姓名：亨利·明茨伯格
出生地：加拿大
生卒年：1939年—
历史评价LiShiPingJia：亨利·明茨伯格，加拿大管理学家，经理角色学派的主要代表人物。他没有追随大师们所走的道路，而是独辟蹊径地选择了一条非常智慧的途径稳步前进。曾被称赞为“世界上为数不多的管理思想家”。
1939年，明茨伯格出生在加拿大。1961年，毕业于麦吉尔大学的机械工程专业。1962年，获乔治·威廉士大学文学学士。1961至1963年，明茨伯格在加拿大铁路运营研究分部工作，1965年，获得美国麻省理工学院管理学硕士，1968年，获得该院斯隆管理学院博士学位。
1973年，明茨伯格出版《管理工作的实质》一书，揭示了管理者如何工作的实质。这本书也使得他一举成名。该书是以他1968年完成的博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》以及其他有关的文献为基础完成的。1979年，明茨伯格出版《组织的机构建立》一书。1987年，他在《哈佛商业评论》上发表论文《手艺式战略》（CraftingStrategy），这是明茨伯格16年管理研究的结晶。1994年，明茨伯格出版《战略计划的兴衰》一书，本书是他最有影响力的著作之一。明茨伯格曾担任《战略管理》、《管理研究》、《一般管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委，在管理领域近30年的耕耘中，他的研究广泛涉及一般管理和组织的课题。他发表过近100篇文章，出版著作10多本，在管理学界是独树一帜的大师，是经理角色学派的创始人和主要代表。
经理角色学派是70年代在西方出现的一个管理学派，它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。明茨伯格认为，对于管理者来说，从经理的角色出发是能找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践当中去的。
明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。他花了一周时间，对5位总裁的活动进行了观察和研究。这5个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间作长远的考虑，他们总是被这样或者是那样的任务所牵引，无暇顾及长远的目标或者计划，是“此时此刻”的奴隶。其间用于思考任何一个问题的平均时间只有9分钟。根据这一发现，明茨伯格在《管理工作的实质》一书中，指出了管理人才工作时的几个特征。
1.工作量大，工作步伐始终不懈
经理的工作量非常大，他们总是被迫以紧张的步调去完成大量的工作，很少有空闲或者休息的时间。很多时候，即使是下班了，他们也不可能完全从这样的工作中脱离出来。
2.活动的短暂性、多样性和琐碎性
经理的工作是全面多样的，他们每天有这样那样的联系和各种不同的事情，一项活动的时间也是短暂的，一般在10分钟左右。
3.更喜欢眼前的、特定的、非常规的问题
经理们大多把精力放在现场的特定的非常规的问题上，他们会对这些问题作出积极的反应，而且希望获得新的信息。
4.“钟情”于口头交谈
在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联系工具中，爱用口头交谈方式；这种交流方式占去他们时间的大约78%。
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经理工作的权变理论
经理工作在内容和特点上的差别可以用4个方面的变数来解释。
环境方面的变数，包括周围环境、产业部门以及组织的特点；职务方面的变数，包括职务的级别及所负担的职能；个人方面的变数，包括担任该项职务者的个性和风格上的特点；情绪方面的变数，包括许多与时间有关的因素。
经理工作的变化可概括归类为8种基本类型：
联系人：强调联络者和挂名首脑的角色；政治经理：强调发言人和谈判者的角色；企业家：企业家和谈判者的角色；内当家：资源分配者角色；实时经理：故障排除者角色；协调经理：领导者角色；专家经理：监听者和发言人角色；新经理：联络者和监听者角色。
5.经理是沙漏的颈部
经理处于他的组织与外界接触的网络之间，以各种方式把他们联系起来。与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1／3至1／2；与下属的联系要占1／3至1／2的时间；而与其上级的联系时间通常只占10％；非线性关系是经理职务中的一个重要和复杂的组成部分。
6.责任与权力的混合
经理对许多工作做出的初步决定负责，它们又规定了他的许多长期义务，他们似乎很难控制自己的时间，但经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他的义务中取得好处。管理者的工作对我们的社会至关重要，他们决定了社会机构是在服务大众还是在浪费我们的智慧与资源。惟有了解管理工作的本质，我们才能开始艰难的任务——对管理者的工作成绩作出重大改进。
明茨伯格在《管理工作的本质》中，提出：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”他将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。
1.人际关系角色
（1）挂名首脑角色
这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。
（2）领导者角色
由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。
（3）联络者角色
这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。
2.信息方面的角色
（1）监控者角色
作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。
（2）信息传播者角色
组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。
（3）发言人角色
这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。
3.决策方面的角色
（1）企业家角色
企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。
——传世佳言——
战略不是计划的结果而是完全相反，是计划的起点。
（2）危机处理者角色
企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件，实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。
（3）资源分配者
管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。
（4）谈判者
组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。
两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。这10种角色形成了一个完全形态，是一个整体，它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。
