引导案例
草原上有很多野牛，每当雨季来临时，它们就聚集到水草丰美的地方，享用大自然赐予的美餐，养得膘肥体壮。这些野牛虽然长得很壮，但彼此之间并不团结，只要事不关己，就作壁上观。野牛的肥美引来了很多垂涎欲滴的食肉动物。一天，一只观察许久的狮子终于向其中一头野牛发起了进攻，这头被饥饿的狮子追赶得走投无路又疲惫不堪的野牛因为得不到同伴的帮助，最后变成了狮子的美餐。过了两天，尝到甜头的狮子又对另一头野牛发起了进攻，这头野牛两天前曾目睹同伴被吃而不去帮助，还侥幸自己逃过一劫，现在也遭到了同样的命运，在同伴冷漠的自保中丧命狮口……于是，草原上的野牛因为自己的冷漠和对危机的迟钝反应，以及他们的侥幸心理和不团结，数量在一天天减少。
讨论题：
从本案例显示的“森林法则”中，探讨为什么会出现“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的现象？在团队建设中存在哪些误区？
一、团队建设中存在的阻力
1.来自组织结构的阻力
（1）传统的等级官僚体制限制团队的发展。因为它主张自上而下的管理方式，团队很多时候需要拥有相当的自主权。从某种意义上来说，是对传统组织结构的一种挑战。
（2）死板而没有风险的企业文化。企业是越稳越好，但事实上成熟的企业都鼓励边缘化的探索，鼓励做一些有风险、有益的尝试。这为企业未来的生存和发展带来新的渠道和发展路径，团队在这方面其实是一种很好的尝试。
（3）从信息传递看，传统组织结构往往是自上而下的。而团队中的个体之间，成员和领导之间，甚至团队和团队之间都可以进行信息传递，可能是自上而下，也可能是自下而上，甚至可能是在平级当中进行传递。
（4）部门间的各自为政。传统的组织结构中有生产部门、销售部门、研发部门、客户服务部门，每个部门都有自己的部门职责，他们各自为政，不太喜欢让相互融洽交流的团队方式打乱他们应有的阵地。但由此带来了许多问题和麻烦，公司的销售业绩上不去，销售部门说生产部门没有生产出合格的产品，次品率太高，卖不出去；生产部门说研发部门研发出来的产品没有考虑到生产的工艺和流程，所做的开发就目前的技术、设备和人员的技巧是做不到的；研发部门说只有按照他们所设计的来生产才具有竞争力。这就导致了组织的堕落、衰退，团队有时可以整合这些力量。一个市场研发的团队过去是由研发部门自己承担，但今天吸收了来自各个不同部门的成员：可能有生产部门的成员，他们来确定研发与生产工艺如何衔接；可能有销售部门的成员，他们了解顾客需要什么样的产品。今天的研发部门其实是一种跨部门的团队合作，只有这样研发出来的产品才能在生产、销售、客户服务等环节上被大众所接受。
2.来自管理层的阻力
（1）管理层担心一旦有了团队，管理层就失去了应有的权力和定位。
（2）管理层担心组织机构不再需要他们了。
（3）团队成员认为没有及时地授予团队权威和责任。
（4）管理层没有及时提供足够的培训和支持。
（5）管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则。
3.来自个人的阻力
（1）既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承认？个人的成就感从哪儿来？
（2）如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？
（3）个人害怕团队会给他带来更多的工作。
（4）团队成员害怕承担责任。
（5）团队成员担心团队在一起工作时会出现新的冲突。
二、团队建设中存在的误区
1.误认为团队利益高于一切，将团队等同于一般群体很多企业认为培育团队精神就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。这使许多企业重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性就意味着没有创新，这样的团队只有简单的复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合，更是能力的有机结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势。团队是由个体结合而成的，但它不是简单的人群组合，而是由一群心理上相互认知，行为上相互支持、相互影响，利益上相互联系、相互依存，目标上有共同向往的人们结合在一起的集合体。认为团队就是一般群体，这种认识是错误的。群体是由有着共同目标、在心理上相互依赖、在行为上相互影响的个人构成的人群有机体。团队是群体细分出来的一部分，它是优秀的群体，如果把团队等同于一般群体，就忽视了团队能够提高效率的优势，还会使团队成员丧失一定的创造力。
2.重人情，轻纪律，害怕冲突不少企业在团队建设过程中过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，使制度形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众。很多人认为团队合作就是要保证内部和谐，任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结，不利于增强团队凝聚力。这种对于团队内部冲突的畏惧，主要来自两种担忧心理：一方面，很多管理者害怕团队中的冲突会使他们丧失对团队的有效控制，并且担心有些人的自尊心会在冲突过程中受到伤害；另一方面，一些团队的管理者认为冲突和争吵会浪费时间，不能保证留出更多时间来实施决策，投入到他们认为“真正的”工作中，从而可能降低团队的工作效率。于是，一些团队的管理者往往通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这显然是对团队和谐的认识误区。因为，团队无原则的和谐，可能将需要解决的重大问题掩盖起来，久而久之，这些未解决的问题会更加棘手。鼓励团队内部建设性的、没有戒备的争论，识别虚假的和谐，保持良性的冲突，可以保证决策的科学性和成员对决策的充分理解和执行。实践中，很多在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够坚守和不折不扣地执行决策的团队。缺少良性冲突、无原则地回避矛盾的团队，作出的决策也许是不可能完成的任务。良好而持久的合作关系需要积极的冲突来促使其前进，但在很多情况下冲突被视为禁忌，你所处的职位越高，就越容易发现你的同事们花费很多时间和精力试图避免激烈的争论，所有成员都在处心积虑地维持表面的和平。
3.逃避责任，缺少投入，不公平的竞争环境在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候，不能够给予提醒。团队成员逃避责任的主要原因是不愿在指出别人不妥的行为之后造成人际关系的紧张，或者倾向于有意避免不愉快的谈话，即使对同事的表现心怀不满或怨恨，他们也会把责任层层推卸或压在团队领导身上，而置企业整体利益于不顾。优秀的团队则能够消除这些顾虑。在团队中，投入由两步组成：阐明问题，达成共识。优秀的团队可以在很短的时间内达成共识，大家都同意按该决定进行工作，即使先前反对这项决定的人也是如此。而问题团队则相反，大家行动迟缓，重要的决策迟迟不能作出，直到出现确凿的证据，这样看起来可能很谨慎，但却导致了团队内部行动迟缓、缺乏信心的风气。投入欠缺的团队具有以下表现：
（1）队伍中的指令和主要工作任务模糊不清。
（2）由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机。
（3）反复讨论，无法作出决定。
（4）团队成员对已经作出的决定反复提出质疑。如果一个团队内部没有公平的竞争，团队成员将在失望、消沉中最终选择以“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种“披上团队外衣的大锅饭”。企业只有通过引入公平竞争机制，实行奖勤罚懒、奖优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分发挥，团队才能长期保持活力。
三、实训技能与拓展方太集团是中国本土企业中生产厨房电器、特别是油烟机的第一个品牌，它有一个很好的理念——“我是一切的根源”。企业里的每个人，自我负责和相互负责相结合，运营过程中出现问题，我的是我的，你的也是我的，我的也是你的，大家为了一个整体的团队绩效而努力，每个人都在为公司创造价值。有这样一个故事：1998年，方太厨具在沈阳设立分公司后，派了三个浙江小伙子去开拓市场。一天，一个客户一次买了两台抽油烟机，没想到都漏油。女主人非常恼火，因为方太这个品牌的六大特点中第一个特点就是不漏油。她马上给沈阳分公司打电话，要求服务人员一小时之内必须赶到，否则投诉。当时这三个小伙子正陪另外一家分公司的经理吃饭，接电话的小伙子当时就傻眼了，另外哥俩也大眼瞪小眼，谁都不说话。旁边的分公司经理说，人家让你一小时内赶到，怎么还不去？看到这三个人不太有经验，分公司经理说这顿饭咱甭吃了，你们三个留一个在家值班，其他俩人带上两台抽油烟机跟我去。到了用户家楼下，分公司经理说，你们哥俩在下面等我，我打电话你们再上去。他上去刚敲开门，女主人就劈头盖脸一顿数落，很不客气。他诚恳地说：“对不起，这是我的错。”接着就是一个90度的鞠躬。女主人当时就愣住了。就在这时候，分公司经理又说了一句：“对不起，这是我的错。”然后又来了一个90度鞠躬，“对不起，这是我的错。”局面这才有所缓和，经理说：“对不起，我能进去看一下吗？”进到厨房一看，问题很明显，他马上说：“真抱歉，影响了您的生活和情绪。很抱歉，这是我的错。您看这样行不行，我们带来两台新的给您换上，有什么问题咱们明天再说，别影响您的情绪。”这时，他又打电话让那哥俩把那两台抽油烟机拿上来，换好之后，又客气地说：“对不起，由于我们的问题导致您心情很不愉快，真的很抱歉。今天您先用，明天我们再来解决问题。”
讨论题：
1.这件事情本来和这位分公司经理没有任何关系，他当时为什么这样做？他这样做，反映了什么问题？
2.如果你是该公司的员工，遇到这种情况，你该怎么做？
本章小结
本章复习思考题
1.高效团队的特征是什么？
2.试述团队建设的原则。
3.列举出分别处于团队五个不同阶段的实例各2～3个。
4.团队的建设过程一般分为哪几个阶段？都有什么特征？
延伸阅读测试：你创建的团队健康有效吗？如果想要了解自己团队的现状，特别是想知道通常我们组建的团队是否健康有效，以及自己的团队具体表现如何，可以从以下五个方面来评价团队：
（1）成员共同领导的程度。这是指一个团队的每一个成员都可以并有义务分享一份领导责任、一个团队是大家共同来领导的。如果一个团队是独裁专制性的，那它的健康水平也较低。
（2）团队工作技能。这是指成员在一起工作相处的技巧。
（3）团队氛围。这是指团队成员共处的情绪和谐度和信任感。
（4）凝聚力。这是指团体成员对目标的一致性。
（5）团队成员的贡献水平。
这是指团队成员为履行自己的责任所付出的努力和成就程度。也就是说，团队领导在建设团队方面，应当考虑从这样五个方面入手。如果一个团队在这几个方面都很出色，那它也就会是一个优秀的团队，也就必定会是一个高绩效的团体。
测试方法：活用1～4分评定下列各种陈述是否符合你所在的团队。选择“不适合”得1分，选择“偶尔适合”得2分，选择“基本适合”得3分，选择“完全适合”得4分。A、B、C、D、E项，每一项的满分为20分，每项的得分越高越好。比较所在团队不同方面的得分，就可以粗略地了解自己所在团队的长处和短处。如果让所在团队的每个成员都作以下评定，就可以得到两种结果：其一，得到团队成员对团队的总体的（平均化的）评价；其二，可以比较总体评价和每一个团队成员的评价。
