引导案例
有一位大师的授徒之方是这样的：这位大师在一次表演上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他已细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励。至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他，可以下一次再说啊！”讨论题：这位大师为什么这么做，说明了什么问题？从大师的这种行为，探讨领导的艺术性。
一、解决思想错位缺失的问题
1.营造一个良好的企业内外管理氛围结合中国社会环境和企业实际情况，正确地认识企业领导和管理。泰勒对管理的解释，正如很多教科书上所讲的，包含了领导，没有区分领导和管理。这是从企业整体的角度来看，没有涉及企业内部具体的人和事。如果把领导和管理当作具体的工作来讲，就有必要把它们区分开来。这时，就会发现领导者领导着整个组织的运作和方向，管理着与此相关的一切重大事项、关键环节，管理者管理着组织某个部分的运作。领导者和管理者是上下级关系，下级服从上级，部分服从全局。这是由企业面对的市场复杂多变的特征决定的，也是与行政管理有所不同的。中国的现实情况需要将二者加以区分。中国企业的层级很多，我们经常所看到和听到的“领导”，既是领导者又是管理者。在上级的领导下，他（她）是一个管理者；在他（她）所管理的本级组织，又是一个接受上级领导的领导者。那就是首先要通过管理实现上级组织的意图，同时，也要结合本级组织的实际情况有着本级组织长远组织规划思想。协调企业内部各种组织的关系，在企业管理上统一思想。我们知道，企业内存在正式组织和非正式组织。非正式组织通过非常规的方式对企业施加影响。正式组织又分为常设机构组织和非常设机构组织。非常设机构组织在非常时期发挥作用。另外，还有一种隐性的、不明显的业务链组织。某些人尽管不是领导者，但其凭借个人某种职权或者资力或者学术地位等，在组织中居于领导者地位，影响着该项业务的效率和方向。其他组织，如工会等，都会对企业管理产生一定的影响力。全员参与企业管理。我们把领导当成哲学、艺术、思想，把管理当成技术、行动。这样更便于我们去学习西方的先进管理经验。有着数十年在日本、中国台湾和内地等地管理企业经验的台湾人林荣瑞先生，专门编著了一本书叫做《管理技术》。这方面的书应该再多一点，比如说分为高级和初级。初级的书，要易学易用，受过义务教育的人基本上都能看懂，令企业内外“人人懂管理、人人会管理”。这样，就能避免有些人把管理看得过于神秘或者简单而制造“麻烦”，就容易形成统一的正确的企业管理思想。社会支持企业管理。站在有利于社会发展的角度，给企业生存发展以良好的空间，不让企业背负过多不应有的“包袱”。
2.领导者要善于学习，勤于实践谈到学习，自然就想到为什么要学、学什么、怎么学等。关于这方面的鸿篇巨著实在太多。一要注意理论的实质和应用前提、条件，经验的背景知识；二要系统地学习相关知识；三要从别人的经验中总结出有价值的思路、方法，尽可能地上升到思想高度；四要学习众家所长，兼收并蓄，以创新为目标。古代书法家说：学我者生，似我者死。只有创新，艺术才具有感染力、生命力。比如标杆管理方法，1996年世界500强企业中，有近90%的企业在日常管理活动中应用了此法，其中包括福特汽车、IBM等。然而他们在复印机刚刚问世时，以领先者施乐为标杆，结果陷入无休止的追赶游戏之中无法自拔，最后不得不退出复印机市场。在现实实践中，由于有的企业曲解标杆管理思想的实质，勤于模仿而疏于创新或者只模仿而不创新，不可避免地陷入企业经营战略趋同的误区和标杆管理的陷阱。松下幸之助说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”因此，克服标杆管理的局限性关键不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，坚持在学习中创新的思想。最后，要学以致用，敢于实践。在实践中检验学习的效果，在实践中总结，在学习中提高。
3.转变观念松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”由此看来，领导方式是需要与企业的发展匹配的。但是，领导方式的转变必须以领导者的观念转变为前提。如果有人说“我是领导，为什么要去‘恳求’，甚至‘感激’员工？”或者，“我是领导，这样做的话，我哪里还有权威？”“我是领导，员工就得听我的，否则，我哪里还有魄力？”“我是领导，成绩自然应该归功于我，企业发展了、壮大了，应该是政府、员工‘感激’我才对啊。”即使在民营企业里，如果有人说，“企业是我的，企业发展了是我的本事，我给了员工工作的机会，员工的‘饭碗’是我给的，何必如此费神。员工不干就走人，我可以另请高明。”这样，能转变领导方式吗？这种抱着“老子天下第一”思想的人，看不到员工的重要作用，他所领导的企业，注定是做不强、做不大的。即使侥幸成功，这种人也算不上真正的企业家，这种企业也是长久不了的。还有一种观点：企业不是我的，为什么要去“恳求”，甚至“感激”员工？我辛辛苦苦地管理着企业，又没有比他们多拿几分钱；即使多拿，那也是应该的，符合按劳分配嘛。上述两种观点的来源都是因为领导者没有干好、干长久的思想，只满足于把工作干起来。得过且过，自我感觉良好。西方有句谚语：罐儿再丑，找个盖子还是很容易。这样的领导者就像盖子。有的企业领导者，很想把事情干好。企业壮大了，在新的情况下，却又不知所措。但更多的是沉浸在过去的成就之中，总以为过去的方法是成功经验，最后采取老一套方法。殊不知，时移势易。从现实来看，改变观念不仅仅是某个人的事，而且是企业内各级领导甚至社会各方面的人的事，比如舆论、媒体。要关心干事业的人，给他们以宽松的环境，让他们履行起自己的职责来，充分发挥他们的聪明才智。当“员工有100名”时，领导者身先士卒，样样工作亲自指挥，其个人的作用可以发挥得淋漓尽致。企业发展了，上级领导赞赏有加，员工个个是打心眼里佩服。这时候领导者充满信心和希望，于是招兵买马，壮大队伍。“员工增加到1000人”时，按照领导管理幅度理论，工作不能亲自指挥，而只能是运筹于帷幄之中。正欲决胜于千里之外，外界有声音：此人变了，开始脱离群众了。“走自己的路，让别人去说吧”，对于民营企业领导者也许尚可，但是对于国有企业的领导者情况就大不同了。相关各级领导在这种声音面前，都会感到压力，都会采取不同的措施。比如说，有的选择走自己的老路，管理还是老一套，其结果可想而知；有的则是换人等。更别想“只要站在员工后面”的奇迹发生了。
4.领导者要树立“奉献、进取”的精神我们经常听到这样一句话：“你能干的，我也能干。”似乎在向世人昭示什么，但绝不是“你能干的，我也能干；你不能干的，我也能干，而且，干得很好。”因为，每个人内心都有一个标尺，随时都在自觉或者不自觉地用它去衡量判断事物。前者是把别人的标尺当作自己的标尺，亦步亦趋，发现差距，奋起直追。追上了，歌功颂德；没追上，分析总结妙笔生花，主要原因就是客观条件不如人。今后的措施就是屡败屡战，每年有进步（还可以用数据说话），精神可嘉。可谓成也英雄，败也英雄。无论是对企业还是对社会都是祸害无穷。后者则不同了。自己的标尺，随着企业的发展在变化。昨天用的是小学生的直尺，今天用的是皮尺，明天用的可能是光年单位，大有不畏艰险傲视群雄的风采。他们所表现出来的精神是锐意进取的精神，应该为企业、社会所推崇。但是，在一些人眼里，是看不到成绩的。比如用数据说话：昨天是20，今天还是20，明天可能是还不到0.2.因为这些人还抱着“不怕不识货，就怕货比货”的观念来看待新生事物。更为严重的是：“你能干，干了也白干；我不干，金钱照样赚。”大肆采取骗取、剽窃等手段扰乱秩序。或者，“我不能干，我要让你也不能干。”“武大郎开店”，彼此彼此，就没有“闲言碎语”，甚至美其名曰市场竞争就是要争夺市场份额。若是在企业内部，真是把市场理论灵活运用到“家”了。这些现象也许不广泛，更不普遍存在于我们的市场、企业中，但其危害性照样不可忽视。它就像我们身体里的毒瘤一样，随时在侵蚀我们市场、企业的生命活力。不仅不利于企业生存发展，还阻碍了未来的企业家成才的通道。这就要求我们的有识之士放眼天下和未来，共同努力净化我们的软环境。
二、增强善于观察判断、审时度势的能力
1.察言观行，善于识人这是正确分析问题、处理问题的重要前提。领导者要做事，首先就要用人。要做正确的事，就要正确地用人。合适的人才能正确地做事，从而保证正确的事达到预期的目的。
（1）防止心理学上的“知觉差异”。《淮南子》记载：宓子贱的一位客人介绍他的朋友来见宓子贱。那人走后，宓子贱说：“你的朋友有三处不对的地方：看见我就笑，是轻浮，不严肃；与我交谈时不称他老师的名号，是背叛他的老师；与我初次见面却无所不谈，是不懂礼貌。”客人说：“他看见你就笑，是正直坦然的表现；谈话不称自己老师的名号，是师生交往融洽且无门户之见；初次见面就无所不谈，是忠厚老实的表现。”这个故事里谁的意见更有道理呢？如果客人没有私心，我更相信他的分析判断。如果客人有私心，那有另当别论。故事告诉我们，脱离过去的事实根据的主观判断，是多么的危险。当今社会，一些人为了个人的名利，学会了刻意伪装自己以达到个人的目的。辨才、识才更难。难怪西方国家招聘选拔人才的方式五花八门。美国标准石油公司里，有一位小职员名叫阿基勃特。他远行住旅馆的时候，总是在自己签名的下方写上“每桶四元标准石油”的字样，在书信及收据上也不例外，签了名，就一定写上那几个字。他因此被同事叫做“每桶四元”，而他的真名倒没人知道了。董事长洛克菲勒知道这件事后，大感惊讶地说：“竟有职员如此努力宣传公司的声誉，我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。后来，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事长。
（2）克服情感性格上的障碍，特别是思想上的障碍，防止“主观差异”。同样是半杯水，有人说，还有半杯；有人说，只剩下半杯。听者，会得出两种截然相反的判断：前者表示还有不少的水，水量没有问题；后者表示水不多了，水量有问题，需赶紧解决。说话者如果明确地说出结论，也就无事了。但实际中，说话者有时是故意这样做，希望听者作出错误的判断，而自己又能推卸情况反映不实的责任。有时是说话者的性格使然，有时是听者“将错就错”。对待人情类“思想障碍”，我们现在采取的“回避制度”是一个可行的办法。从长计议，还是要用“道德观”来解决“人情关”。对待有脾气类“思想障碍”，方法很多。
（3）多方面观察求证，防止“方法差异”。对重大、关键人事问题，力戒先入为主，要多方面观察求证。研究人才的特点，对待具体问题普遍性和特殊性相结合。比如，人才大都有一些个性，表现方式显得“另类”。他们在有脾气类“思想障碍”的人眼里，不会是人才。
2.明察秋毫，判断入理人们对待眼前的事物，有时熟视无睹而旁观者清；有时不识庐山真面目，只缘身在此山中；有时一叶障目，只见树木，不见森林。对简单的事物，观察判断事物与观察判断人有相通之处；对复杂的事物，领导者要组织企业内部人力去研究，情况就要复杂得多。我们日常面临大量的简单事物，通过反复实践，触类旁通，练就“见一叶而知秋”的本领。这是很重要的，是领导者的一项基本功。
3.审时度势，具有战略眼光作为领导者，既要明察秋毫，又要“不为浮云遮望眼”，看大局，看长远。昨天，成绩与失败都已经过去，既不能躺在过去的温床“坐吃山空”，也不能痛苦地“刻舟求剑”，身陷其中不能自拔。今天，做好每一件事情，特别是要认清今天的形势，分析趋势。看大势，才能临危不乱：顺势而为，才能“临渊飞越”，而不是“临渊而惧”。明天，是今天的方向，要有远大理想。在空间上，既要看到本地的、中国的资源和市场，也要看到全球的资源和市场；既要看到有形的，又要看到无形的。在信息时代，互联网正在改变着企业的竞争范围和方式；在企业内部，正在改变管理方式和手段。在政策、文化等影响企业生存发展的重要环境因素上，不仅要研究此时此地的因素，还要了解、研究彼时彼地的因素。
三、建设一支好的队伍，增强执行力
1.健全制度建设一支好的队伍，必须有健全的制度。机器的各个部件、各个零件自如的运转，是经过周密设计的。在企业里，制度就是规定职权和程序，是企业内部管理的基础。有了科学化的制度，就具有高效运转的先决条件。制度的不断完善，需要领导艺术。领导者要随时掌握制度的不适应性、不完备性等缺陷，并适时地修改。同时，在执行过程中，要及时地纠偏和补漏。
2.以身作则在制度面前，企业领导者必须以身作则。所谓正人先正己，企业有了制度，运转良好的前提是制度有效。机器和人都会受到干扰，最有力的干扰来自于操作者本身。不按程序办事与机器零件坏了不修理是一样的结果。首先，要保证制度具有相对的稳定性。制度体现了领导者的思想和权威。一切制度在认真设计的基础上，要经过充分的实践检验，不能为一些细枝末节而使制度朝令夕改。否则，领导者也会失去威信。其次，在制度的执行过程中，领导艺术通常表现在例外上，而不在制度内。过多地施展领导艺术，则没有制度存在的空间。更要防止假“领导艺术”之名，行个人目的之实。在企业里，出现问题和不足时，领导者经常因害怕承担责任而将原因归结于外部。领导者应当尽可能多地承担责任，带动职工找出内部的真实问题。
3.选好人在企业里，把人分为下级领导者和职工。把人选进企业是为了安排在一定的岗位上，因此，在选择人的过程中已经开始用人了，属于静态的用人。在企业内部选下级领导者更是属于用人范畴。企业领导者明确想要做什么以后，其次就要明确自己想要什么样的人，不想要什么样的人。一般地说，企业需要有才能、有诚信、识大局、有眼光的人。由于工作任务对人的需要不同，且人有多面性和不稳定性，因此，选人的条件、方法名目繁多，企业所付出的成本也不同。选人时一般应把握以下原则：
（1）选人时，“才能够用就行”。不随意提高条件，更不能“叶公好龙”。企业内部所有职工根据工作任务的复杂程度可以分为两类：一类是从事简单劳动的，现在和将来都不需要经过很多培训的职工；另一类是从事复杂劳动的，不仅需要培训，而且还要求有一定发展潜力的下级领导者、职工。在选第一类职工时，比如看守大门的职工，不一定需要高学历；在选第二类职工时，比较难把握，既要满足当前的需要，同时，应该根据企业长远规划，适量地储备人才。
（2）选人的要求条件以适度为要，不必面面俱到。人无全才，主要是要突出工作任务的特点，比如说，对需要经常授权独立工作的岗位，诚信尤为重要；劳动强度大的岗位则需要身体强壮。
（3）重视整体功能的发挥。有的岗位之间相互协调程度较高，强调协作精神。有的岗位之间协调性要求不高，适度考虑整体功能的搭配，不仅可以扩大选人的范围，还可以在用人过程中培养企业的协作精神。
（4）重视选人的方法和选人成本，设计、组织实施好选人的方法、程序。要将一般岗位和重要岗位区别对待。针对重要岗位的选人，要防止过程轰轰烈烈，一定要符合程序要求，否则结果是费力、费时，被选的人却不完全适合工作需要。
4.用好人用人有静态用人和动态用人之分。把人用在某个岗位上，属于静态用人；把人用在某件事情上，属于动态用人。在实际工作中，这两种情况都要重视。人尽其才是用人的理想状态。现实中几乎不可能完全做到，特别是在人才济济的组织里。在就业机会比较少的情况下，这个问题会更加普遍和突出，因为一些人才为了能得到一个就业机会，常常不惜“大材小用”。这看似是一个很难解决的问题，实则不然，事物都是一分为二的，优秀的企业领导者可以变坏事为好事。有这样一个管理理念：只有一流的主管才能保有一流的部属；二流的主管只能保有三流或不入流的部属。一流的主管可以充分利用一切资源做好今天和明天的事。但是，作为企业领导者，至少要用好关键、重要岗位的人，对组织有影响力的人以及未来发展需要的人。建立举贤任能的用人制度。只有重用德才兼备的人，才能留住才华出众的人。领导者具备了善于识人的本领，就可以根据工作特点设身处地地结合下级的个人专长，把企业内部发现的人才用在合适的事情或者岗位上。适时适当地授权，防止毫无原则地向下“越权”。授权不仅可以激励和锻炼下级（包括职工）、培养人才，还可以节省上级领导者的时间和精力，以便更好地去抓领导工作而非具体的某几项不重要的工作。与授权相反，领导者向下“越权”会带来负面影响，因此要注意防止这种现象。正确的授权做法是：择人授权；当众授权；授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权力收回；授权不授责；授权有禁区。当然，也要注重授权所带来的问题，比如，权力失控，“反授权”或者下级的“越权”。所谓“用人不疑，疑人不用”是从具体工作具体细节方面来讲，在大局上不能失去领导。另外，适时适当地调整岗位，包括提拔下级领导者也是“授权”（准确地说，应该叫分权，分权应该同时赋予明确的责任）。大材小用难以久留。事物都是发展变化的，企业在发展，职工和下级的才能在工作中会取得不同程度的进步。因此，要从工作需要、机构调整、挑选更为合适的人选、锻炼骨干等角度出发，及时地调整人员岗位。我们不提倡因人设岗，但在必要时，完全是可以的。在用人上，用人所长，不可求全责备。尺有所短，寸有所长。领导者首先要经常检讨自己是否存在用人失误。比如，制度设计失误，用人失察之误等。对职工的失误，要帮助其正确分析错误的原因，并根据情况给其以发展的机会。
四、实训技能与拓展张秉坤同志刚调任某市液压件厂厂长。张厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并将其改得公平合理，才能令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金10元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再回厂，有个堂而皇之的因公晚来的借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，作为孩子妈妈家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。该厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；尽管很早出门，仍难免迟到。张厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松散，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣10元，算个啥？但张厂长斟酌再三，觉得这条厂规一定要改，因为10元钱虽少，但如果工人觉得不公、不服、气不顺，就会影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过张厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。张厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，张厂长断然说道：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，张厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，张厂长追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去，一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”张厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小、破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。张厂长想，全厂194名女工，分两班每班也有近百人，淋浴一次要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些情况欠调查了解了……下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不……
讨论题：
1.张厂长为什么会作出案例中的决定？
2.如果你是张厂长，你该怎么办？
本章小结
本章复习思考题
1.领导的内涵是什么？
2.团队领导方式有哪些类型？
3.如何提高团队领导的艺术性？
延伸阅读测试：你的领导心理素质如何问卷共有52道题，每道题的选择答案为“好”、“一般”、“差”三种。请你根据自己的情况，如实地将你的得分直接填入每一题后。
（1）求实：精通业务，工作有条不紊，严肃认真。
（2）负责、守信用：能可靠地履行承诺，对所承担的工作敢于负完全责任。
（3）热爱工作：对本职工作有浓厚兴趣。
（4）乐观态度：不为暂时失败而沮丧，对最后的成功充满信心。
（5）创造力：努力创造更富于独创性的工作方法。
（6）应变能力：能迅速寻找到出路，摆脱困境。
（7）生产能力：能进行高效率的劳动。
（8）果断性：不畏困难和艰险，决心既下，则坚持到底。
（9）坚定性：能顽强地克服前进道路上的障碍。
（10）首创精神：对生产和社会问题经常发表建设性意见。
（11）感召力：善于鼓励群众，使他们产生热情。
（12）目的性：对所做的工作目的明确。
（13）洞察力：能洞察那些被其他现象掩盖而不易发现的事实。
（14）组织性：善于调动自己部属的积极性以服从大局。
（15）有威信：在群众中有影响力，受到群众信任。
（16）逻辑性：能有步骤地思考问题，经过深谋远虑，证据充足地推出结论。
（17）幽默感：善于发现和使用笑料。
（18）预见性：善于对将会发生的事情作出正确预测。
（19）判断力：能下决心做事，对上下级工作作评价时仔细、准确。
（20）批判性：对一切问题都努力作出自己的思考和评价。
（21）分析能力：善于对事实、现象甚至其微小细节作详细分析。
（22）活动、任务、计划：能准确、及时地掌握企业各方面的情报。
（23）文化、专业：具备一定的文化、专业知识。
（24）独立性：在无人帮助的情况下，亦能作出决定并付诸实施。
（25）精力充沛：能长时间紧张工作，完成不断交给自己的复杂任务。
（26）选择最佳方案：善于选择最简便、经济的方法来完成任务。
（27）分配任务：善于根据手下人员的能力，妥善地下达任务。
（28）制订计划：善于选择完成任务的最佳时间与方法。
（29）处理关系的能力：经常考虑到和其他有关部门的关系，能协调部门之间的工作。
（30）监督工作：经常检查手下人员完成任务的及时性与准确性。
（31）工作经验：拥有丰富的实践经验和职业技能。
（32）创造性思维：思维具有独特性、多样性，不受陈规旧俗约束。
（33）诱导能力：善于说服和激发员工的工作兴趣和积极性。
（34）创造良好的关系：善于创造出能积极影响生产的正常团体关系。
（35）善于领导：能合理安排集体的工作与生活。
（36）创造劳动气氛：善于在生产过程中激励工人的工作热情。
（37）知人善任：善于根据每个人的个性特点恰当用人。
（38）对下属要求严格：要求下属高品质、及时地完成任务。
（39）关心下属的成长：争取机会帮助下属提高技能，关心他们的晋升。
（40）不压制他人：在生产和社会生活中尊重别人，给别人充分发挥能力的机会。
（41）办事讲究分寸：严格遵守行为规范，处理人际关系讲究分寸。
（42）相信别人：以正直、诚恳的态度待人，信任人。
（43）公正：用毫无偏见的态度对待所有同事。
（44）集体主义：个人利益服从团体利益，对团体事业责任心强。
（45）廉洁正派：待人坦白诚恳、为人和善。
（46）解决问题：善于解决各式各样的复杂问题。
（47）了解他人：熟悉团体成员的个性特点。
（48）自信心：相信自己的力量和潜力。
（49）自我成长：努力发展自己的个性，提高知识技能。
（50）富有自我牺牲精神：随时准备为实现共同目标牺牲个人利益。
（51）严于律己：能以高标准要求自己。
（52）勇于自我批评：勇于发现并敢于承认自己的缺点、错误。测试标准：“好”得3分，“一般”得2分，“差”得1分。测试报告：随着现代科技的迅速发展，社会分工愈来愈走向复杂化、专业化，这对每天都要与大量的人、事、物打交道的管理干部提出了更高的要求。现代团队领导者应该具备哪些客观条件呢？总结起来有以下几个方面：
（1）工作态度；
（2）工作作风；
（3）知识；
（4）智能品质；
（5）技术组织能力；
（6）行政组织能力；
（7）对人的态度；
（8）对自己的态度。测试结果：
（1）145～156分：优秀。你具备企业领导应具备的健康心理素质，你是一个出色的现代管理干部。
（2）120～144分：良好。你基本具备企业领导应具备的心理素质，只是你应在低分的若干项目上加以改进。
（3）87～119分：一般。作为企业领导，你的心理素质一般，除非接受系统训练和长期锻炼，否则你很难成为一名优秀的企业管理干部。
（4）52～86分：较差。你从事企业管理的心理素质较差，也许你非常想从事管理工作，但你必须正视自己在这一方面的不足，进而从头学起，争取在一段时间内赶上来。
