随着企业环境的变化和日趋激励的人才争夺，许多企业领导者认识到要提高企业的运行效率，达到公司的经营目标，就必须鼓励员工尝试更多的工作，最大限度引爆员工的潜能。因此，许多企业改变了原来仅凭职位决定员工薪酬的制度，提出了新型薪酬制度这个概念。新型薪酬制度主要包括以技术为基础的薪酬、以能力为基础的薪酬和以绩效为基础的薪酬。它们的运用为更好激励员工提供了更为广阔的发展空间。
以技术为基础的薪酬体制
按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬激励中占有一定比例。以技术为基础的薪酬，就是我们经常说的论个人的技能娴熟设计薪酬，其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力激发的一种投资补偿。
如今在一些外国名企，传统的以岗位或职务为基础的薪酬管理制度正逐步转变为以新型的技能为基础，而且美国《财富》杂志上的500家大型企业中有近50%的企业已经对部分员工实行了技能工资管理体系。
我们可以拿某著名的酒店为例，每天下午3点到6点，这段时间前来酒店登记住宿的客人非常多，于是酒店管理者会将部分员工临时调到前台工作。6点钟过后，部分人员又会转到餐厅工作，以满足餐厅在这段时间内对人员的需要。通过提高人员的流动性，管理者可以保证客人无论在登记还是就餐时都不用等待很长时间，从而用较少的人力完成了较高的工作。在这种情况下，由于部分员工不是从事固定的工作，原来以职位为基础的薪酬制度对这批员工来说就不适合了，而以技术为基础的薪酬制度则能够满足这种情况。
因此，技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及通常做多少种工作来确定工资等级。据美国《商业周刊》一项技能工资的使用情况和效果的调查研究表明，技能工资已在全美30%以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是知识工作者更高的绩效和满意度。
所以，以技能为基础的薪酬是随着员工技术的增长而增长，为员工提供了较大的增长空间。这使得员工更加重视自身的技术发展，对自己从事的工作更加用心，进而激发每个员工积极改进技术的娴熟度，快速提高了企业的经营效率。
以能力为基础的薪酬体制
随着市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求，各公司早已发现：只有充分调动员工的的积极性，并依赖于其员工的技术、能力和表现，才能使企业稳步发展。所以，许多企业已将提高自身的“核心竞争力”，以能力为基础的薪酬体制作为公司下一步的努力方向，如微软、摩托罗拉等。它们已经意识到，要想稳坐世界一流的宝座，就得先拥有世界一流的员工。
还有许多公司对这种方式进行了适当的变形或者扩展，使其更加适应自身需求。而这种多样性恰恰反映了与能力有关的报酬体制的第二个发展趋向，即改变原来传统报酬体制中存在的单一、不灵活的特点。这种薪酬体制打破了原来那种严格的工资等级制度、详细的职位描述以及评定的桎梏，充分增强了员工提高能力的意愿和激励员工能力的爆发。
我们可以看一下采用这种薪酬体制的一个案例。在一家业绩一般的IT公司，领导为了激发员工的工作激情，将员工分为各个团队进行互相协作，取消任何职位头衔，并确定了几条对公司成功至关重要的能力衡量标准，包括创新能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力以及处理客户意见的能力等。公司将处于每个发展阶段的员工按照这些标准进行评估，一般每季度进行一次，必要时还进行面谈和测试。工资的提升也完全取决于员工个人能力的发展程度，而不管其短期业绩表现。自从这家IT公司运用了这种薪酬体制后，大幅度的提升了整个公司的绩效。
不过，要想成功的应用这种机制需要注意的几个问题：一是要明确以能力为基础的报酬机制并不一定适合每一个公司。一般而言，公司的业绩很大程度上取决于员工的能力的情况下，这一报酬机制才可适用，如果在一个保结公司就没必要运用这种薪酬体制。另外，采用这种报酬机制的公司一般机构设置比较灵活，结构简单，工资等级宽泛，而且鼓励员工进行职位转换。而大型的、结构复杂的企业则最好综合采用各种报酬机制。二是建立以能力为基础的报酬机制，首先企业应具备一套健全的与能力有关的工作评估制度。因为该机制的采用是一个渐进过程，需要一定的实践基础和经验，同时要求在原有报酬机制中就已经存在能力这一标准。如果没有一定的标准就贸然采用该计划，那么所有的努力可能就是徒劳。
以绩效为基础的薪酬体制
以绩效为基础的薪酬体制，顾名思义就是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式，它的实现必须依靠员工的努力去争取，有特定的激励的效果。在新经济时代，以绩效为基础的薪酬体制实质上就是缩小薪酬结构中的固定成份，加大可变比例。
绩效薪酬可以有效激励员工。当员工绩效能够得到公正评价并获得相应报酬时，员工对于公平感和成就感的心理需求可以同时得到满足，这将能够强化工作动机和工作努力程度，实现雇佣双方的“双赢”。因此，设计合理的绩效薪酬制度在有效激励员工上是可以发挥相当作用的。同时，由于绩效奖励通常与直接的绩效改善联系在一起，授予对象也是那些为更高绩效的实现做出贡献的人，因此能够在员工中间营造出相互竞争的气氛。
一般实施绩效薪酬主要分四个步骤：第一，目标的确立。以绩效为导向保证薪酬计划切实支持最终目标的达成；视公司性质与员工对像，做到不同情况不同对待，切不可做出“一刀切”的奖金计划。
第二，标准的规范化。为了避免具有众多层次的复杂设计，关注于一两个能真正促成最终目标的主要绩效指标，提倡“质化”的绩效指标，反对错误的“量化”的绩效指标。
第三，管理的持续性。保证员工理解目标完成对企业与自身的意义，同时分散对薪酬的注意力。持续积累信息，为奖金额的确定与发放奠定基础。
第四，沟通与回馈。确保员工理解公司、团队及个人目标，理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。建立一个反馈体系，听取员工看法，并在合理的范围内，可以对员工的绩效进行认真评估。同时关注外部市场变化，及时进行调整与修正不合理的评估标准。
设计适合员工发展的薪酬方案，不仅能激励员工的积极性，而且也是公司发展的途径之一。当薪酬被视为一种对员工所付出努力的交换，那么员工就会积极的用自己的努力来争取它。绩效突出的公司一般利用薪酬方案给员工提供个人获益机会，同样也是公司获得发展的强力手段。
