浮动薪酬的范围，员工的努力程度与贡献不同，组织对其的支持也有不同，员工的感受也将不同。
（四）优化职业晋升与发展渠道
现代职场人士把能否在职业上获得不断的晋升与发展视为事业获得成功的重要外在表现之一。根据赫兹伯格的理论，企业为员工提供晋升与发展的机会可以提高员工工作满意度。波特等学者研究指出员工工作满意程度会影响组织承诺的履行，而且工作满足与组织承诺呈现出密切的联系。
（五）良好的培训机会
现代的社会，经济飞速发展，知识迅速更新。为了不被社会所淘汰，越来越多的员工重视“受雇佣能力”，受雇佣能力的源泉在于不断学习新知识，所以培训的重要性凸显出来。员工把企业能否提供良好而适合的培训作为是否选择该组织的重要条件之一。很多研究表明良好的培训可以使员工的知识更加适合企业的需要，提高员工的工作绩效。
（六）认同管理
除了物质报酬之外，人类还有一种精神奖励的需求，如希望自己的价值与贡献会得到组织的认可，希望自己的工作成果能够得到他人的承认与鼓励等。认同的方式多种多样，如主管可以对员工的一项完成不错的工作表示个人的祝贺；对那些强烈需要社会认同的员工，可以公开勉励其成就，也可通过庆祝团队成功来增强团队的凝聚力和对其的进一步激励。实践证明，认同是一种强有力的激励因素。如果组织能够利用多种机会，认同个人和团队的成绩，将极大地提高员工的工作满意度。认同方案与强化理论相符合的一点是，在某项工作之后立即对其表示奖励和认同，会进一步鼓励这种工作的重复进行。在今天全球经济激烈竞争的情况下，许多组织面临沉重的成本压力，这使认同方案更有意义。
（七）有效的沟通管理
沟通不仅仅是传送意思，更重要的是意思还必须被理解。有效的沟通管理可以让员工感觉到组织重视员工的意见与看法、组织注重员工的工作满意度等效果。对很多员工来说，工作群体是主要的社交场所，员工通过群体间的沟通来表达自己的满足感和挫折感。因此，沟通提供了一种宣泄情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。早在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。
§§附录
说明：整个研究是分5次大规模调查进行的，虽然每次调查目的不同，但是，所涉及到的题目有交叉，每次调查时是根据研究需要筛选题目的。为了避免重复，只就所涉及到的调查题目汇总成“员工组织行为调查问卷”。
员工组织行为调查问卷
调查说明：
本调查目的在于了解员工在企业中的工作、生活状况以及各影响因素之间的相互关系。您的参与对本项研究成功起着至关重要的作用，因此，请您根据问卷的注意事项认真回答。您所提供的所有信息都是严格保密的，分析的结果将是结论性质的报告，不会泄露任何个人信息。
请您在填写问卷前，阅读以下注意事项：
1.请按照问题的顺序回答，不要前后跳答。
2.每个问题的答案没有对错之分，请完全依据您的亲身经历和感受在备选答案中，把最符合您真实看法（情况）的答案用“√”勾选出来。其中，从数字“1”到数字“5”表示的是您对所陈述问题的同意程度，数字“1”代表不同意；数字“2”代表基本不同意；数字“3”代表中性；数字“4”代表基本同意；数字“5”代表同意。
3.答卷的过程中如有任何疑问或感到不清楚的地方，请您致电：13991362218，或发电子邮件至：syzhu0316@163.com进行询问。
第一部分———基本情况
说明：在这一部分，要求您提供所在单位以及您个人的一般信息。这些信息将被用来作为有关支持样本的描述，我们向您保证这些信息是严格保密的。请您根据实际情况，在每一题后的方框内填写答案标号。
1.您的性别：□
①男②女
2.您的年龄：□
①25岁及以下②26~30岁③31~35岁④36~40岁⑤41岁及以上
3.您的文化程度：□
①初中及初中以下②高中、中专③大专④大学本科⑤研究生
4.您目前的婚姻状况：□
①已婚②未婚③离异
5.您今年上半年的平均月收入为：□
①1000元及以下 ②1001~2000元 ③2001~3000元④3001~4000元 ⑤4001~5000元 ⑥5001元及以上
6.您在本单位已经工作了多长时间？□
①半年及以下②半年~1年③1~2年④2~3年⑤3~4年⑥4年以上
7.您参加工作已经多长时间？□
①半年及以下②半年~1年③1~2年④2~3年⑤3~4年⑥4年以上
8.您在进入本单位之前工作过的单位有：□
①1家②2家③3家④4家⑤5家⑥5家以上⑦没有工作过
9.您在单位是做什么工作的？□
①技术工作②管理工作③销售工作④其他（请注明：）
10.您所在单位的性质是：□
①国有企业②私营企业③外资企业④合资企业
11.如果您要分享这次研究的结果，请您在下面提供您的姓名、地址（或提供商业名片）
姓名：
部门：
单位名称：
地址：
第二部分———员工的组织行为
说明：请以贵单位开发完成并引入市场的新产品为参考，回答调查中的问题
单位关心我的福利1 2345
单位尊重我的意见12345
当我在工作中遇到困难时，单位会帮助我12345
当我在生活上遇到困难时，单位会尽力帮助我12345
单位尊重我的目标和价值12345
单位关心我的个人发展12345
单位关心我的个人感受12345
单位会尽力为我提供良好的工作环境和条件设施 12345
单位会尽力为我提供工作所需的人员和资讯支持 12345
单位会尽力为我提供工作所需的培训或相关支持 12345
我的主管愿意倾听我工作中遇到的问题12345
我的主管关心我的福利12345
当我遇到困难时，会从我的主管那里得到帮助12345
我的同事愿意倾听我工作中遇到的问题12345
我的同事对我的工作帮助很大12345
当我遇到困难时，同事愿意提供帮助12345
就我对工作所付出的努力来说，我所得到的回报是公正的12345
我们单位的规章和制度对所有人都是平等的12345
在我们单位，信息是公开的，员工之间能够公开的交流，且能够及时得到他所需要的信息12345
单位真的关心我的个人发展12345
我的能力在单位能得到很大提升12345
在单位我有机会进一步提高我的技能和知识12345
我工作中用到的技能和知识也适用于很多别的单位12345
当别人说我上司坏话的时候我会立即维护他12345
我会设身处地地为上司的利益着想12345
即使我的上司不在场，我依然会尽我的最大努力完成他布置的任务12345
如果可能的话，我乐意在我的上司手下长时间工作12345
我能自主选择完成工作的方式12345
我能够自主调整我的工作目标12345
在工作中，我能决定何时开展某项活动12345
我的工作内容丰富12345
在工作中，我每天遇到的都是不同情况12345
在我的工作中我有机会处理各种各样的事情12345
我不清楚自己在工作中的职责12345
我知道完成自己工作的步骤12345
我不清楚我的工作方向12345
我真心觉得本单位的问题就是我自己的12345
我觉得我对本单位没有很强的归属感12345
在与别人谈起我单位的时候，我有一种自豪感12345
即使有一天离开单位，我依然会一直关心它12345
即使不影响个人的利益，我也会为本单位的损失感到心痛12345
如果有一天真的辞职的话，我会在感情上有些不舍 12345
当有人说我单位坏话的时候，我会感到很生气12345
我觉得自己与本单位没有感情上的联系12345
我不会离开本单位，因为我意识到此举将导致很多利益上的损失12345
在近期跳槽到其他单位，并不会给我带来更多的好处12345
如果抛开感情因素，我也愿意留在本单位12345
总体来说，现在离开单位是不划算的12345
权衡利弊，觉得离开本单位的成本损失将大于由此带来的好处12345
离开本单位的不利之一是选择机会很少12345
在近期离开本单位对我来说，代价不是很大12345
对我来说，在一个新的单位重新开始是很难的12345
如果我现在离开本单位的话，我的生活将被打乱 12345
我不得不待在本单位，因为我别无选择12345
如果辞职仅仅对自己有好处而会损害单位的利益那么辞职就是不应该的12345
一个员工在辞职的时候，不应该考虑到自己的行为对单位所造成的影响12345
员工在任何时候都不应该为了自己而损害单位的利益12345
我觉得今天的人们跳槽跳得太离谱了12345
即使对自己有好处，我也觉得现在离开单位是不对的12345
从一家单位跳到另一家单位对我来说，并不是不道德的12345
即使跳槽，员工也应该把因此对单位的损失降到最小12345
即使单位对不起员工，员工也不应该做有损于它利益的事12345
我相信忠于某一单位是很重要的品质，所以在道德上，我有义务留在本单位12345
即使已经有辞职的打算，也应该认真地把现有的工作做好12345
我在单位常常有历炼不同工作的机会12345
我的工作让我有发挥所长的机会12345
我对目前工作的负荷量感到满意12345
我在工作中有教导同事做事的机会12345
在工作中我能自由运用专业知识和判断力12345
在工作中有机会能以自己的方法来处理事情12345
我在工作中有服务别人的机会12345
就工作量而言，我满意每个月所得到的薪酬待遇 12345
我满意目前单位的工作环境12345
我同单位同事彼此相处融洽12345
我的工作让我感觉对未来有保障12345
在社区或朋友中，我会因工作而有受尊重的感觉 12345
我能从工作中获得成就感12345
我满意目前单位执行政策的方式12345
目前的工作会给予我升迁的机会12345
我对主管做决策的方式感到满意12345
我对主管对待我的态度感到满意12345
当我有良好的工作表现时会得到赞许12345
我常常想到辞去我目前的工作12345
我在明年可能会离开单位另谋他就12345
我计划在单位做长期的职业发展12345
假如我继续待在本单位，我的前景不会好12345
我保质保量完成交办工作12345
我一般都是创造性完成工作12345
我的工作任务总是比其他同事完成得更出色12345
我一般只谈论那些对同事或团体有益的事情12345
我能够做到公平地对待他人12345
我能主动地帮助他人12345
我经常利用休息时间工作以保证任务按时完成 12345
我的工作格外努力12345
我能主动热情地解决工作中的困难12345
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后记
中国正在经历一个以知识为主宰的全新经济时代，富有创造性的知识型工作成为这个时代的主要工作形式，知识型员工也因此成为企业创造和保持核心竞争能力的关键要素。知识型员工的去留和工作态度会直接影响到企业的绩效，因此，重新审视知识型员工管理既是现实需要，也是根植于中国大地的理论研究的必要。
我有幸在西安交通大学管理学院攻读博士学位，并选择这样一个研究领域，随后在天津大学管理学院做博士后期间，继续在这个方向上耕耘，这是我写这本著作依赖的一点基础。但是，写起来并不容易，值得欣慰的是，有西安交通大学的徐渝教授和天津大学的齐二石教授精神上的鼓励与鞭策，以及经济科学出版社出版中心的龚勋主任大力支持，再加上山西省软科学研究计划项目《山西研发（R&；D）人才流失动因模型构建与实证研究》（2008041042-4）的资助，才有机会完成这部著作。
这本著作始于博士论文选题。当时，中国科学院研究生院的周寄中教授正在主持国家自然科学基金重点项目《科技资源的优化配置与管理》（79730020），其中的一个子项目《科技人才优化配置研究》由我的博士生导师徐渝教授负责，我参与了其中的部分工作。这项工作是我首次接触关于“人”的管理问题，也深感人力资源管理的重要性。此项工作完成后，我申请到了山西省软科学研究计划项目《基于核心能力的山西科技人才资源优化配置模式研究》（031047-4）的资助。博士论文选题时，想节约点“成本”，拟将科技人才管理作为选题方向。但是，西安交大管理学院的风格是强调定量化研究，与国家杰出青年基金奖获得者徐寅峰教授探讨时，他的意见是“这方面的内容很难建立数学模型，除非你做实证研究”，这一意见引起了我的重新思考。经过上百篇相关文献研究发现，徐寅峰教授说的是对的，同时也发现，对于人力资源管理的研究而言，“经济契约”管理是经济学研究的内容，而且不再是学术研究的前沿，而“心理契约”管理是众多学者研究的热点。经历了反反复复的论证，最后把研究对象放在科技人才上，研究方法选择了实证研究，研究的切入点是组织承诺。当时正值科技人才“跳槽”的流行岁月，所以博士论文题目定为“基于组织承诺的科技人才流失控制”。经过两年半的努力，博士论文终于完成了，也深深体会到这一领域需要深入研究的内容实在是太多了。在论文的“结论与展望”里指出了雇主承诺（即组织支持）是有待进一步研究的内容，因此选择去天津大学管理学院做博士后，继续沿着过去选择的研究方向，从雇主承诺（组织支持）视角研究科技人才管理问题，并把“科技人才”范围扩大到“知识型员工”。
“双向承诺视角下知识型员工管理———理论与实证研究”就是在读博士和做博士后的工作基础上整理而成的。在此，我首先感谢我的两位导师，这里面凝结了他们的智慧与辛劳；同时，也要感谢山西省软科学研究项目的两次资助，没有资助完成这项工作是很困难的；更要感谢的这一领域不断探索的众多学者，没有他们的前期研究基础完成这项工作是不可想象的。在书稿整理过程中，经济科学出版社出版中心的龚勋主任提了许多真知灼见，使得书稿更加精练，在此一并致谢。
当然，作为国内知识型员工管理方面的一部探索性研究专著，肯定存在不少需要进一步完善和检验的地方，再加上时间仓促，有些问题的分析尚待深入，我热切希望得到专家、学者和管理实践者的批评和帮助。
朱少英
2008年11月20日
于天津大学42斋
