在其他一些企业，选拔员工时总是缩手缩脚，不敢启用年轻人，总认为他们还稚嫩，缺乏经验和阅历，挑不起大梁，往往根据员工的任职时间的长短、参加工作的早晚来排列次序的先后，结果挫伤了年轻员工的积极性，不利于年轻员工施展才能。而麦当劳聘用的员工几乎全是初出茅庐的年轻人。麦当劳在几十年的创业中，积累了一整套成功的管理经验，录用新员工时，宁愿用“生手”而不用“熟手”，因为他们要用自己的经验来培训员工，而不用他人的框架束缚自己。他们所追求的并不是要有一定的工作经验，而是一种精神状态。麦当劳倘若能看中某个曾在服务性行业工作过的人，只是因为他们己经具有与人交往的意识、方法和服务精神。麦当劳只是建立更好的用人氛围，在人员招聘时不排斥任何人才。
麦当劳的实践证明，青年人好学上进，思想敏捷，锐意改革，敢当重任，对这种精神和热情，理应鼓励支持，大胆启用有抱负、有才能的年轻人。
三、不搞暗箱操作
不搞暗箱操作，是麦当劳快餐店招聘员工时恪守的一个信条。为了确保每一位求职者都能准确无误地了解工作岗位和工作条件。在所有履历考查全部通过之后，求职者将在店里进行为期3天的实地学习，以便熟悉未来的工作环境。用乔治·布朗的话说就是：“我们请他们来，让他们自己看一看我们提供的工作与他们的愿望是否一致。”经过3天带薪实习之后，双方将第二次见面，最后确定是否录用。
公司对员工的提升上同样体现了“不搞暗箱操作”这一原则。在提升的第一阶段里，公司明确表示要从所有参与培训的人员中选拔出一些快餐店经理。一位年轻人在成为经理之前必须担任4～6个月实习助理。公司认为，快餐店的良好管理来源于对生产过程的深入了解。基于这个原则，公司要求实习助理熟悉各部门的业务：从付款台到薯条，每位麦当劳人将掌握各工种的诀窍。在这段短暂的时间里，实习助理应该掌握达到最佳质量、最佳服务的所有方法。麦当劳在人才方面的一个基本观点是：人才的作用是为经营者提供帮助，最大限度地减轻他们的负担，让他们更加集中精力为客人服务。
选人之道：只需要脚踏实地从零做起的普通人
1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意萧条。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。在后来的30多年里，由于克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟（经营）制度，被世界公认为名牌快餐店之一。
麦当劳很像一个大家庭，从人员的年龄构成看，最大的员工67岁，最小的18岁，大多数人的年龄在20到40岁之间。而且，麦当劳中国公司是个“中国家庭”。公司99%的员工都是中国人。从这一点看，麦当劳是实施本土化战略的成功典型。作为家庭，是不会以成员的学历来划分尊卑长幼的，也就是说，学历的高低在家庭内部并不是很重要。赖林胜认为，作为服务行业，麦当劳选择员工，学历仅仅是参考，决不会以“名牌院校毕业”为标准，也不考虑年龄和性别因素，可以说，在麦当劳提供的就业机会面前，是人人平等的。赖总说，麦当劳有很好的培训系统，经过一步步的努力，每个人都能成长起来，而且，公司的很多事是“做”出来的而非研究出来的，因此公司更重视人的实践能力。有些事情，学历不高的人首先会动手做，在麦当劳，20岁就当店长的人不在少数，他们都是非常能干的年轻人。
当然，这并不是说麦当劳的选人是很随意的。公司对员工的要求是：有服务意识，具备语言和文字的沟通能力，组织能力和计划性、适应能力和体能。进入麦当劳，要经过三次面试，用人部门、人力资源部和为期3天的餐厅实习。这3天实习公司了解应聘者各项能力，根据综合指数决定是否录用。应聘者也能决定是否要在公司工作。
标准化是麦当劳的生命线，是麦当劳的价值实现方式。麦当劳数十年的经营也领悟到，麦当劳所需要的不是“天才”，而是能脚踏实地从零做起的普通人。每一个进入麦当劳的员工都要经过炸薯条、做汉堡包等阶段。对于那些一心只想大展宏图的，但又看不上小事情的年轻人来说，长年累月毫不厌烦地从事这项工作显然是很难接受的，不要“天才”具体到麦当劳在选择员工时，就是不注重学历的高低，他们认为学历高的人往往容易眼高手低，只在乎自己能得到什么样的职位，却不愿意从基层和小事做起，但是麦当劳却十分看重员工的实际动手能力和操作能力。只有那些具有热情的工作态度、全面的工作能力，而且能够与团队成员较好地协作和沟通的人，才能够有机会进入麦当劳。
虽然麦当劳不需要“天才”，但是同样需要有才能的人，对于刚走出校门的年轻人来说更是敞开大门，努力将这些热情、单纯的可塑之材培养成真正的“麦当劳人”，因此麦当劳就拥有了一只庞大的人才后备军，这些后备军大都是在这里做兼职的大学生，虽然只是钟点工，但是他们受到了麦当劳的重视和培养，也会有50%的机会成为公司未来的高层管理人员。
麦当劳在标准化方面做得非常出色，也是其赢得竞争优势的关键之处。在招聘中也充分体现了标准化这一特征，具体的操作方法有：招聘面试法STAR和OJE测评法。
首先是STAR模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。其中S，即Situation，代表应聘者所面临的情况；T，即Task，代表应聘者要承担的任务；A，即Action，代表应聘者所采取的行动；R，即Result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。S和T回答的是某件事情为什么会发生，A回答的是当时是如何做的，R回答的是做出某种行动后有怎样的效果。这种方法是以行为为基础的面试方法，与情景面试较为相似，被面试者的行动往往是导致绩效的关键行为，可以更有效的测试出应聘者与该职位的适合程度。
另一个是OJE（OntheJobEvaluation）模式，即岗位测评法。麦当劳会让觉得合适的应聘者在餐厅工作3天，通过360度评估法来对应聘者进行评估，然后作出是否录用的决策。这种方法可以有效地提高甄选的质量，让管理者有充分的时问来观察应聘者的实际工作表现，可以较好地避免一些面试中常犯的错误，这使得麦当劳的选材成功率达到95%以上。
案例启示：企业需要“能力”还是“忠诚”？
许多老板靠自己的聪明和艰苦奋斗，创立了自己的企业，他们深知自己的成就来之不易，为了保护自己的事业，他们往往不信任外人，由自己的妻子、儿女或其他亲属来担任企业的要职，殊不知，这样做具有很大的危险性。
一个成功的企业，往往都是要有几个精英的。面对一个个资本家的神话，领导者们更是不遗余力的招来最好的工程师、会计师、销售经理。可往往是好景不长，不是他们纷纷跳槽，就是他们各自为业，独树旗帜。
一个成功的企业，往往也都是要有几个忠实者的，可太多的实践已证明，忠实的人可以帮助你守住钱袋，却没办法帮你将钱袋迅速装满。从公司经营的角度来看，只有忠诚是不够的，只有能胜任工作的人，才能为公司带来利润，才能使公司得以发展。关键的问题是如何把各种类型的人都很好地组合在一起，并使之发挥最大效力，这也是企业领导者的一项重要工作。
领导者的选人之道，最佳的选择当然是找那些既忠实又富有能力的人。可事实上，这种人少之甚少，难以寻觅。
最可行而又最贴近实际的办法是，按照人员的不同使用目的而有所侧重地加以取舍。某些岗位必须依赖于员工的创造力，能力则当居首位；某些岗位则必须要求忠诚，能力则可退居次位。例如：必须要求忠诚的岗位是会计、出纳、财产保管员、保安人员，必须看重能力的岗位是营销人员、采购人员、公关企划人员、产品开发人员。
选人原则上，我们强调在忠诚与能力二者中择其一，同时也并不彼此排斥。一个很鲜明的例子：出纳人员要经手企业的大部分资金往来项目，不忠实于企业就会出大问题，忠诚当为首选条件。而同时必要的能力也是需要的。在一些中小企业常常可以看到这种现象：重要的职位都由老板的亲戚把持着，而这些所谓忠诚的亲戚，常常是没能力、根本干不了工作的人。这种现象的影响是很大的，它不仅延误工作，还会打消其他员工的积极性。
可问题常常存在于缺乏客观的衡量标准来判断人员的忠诚与能力。忠诚与能力本身都是抽象的东西，领导者常常凭借个人的直觉加以判断，其结果往往与实际相差甚远。
较为理想的办法是：用相应的条件约束员工，使之形式上是有能力或是忠诚的。换言之，在这种约束条件下，员工在任何人看来都会是忠诚的或有能力的。
如果你想招一名绝对忠实的出纳人员，但面对众多应聘者，往往难于判断他们的忠诚与否。较妥的办法是设立一些客观条件来加以要求。比如一名忠实的出纳人员应具备如下几条：能够提供固定居住地证明，提供父母及近亲属的居住地及联系方式，提供以前良好职业的证明……
当然，具备了以上几条也不一定能够证明该员工是忠诚的，但起码可作为领导评价的一个标准。换一个角度来看，突出能力的岗位，领导也必须采用一定措施来加以限制，不然，这种能力任其发挥，倒霉的只有领导。最鲜明的例子是采购员的回扣。
对于能力与忠诚的取舍，是每一个人力经理在招聘员工时必须考虑清楚的问题，不要妄想你既能求得能力又能求得忠诚，必须在二者中做出选择。
联邦快递：坚信“做好人才能做好事”
公司标志：
中文常用名：联邦快递
总部所在地：美国
主要业务：邮递
营业收入（百万美元）：32294.0
2007年排名：203
选人原则：招聘“文化匹配”的工作人员
“员工——服务——利润”是联邦快递公司的价值观，其本质是让联邦快递公司平稳地消除全球员工当中的文化差异。“职业发展无界限”和“内部提拔”是联邦快递管理战略的两大方面，它们与“员工——服务——利润”理念结合为一体。联邦快递的“员工——服务——利润”哲学从真正意义上将员工团结在了一起，保证公司的准则、最重要的原则和最佳的经验能得到发扬。
当然，文化、核心价值观对于员工而言非常重要，在联邦快递，它们包括了正直、诚信、开放、辅导、信任、关怀，联邦快递的价值观正是与这些对于人而言非常重要的因素紧密相连。
因此，联帮快递长期以来都在通过招聘“文化匹配”的工作人员到合适的位置来，以此降低各自的文化差异。所谓的“文化匹配”也就是说，招聘那些与目标地区相适应，拥有相似文化背景的人员到合适的岗位上。这样的战略旨在降低文化差异所造成的影响，使员工感到他们的声音受到管理层的重视和处理。只有这样，企业的文化和价值观才能真正被员工理解、接受和分享。目前联邦快递大约65%的总监和管理人员是本地人。
那么联邦快递在招聘员工时主要关注候选人哪些素质呢？
一、在招聘员工的时候，公司首先考虑的是候选人是否是一个善良正直的人。
二、候选人是否有比较开放的社会观和人生观。在公司看来，具备开阔的视野的人才是可塑之才。
三、候选人还应具有一定的文化水准和职业技能，这就要与其所应聘的岗位的要求相匹配。
四、候选人是否有出色的服务意识。因为联邦快递所处行业的宗旨即是为客户服务。能够把客户放在心里的员工，才是优秀的员工。
五、是否有团队合作精神，是否能够贯彻“客户为先”的服务理念。公司首先注重的并不是应聘者的物流背景，联邦快递、UPS和中外运敦豪都认为，应聘者为人是否正直、诚实可信，是公司考量应聘者是否能被录用的必要条件，物流证书在公司评定人才时只是作为一个参考。
六、良好的英语沟通能力和国际视野，也是公司比较看重的两方面。因为不管招收什么员工，包括普通的递送员，都不能排除以后将会晋升为公司经理的可能。
选人之道：对员工的尊重和回报是激励员工提供最佳服务的关键
