引导案例
IBM全球服务公司的“实践团队”，与HP公司的“知识团队”、施乐公司的“家庭小组”、世界银行的“专题小组”等大致相同，是指企业中具有相似的工作岗位或共同背景的员工组成的团队或集体，这些团队的成长和发展一直是西方企业文化建设的重点。实践团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织。迄今为止，共有60余个实践团队分布在IBM服务的国家之中。到2000年底，有76000余名从事知识管理的专业人员在全球服务公司的智力资本管理网站进行了注册，有20000余人参加了实践团队组织的活动。专业人员的这种参与热情以及实践团队的长期存在，说明全球服务公司采取的这种方法取得了相当的成功。实践团队具有如下共同的特点：
（1）团队的成员来自世界各地，具有共同的团队意识。
（2）成员负责某一领域的知识管理工作。如管理智力资本、制定知识管理规则等。其中，智力资本管理包括：收集、评估、整理、传播团队共享的知识，观察和研究这些知识的发展变化情况。
（3）团队生存和发展的经费来自企业的赞助。
（4）实践团队既不是正规的单位，也不是正规的组织。实践团队的内容涉及企业众多的领域。例如，在培育IBM的核心能力方面，涉及企业制度管理、新技术的试验、产品开发、组织变革等；在开拓市场能力方面，涉及电子商务、产品包装设计等；在产业门类的分布方面，涉及汽车、石油化工、物流、金融保险、卫生保健等。由此可以看出，实践团队的演进对于企业文化的变革具有重要的作用。实践团队的演进具体分为五个发展阶段：成立期、动荡期、稳定期、高产期、调整期。在不同阶段，实践团队表现出各自的特征，而且后一发展阶段涵盖了前一阶段的功能。从IBM全球服务公司实践的例子来看，团队的演进有时并不是完全按照五个阶段层层递进的，有时团队的演进在两个阶段之间徘徊，有时团队从一个相对稳定的阶段突然跃升到更高的阶段，但整体说来团队的演进有一个包括五个阶段的生命周期。讨论题：从IBM的实践团队探讨：团队的建设大概需要几个阶段？这几个阶段的相互关系是什么？
一、团队建设的几个阶段通常，团队建设可以分为五个阶段：成立期、动荡期、稳定期、高产期、调整期。
（一）成立期即团队形成的初期。在这个阶段，团队的创建人必须根据团队的任务、目标来思考创建一个什么样的团队，即团队类型，团队的规模应该控制在多少人，应该包含哪些必需的技术人才、管理人才，各自的角色是什么，对这些初步的内容必须拿出一个明确的规划来。因为如果目的不清，在选择团队成员的时候就会出现不知如何配合的问题。
1.成立期团队成员的行为特征
（1）被选入团队的人既兴奋又紧张。
（2）高期望。
（3）寻找自我定位，试探环境和核心人物。
（4）有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。
（5）依赖职权。
2.团队组建的两个工作重点在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。其特点是团队的目的、结构、领导都不确定，团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段就结束了。在这个阶段，主要应完成以下两方面的工作：一方面是形成团队的内部结构框架；另一方面是建立团队与外界的初步联系。
（1）形成团队的内部结构框架。团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。在其形成过程中，下列问题是我们必须要明白的：①是否该组建这样的团队？②团队的任务是什么？③团队中应包括什么样的成员？④成员的角色分配如何？⑤团队的规模要多大？⑥团队生存需要什么样的行为准则？
（2）建立团队与外界的初步联系。这主要包括：①建立起团队与组织的联系；②确立团队的权限；③建立对团队的绩效进行考评、对团队的行为进行激励与约束的制度体系；④建立团队与组织外部的联系及协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。在团队组建之初，团队成员比较关注所要做的工作的目标和工作程序。在人际关系的发展方面表现为：成员之间相互了解和相互交往，彼此容易表现出一种在一起的兴趣和新鲜感受。所有团队成员需要明白的是“人们对我的期望如何？我如何才能融入团队？我们该做什么？有什么规矩？”在行为方面则可能表现为：在完全了解形势之前，不会轻易投入；承受着可能的对个人期望的模糊和不确定状况；保持礼貌和矜持，至少一开始不表现出敌视态度等。
3.如何帮助团队度过第一阶段
（1）宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后，取得什么样的成就，达到什么样的规模。
（2）明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。
（3）为团队提供明确的方向和目标。在跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果连自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属还会有信心吗？
（4）提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布、市场占有率分别是多少；计划在这个区域投入多少资本。
（5）帮助团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道彼此是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身怀什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。
（二）动荡期团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，虽然说团队成员接受了团队的存在，但对团队加给他们的约束，仍然加以抵制。而且，对于是否可以改变这个团队，还存在争执，互不帮助。在这一阶段，热情往往让位于挫折和愤怒。抗拒、较劲是常有的现象，那些团队组建之初就确立的基本原则可能像暴风中的大树一样被打倒。这个阶段之所以重要，是因为如果团队成员可以安全通过的话，出现在面前的就不再是支离破碎的部分，而是团队本身了。
1.团队在动荡期阶段的表现
（1）期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。
（2）有挫折和焦虑感：目标能完成吗？
（3）人际关系紧张（冲突加剧）。
（4）对领导权不满（尤其是出问题时）。
（5）生产力遭受持续打击。随着时间的推移，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼、互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方，比如团队的领导朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了？团队对于团队的目标也开始怀疑了，当初领导者很有信心地要达成某个目标，但经过一两个月的检验，发现基本上是高不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导权产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段人们更多地把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时候遭到持续性的打击。
2.动荡期的特点团队动荡期的特点体现在以下三个方面：
（1）成员与成员之间的动荡。团队进入动荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。此时，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、情绪化严重及向领导者挑战的情况。其结果是，一些人可能暂时回避，一些人甚至准备退出。
（2）成员与环境之间的激荡。首先，这种激荡体现在成员与组织技术系统之间的激荡。如团队成员在新的环境中可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出差错。这时最紧迫的是进行技能培训，使成员迅速掌握团队采用的技术。其次，成员与组织制度系统之间的激荡。在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等。但是，由于这些制度是在组织范围内制定和实施的，相对于小范围的团队来说未必有效；也就是说，针对性差。所以制定适应团队发展的行为规范已迫在眉睫。再次，团队成员与同组织其他部门之间的关系磨合。团队在成长过程中，与组织其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要进行很好的协调。最后，团队与社会制度及文化之间的关系也需要协调。
（3）新旧观念与行为之间的激荡。团队在动荡期会产生新旧观念与行为之间的激荡。在传统组织中进行团队建设将不得不面临一系列行为方式的激荡与改变，在这一过程中，团队建设可能会碰到很多阻力。如成员可能会因为害怕责任、害怕未知、害怕改变等而拒绝新的团队行为方式；领导也可能会因为可能的权力变小而拒绝许诺等。这时需要运用一系列手段来促进团队的成长。
3.如何帮助团队度过第二阶段
（1）度过动荡期最重要的问题是如何安抚人心。首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时地化解这些权威和权力，绝对不允许以一个人的权力打压其他人的贡献。同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。
（2）准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种不均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。
（3）需要调整领导决策，鼓励团队成员参与决策。
（三）稳定期经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。在这个阶段中，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。
1.稳定期的特征稳定期的人际关系开始解冻，由敌对情绪转向相互合作，人们开始互相沟通，寻求解决问题的办法，团队这时候也形成了自己的合作方式，形成了新的规则，人们的注意力开始转向任务和目标。通过第二个阶段的磨合，进入稳定期，人们的工作技能开始慢慢地提升，新的技术慢慢被掌握。工作规范和流程也已经建立，这种规范和流程代表的是团队的特色。在这一阶段，团队面临的主要危险是团队的成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好建议。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默。给团队成员新的挑战以显示出彼此之间的信任。
2.如何帮助团队度过第三阶段团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。团队文化不可能通过移植实现，但可以借鉴、参考，形成自己的文化。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些正面的建议，生怕得罪他人。
（四）高产期在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。至此，人们已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接受团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了了解，增进了友谊，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量。
1.高产期团队的特征
（1）团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题。
（2）用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源。
（3）团队成员自由而建设性地分享观点与信息。
（4）团队成员分享领导权。
（5）巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感。
2.如何带领高产期的团队一个高绩效团队，维持得越久越好。主要方法如下：
（1）随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不需要改变它，时间推移了工作方法也需要调整，所以要保持团队不断学习的一种劲头。
（2）团队的领导行如团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作团队的一分子去工作，不要把自己当成团队的长者、长官。
（3）通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的团队中，应该鼓励团队成员，给他们一些承诺，而不是命令。有时资深的团队成员反感自上而下的命令式的方法。
（4）要给团队成员具有挑战性的目标。
（5）监控工作的进展，比如看一看团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就，毕竟大家经过磨合已经形成了合力，所以团队的贡献是至关重要的。当然也要承认个人的努力。
（五）调整期古话说，天下没有不散的筵席。任何一个团队都有它自己的寿命，高产期的团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。调整期的团队可能有三种结果：
（1）团队的任务完成了，先解散。伴随着团队任务的完成，团队的使命要结束，面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很好的默契，但时间这么快，团结紧密的时候又面临解散；也有一些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着他们。人们的反应差异很大，团队的士气可能提高，也可能下降。
（2）团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整期。经过短暂的总结、休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的团队又宣告成立，可能原来一部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟团队的目标是有关联的。
（3）对于表现不太好的团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队的规范。通常团队不能达到目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套有系统的方式和方法。
二、实训技能与拓展某企业在一次创业时，管理者的下属只有10位员工，大小事情都由他来决定。当每位员工只有一个问题时，他可以作出决策。现在企业已经发展壮大，他面对的是100位员工，由于外部环境的变化，每位员工的问题可能不止一个，假定是两个，那么总计200个问题。虽然管理者的能力也许有所提高，现在一天能处理20个问题，但当他面对100位员工提出来的200个问题时，全部解答完要花10天的时间，而且每一天又会增加很多新的问题。讨论题：在企业发展的不同阶段，企业的团队也面临着不同的问题，请问该如何面对、处理这些问题？
