作为制造业中的一份子，大家谁都瞧不起模仿别人而开发自己新产品的人，对于这种行为，模仿的越像，受到追究投诉的可能性就越大，对企业来说也就越危险。但是在这个圈子里，谁都不会否定那些模仿别人而开发自己的管理方式的人——在管理这个领域，你模仿得越像，别人只会越崇拜和羡慕你。在我看来，经济全球化的一个亮点就在于信息的交流，尤其是管理方面信息的交流。一些有头脑的企业家创造了一些先进的管理方法，借此把自己的企业做大做强，同时开放自己的企业供外人研究，并成为样板供人学习，使得全世界企业的管理能力整体提升，最终导致了企业血管的换血，让整个世界的生产效率得以提高。而在这种信息前后传递的过程中，“学习”是一个必不可少的环节。
前几天J小姐收到了附近一家世界五百强企业工厂的邀请，进行为期一天的管理培训。这一天结束后，J小姐把她在培训上面得到的资料和所抄写的笔记交给我，让我帮她整理成幻灯片，方便她给大家做一个宣传。在整理她资料的过程中，我发现了很多惊喜。我一直觉得，那些之前无论是我们企业里面出现的问题，还是通过“老板饭局”听来的其他企业的问题，迟迟无法解决的原因，也许是这些问题后面还有一个更大更深远的矛盾——老板们的思路。他们的思路始终局限在一个固定的范围内跳不出来，也就造成了许多治标不治本的情况。世界五百强企业们所宣传的管理理念，不得不说很多都出乎了大家的意料，完全是全新的思路，全新的高度。
举个例子，J小姐参加的那个培训，举办单位是一家欧洲企业，所运用的管理方法却是日本人创造的精益生产法。精益生产法，最初是美国人在日本丰田汽车厂里面发现的。因此，这种管理方法的实质是日本货，但名字却是美国人给起的。所谓精益生产，就是指高精准，高效益的生产管理方式，这种管理方式被认为“最适合现代制造业”。它的最主要的两个目标，也是最让人觉得不可思议的两个目标，是“零库存”和“零缺陷”。
作为生产制造型的企业，公司正常运行需要先引进原材料，原材料在一步步加工的过程中会不断的遇到问题与障碍，最后成品出来以后可能由于船务等原因又不能马上运走，因此“零库存”乍一看是不可能的。但是从精益生产的角度，零库存是可行的，之所以无法实现，是因为管理的方法不够完美。精益生产说，没有完美的人，但有完美的团队。所谓库存多少，实际上就是一个制造链条的完善程度。
零库存始于原材料的引进。精益生产主张原材料供应商提供精准完美的产品。一些大公司如日本索尼，甚至可以在原材料供应商方面做到“水龙头”式供应，也就是说即用即拿。说到供应商，我总是想到之前经历过的那些不靠谱的高成本交流。我时常把我们的上游供应商看做是自己的对立面，总是想尽办法如何跟他们斗智斗勇。但是，在精益生产眼里，企业和供应商应该是共生的，甚至，作为具有一些规模的企业，要把供应商当做自己利益链条的一部分，去帮助有潜力的供应商完善他们的工作。我们的想法是，去直接找到一个“合格”的供应商，如果找不到，就继续找；而大企业的思路是，去找到一个“有潜力”的供应商，找到之后，帮助他们进步，成为一个符合自己需求的合格的供应商，并且尽量保持长久的合作关系。原材料引进之后，下一步需要做的就是生产线上的零库存。作为理工科的学生，我不可能不知道当年汽车大王亨利福特首先将流水线引入到工业生产中从而大大提高了生产效率的故事。但是在精益生产这里，我发现那个有着神一般光环的流水线不见了，取而代之的是一个叫做“细胞生产方式”的概念：一个人或几个人一组，使用少量的自动化工具，在“节拍时间”内完成产品的所有工序。同一个“细胞”内的工友们工作的时候相互挨挤着站在一起，摒弃流水线，产品从一个工位到另一个工位采用“单件流”——一种类似于击鼓传花的模式，这样一来工位之间的距离就缩短了，工人们减少了许多不必要的运动，而且上一个工位的质量问题马上就可以高效地在下一个工位反映出来，因此每个下游工人同时又是上游工人的质检员。企业无形当中增加了质检的规模，却减少了质检的成本。产品做好之后，我们通常要等客户货款到账才发货。但实际上客户的资金并不能每次都刚好在最后一箱产品封箱的时候打过来，因此，精益生产认为，采取所谓“即进半售”的方式是最合理的减少成品库存的方式：客户可以采用预定金或分期付款的方式，这样大货做好之后可以先行运走，再等待资金全部回笼。
一开始听说零缺陷，我觉得是个玩笑：怎么可能存在零缺陷的工厂？能做到百分之九十九点九合格率的工厂我觉得就已经很了不起了。但是当我翻开J小姐带回来的一小本资料，上面讲到“零缺陷”这个概念的时候，赫然写着：
如果99.9%的合格率可以接受，那么每天……
美国邮政管理局将有12800封邮件遗失；
银行将有22000个账号操作发生错误；
全球将有2000架飞机发生安全事故；
全世界的医院将发生75次手术失误。
“零缺陷”说起来并不难，理论上只要生产过程中每一道工序都做对，不向下游传递错误，就可以做到百分百的合格率。说说容易，但人都是“难免”要犯错误的，如何消除工人的这个“难免”？在精益生产看来，把合格率从百分之八十提高到百分之九十，是一个技术性问题——你只需要教给员工技术上如何更好就可以了。但是把合格率从百分之九十九点九提升到百分之百，却是一个心理问题。就好像一个三岁孩子的家长，不能容忍自己的孩子挖鼻孔，却可以对街头别的三岁孩子挖鼻孔视而不见一样，百分之百的合格率靠的是工人们对企业，对产品的一种主人翁意识，心理上过了这一关，才能把技术运用的更成熟。但是这种“以厂为家，以厂为荣”意识的培养，又牵涉到企业文化的建设，说下去又可以写好几篇文章了。
先进的管理理念不仅带来了全新的概念，有时候对已有的想法也是一个挑战。精益生产其中的一项内容叫6S整理，是六个S开头的日语词：安全，整理，整顿，清扫，清洁，素养。我们企业早就提倡过6S整理，主要目的是让大家保持办公室与车间的卫生。慢慢地，6S在我们企业里就成了“搞卫生”的代名词。扫地的时候，你可以说你在6S；整理桌面的时候，你可以说你在6S；主管看到你的饭盒放在外面，想让你收起来的时候，也会说“把你的饭盒6S一下”。从J小姐那里得到的资料上看，这些用法都没有错。只是，真正的6S含义要比这些广泛得多，因为提出它的真正目的，并不只在于得到整洁的工作环境，更在于在整理环境的过程中，培养员工的个人品质——这也是管理的最终目的：不在于让员工臣服于你，而在于让他们自己提升自己的素养。
这些在我看来所谓的“管理新概念”，已经在世界范围内的制造业中出现了大概二十年。即便如此，对于一个南中国的小型民企来说，它仍是挑战传统的外来货。我不知道这些世界五百强企业所用的管理方法，是否适用于我们，但是无论何时，思路开始转变永远都是个好兆头。
