这位朋友在信中说：美国银行总是让顾客长时间等待，效率也非常低。最糟糕的是，这儿的银行从来不向顾客解释有关情况，顾客甚至无法知道利率是多少，在什么情况会发生费用，发生多少费用。他们只是希望顾客自己能在ATM机上做每一项事情，而你要是向他们询问的话，他们就要收费……太不可思议了，读到这封信的人，都十分难以理解美国银行的做法。
一位多年从事管理咨询顾问工作的人揭示了根本原因：在全球范围内来看，只有20%左右的银行客户能给银行带来综合收益，所以应该重点为他们提供优质服务；至于剩下的80%呢，要么不浪费过多的人工来伺候你，要么加收各种各样的手续费，他们不在乎这部分顾客的流失。所以说，并非所有的顾客都是上帝，客户价值高的才是上帝。
客户价值即客户对企业的价值贡献度，包括经济价值和社会价值。不同客户的贡献度却可能冰火两重天，仔细观察电信、广告、金融、物流、民航、医药等行业，就会发现为企业做出较多经济贡献的客户往往相对比较集中，20%的客户贡献了80%的利润。
获得顾客百分之百的满意度，对企业来说，是一件好事情，但不是最重要的事情。最重要的事情是获得更多的经济利益。因为客户价值的差异性是客观存在，而企业的资源又相对有限，因此，区分企业的客户价值并提供与之匹配的差异化的客户策略，为高价值客户提供更优质的产品和服务，为普通客户提供普通标准的产品和服务，以达到有效配置企业资源的目的，这是企业管理者的必然选择。所有的管理者在制订营销方案时都应该认真地问一下：“顾客满意度和利润之间有什么关系？”人的精力是有限的，企业也一样。只有踏踏实实把顾客划分了等级，有针对性地去提供服务，企业才可能获得成功。
179．永远将焦点聚集在重点客户身上
重点客户的意义是重大的，企业管理者要分清什么是铂金客户，什么是铁客户、铅客户，一定要抓住20%的大客户，保证它为企业带来最大经济价值。
浙江宁波某高新技术企业，以电子产品和元器件的生产及加工业务为主，在激烈的市场竞争中，企业的生存环境面临极大考验，由于处于明显的竞争劣势，该企业的销售额及利润迅速下滑。企业管理层为此焦头烂额。后来在管理顾问公司的建议下，该企业果断进行调整，加大了技术研发力度，在确保技术领先的基础上，加快产品推陈出新的速度，大打服务牌。
这些举措在一定程度上缓解了企业的生存压力，但是随着市场起色的变化，很快又出现新的问题：企业的成本投入过高，包括人力成本、物流成本、管理成本等。企业的利润水平并没有随着技术领先这个优势而得到提升。痛定思痛，该企业决定调整客户策略，提出客户差异化、精细化的运作模式。
首先，以销售业绩和利润水平为衡量基础，确定分类标准，对全国客户进行划分等级；其次针对不同的价值客户提供差异化的客户策略。他们专门为重点客户成立了大客户服务部，当公司有新的市场策略出台时，他们会邀请这些重点客户参与进来。正因为如此，该企业能够利用有限的资源紧紧抓住其重点客户的需求，贴身式服务，一站式服务，不断在行业中扩大领先优势，仅用一年的时间，就已经成为行业翘楚。
核心客户的重要性不言而喻，它决定了企业的资源应当如何分配，以获得最大的效率，简单地说就是把钱花给谁。企业不能奢望让所有客户满意，这是由企业赢利的本质所决定。企业资源有限，必须要把有限的资源进行合理分配，达到最佳投入产出比。如今在中国以及世界各地遍地开花的麦当劳就是通过聚焦于重点客户而取得成功的典范企业。
按照年龄分析，麦当劳的客户群可以分成 ：5～14岁、15～20岁、20～30岁、30～45岁、45岁以上几类客户群。一般来说，消费能力越强的越可能是重点客户，按照这种思维，麦当劳的重点客户群应该是20岁以上的顾客。但是经过研究会发现，麦当劳的重点客户群是5～14岁之间。为什么呢？这反映了麦当劳独特的客户认知意识。
在中国以及世界各地，作为洋食品的麦当劳很难在短时间内拼过本地食品，更不可能通过洋食品获得20岁以上的人的长久喜好。成年人的口味已经被固定，很难轻易改变；而儿童的口味则可以轻易被影响。所以，麦当劳把儿童当做是重点客户。儿童是核心客户，但是儿童缺乏自主意识，如何吸引儿童就变成了问题的关键。
麦当劳发现，对于儿童而言，在吃与玩之间，玩比吃更具有吸引力。为此，麦当劳无论从餐厅装饰到整体的布局都体现了儿童的喜好。所有的麦当劳均设置有儿童乐园，并千方百计地为儿童创造游戏，充分与儿童进行互动，通过这种具有超强吸引力的服务来深深黏住这些“重点客户”。儿童对麦当劳的百玩不厌、百吃不厌，确保了麦当劳的持续成功。
永远将焦点放在重点客户上，这就要求企业管理者扮演两个极其关键的角色：既要成为客户的顾问，也要成为本企业的战略家。从客户角度说，要了解重点客户的优势和劣势，帮助客户分析市场竞争态势，为客户制订问题的解决方案，最大限度地挖掘出企业客户的潜力，使自己成为客户在企业的支持者。对于本企业来说，重点客户经理要收集、分析客户的需求和行业的现状，结合本企业的实际，制订客户开发和管理的计划，确保客户的满意。
180．为重点客户提供个性化服务
企业界称作“神人”的汤姆希贝和他的公司就创造了一个经营奇迹。1993年希贝在美国硅谷创立了希贝系统公司，在7年的时间里，由于希贝对客户的强烈关注使得公司业绩迅猛提升。1994年，公司的营业收入只有180万美元，1995年的销售额也只有800万美元，可是2000年希贝的销售额竟然超过了20亿美元。
希贝公司的股价在4年里狂增100多倍，为股东创造了68亿美元的价值。即使是在网络泡沫重创美国经济之后，希贝公司依然增长迅速，在《财富》杂志的100家增长最快的公司榜单上希贝公司连续多年名列前茅，受到投资家的顶礼膜拜。
那么，希贝的经营奇迹是靠什么创造的呢？其实，是大客户服务战略成就了希贝的经营奇迹。如果你注意一下希贝公司的客户名单：IBM、美国运通、万豪集团、福特、西门子、奔驰、大通曼哈顿……你会发现，你在浏览的是世界著名品牌的花名册。原来，希贝公司获得超常规发展的主要动力是它制定的大客户服务战略。它所生产的客户销售管理软件就是针对每一个大客户、每一个行业量身订制的，利润和价值都非常高。
管理大客户就是管理企业自己的未来，大客户是否带来大利润，决定着你企业的成败。和希贝公司一样，凡是有美好愿景、追求可持续发展的企业，都会对大客户提供超值服务并进行妥善管理。这样的企业永远都不会在重要的大客户身上打折扣，因为对大客户打折扣就是对企业的未来发展打折扣。成功的大客户服务完全能够带来大利润，成为企业高速成长的引擎。
美国花旗银行（Citi Bank）成立于1812年，距今已有190多年的历史，是华尔街上最古老的商业银行之一，如今已发展成为世界上最大的全能金融集团——花旗集团（Citi Group）。综观花旗银行的发展历程，其卓越的客户服务模式是花旗领先于其他银行的重要因素。
引起中国公众对花旗银行强烈注意的是两个事件：一件是花旗银行向小储户收取服务费；二是某国际知名公司提前向当地银行归还巨额贷款，转而向花旗银行贷款。消息一出，众说纷纭。银行界人士纷纷认为收取服务费事件是国际惯例，但是百姓对此颇为不满，甚至有人要与花旗对簿公堂。对于第二起事件，有的人认为实乃不得已，因为我们目前的金融产品匮乏，无法满足客户的需求。
这两起事件中，美国花旗银行是共同的主角，在事件的背后，揭示的是花旗银行与众不同的服务理念——强调对重点客户的服务。花旗银行所实施的是“一对一营销”经营战略，这和传统的大众营销有着本质的不同。大众营销面向的是所谓的市场即群体顾客，而一对一营销针对的是个体顾客。花旗银行精心制定了客户发展战略，注重进行客户分层和产品市场定位，以向优质客户提供更为完善、周全的服务，取得了显著的成效。例如，香港花旗银行对“百万富翁”级的客户，实行“四对一”服务，即客户经理、基金投资经理、理财助理和外汇投资顾问共同为客户服务，可见其对重点客户的重视程度。
除了花旗银行，实施一对一营销的还有微软、福特、英特尔、耐克、联邦快递等多家知名企业，涉及众多行业。这种重点客户服务模式能够帮助企业通过与顾客之间长期、持续的互动沟通，了解顾客的需求，最大限度地满足顾客，提升顾客的忠诚度。
现在市场竞争激烈，市场环境变化异常，重点客户的管理在公司的管理中处于越来越重要的地位，只有充分把握住公司的重点客户，公司才能很好地发展，所以，无论公司大小，都应该重视重点客户的管理。如果你的公司在重点客户管理上至今尚未开展工作，你应该尽快重视这个问题，积极地来实施你的计划，并针对重点客户的需求特点，制订出令客户感到满意的个性化方案。？
181．把客户捧在手心里
1932年，16岁的王永庆在台湾嘉义开了一家米店，从此踏上了艰难的创业之路。他的全部资金只有父亲为他东挪西借来的200元钱，他只能在一条偏僻的巷子里承租一个小小的铺面。由于米店规模小，地处偏僻地带，又缺乏知名度，在新开张的那段日子，生意冷冷清清，门可罗雀。
怎么打开销路呢？王永庆心里想：“要想让人知道我的米店，就必须在品质与服务方面做得比别人好，如果我的米和服务比别人好的话，客户说不定在试用之后，就会回头来我的米店买了。”于是基于“处处为客户着想即客户至上”的想法，王永庆就在米的品质、服务和收款上下苦功。
那时候，稻谷加工非常粗糙，大米里有不少糠谷、沙砾。这种现象非常普遍，买家卖家都习以为常，见怪不怪。王永庆却从这里找到了突破口。他和来米店帮工的两个弟弟一齐动手，将夹杂在大米里的糠谷、沙砾统统清理干净。这样一来，他店里的米质比其他米店要高一个档次。顾客买了他家的米，发现米里的杂质非常少，下次还会跑来光顾。
在服务方面，当时还没有送货上门一说，王永庆却增加了这一服务项目。每当有客户上门买米时，他就提出一个要求说：“你要买的米，我送到你家里好不好？”客户当然说好，米那么重，有人愿意送米到家，那是求之不得的事。无论晴天还是下雨天，无论路程远近，只要顾客叫一声，他立刻送到，而且免收服务费。
一天晚上，天下着大雨，王永庆忙完店里的活儿时已是深夜。刚上床躺下，就听到一阵急促的敲门声。原来是一家饭店的老板。老板说饭店来了几位客人，还没吃饭，刚巧厨房没米了，请王永庆帮忙送一斗米过去。按当时的行情，卖一斗米只能赚一分钱。但为了维持平日的信用，他二话没说，量了一斗米，披上一条麻袋当雨具，将米送到客栈。回来时，全身都湿透了。
王永庆给顾客送米，并非送到就算，还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将陈米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将陈米放在上层。这样，米就不至于因存放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，成了他家的铁杆客户。
每次给新顾客送米，王永庆都要拿出一个小笔记本，记下这家有多少人吃饭，每人饭量如何，据此估计这家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将米送过去。这么一来，不但这家客户可以确保无断米之虞，而且他也可以确保客户不会因为断了米而临时转向其他米店买米。
王永庆做这些额外服务的时候常常用父亲说的一句古训来激励自己：“不惜钱者有人爱，不惜力者有人敬。”他没有钱，唯一能做的是不吝惜时间和力气。不过，由于当地大多数家庭都靠做工谋生，收入微薄，少有闲钱，主动送米上门，如果马上收钱，碰上顾客手头紧，会弄得双方都很尴尬。因此，每次送米，王永庆并不急于收钱。他把全体顾客按发薪日期分门别类，登记在册，等顾客领了薪水，再去收米款，每次都十分顺利，十次有九次都能收到钱。
由于王永庆处处替顾客设想周到，热心服务，大家一传十，十传百，他的名气越传越大，嘉义人都知道米市马路尽头的偏僻小巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意越做越大。几年下来，米店生意越来越火，王永庆又筹办了一家碾米厂，同时完成了个人资本的原始积累。
