戴夫之所以要承担返程运费，是因为他的促销战略的一个重要组成部分就是，用户可在30天内在家试用产品，而无需承担任何义务。在他的宣传广告中，戴夫称这一举措为43200分钟无任何压力的试听。在此试听阶段，让顾客能够在他们自己真正的环境中检验扬声器的效果，而不是在销售商的展示厅中。
（3）把产品展现给顾客
戴夫认为high—end的普通顾客不会无缘无故地购买扬声器，他们需要高质量的产品和美妙的音效，同时他们也需要一种独特的外形。因此，戴夫在扬声器的外形上大下功夫。他希望能设计制造出一种独一无二的造型，表现出公司行销过程中推崇的形象。他在出色的促销材料上花了4万多美元。他还设计了一种贴在扬声器上的薄片型标志，这一标志上写着：“这台扬声器是由戴夫亲手制成的，美国马萨诸塞州滕比市偶像音响器材公司出品。”
下一步，就是要让这句话成为音响爱好者耳熟能详的口号，戴夫将注意力集中在各类商业杂志和商业性展示会的评论上。在纽约的一次展览会上，与会者投票评选200个品牌中音质最好的扬声器。在这次评选中，偶像公司的Parsec名列中，评论员是这样评价偶像公司生产的扬声器的：“整体声音十分浑厚、富有动感，低音部分十分有力。零部件和组装质量无疑都是一流的。”
《立体声评论》是一家拥有最高发行量（60万册）的消费者杂志。戴夫计划在这家杂志上刊登一幅一流的四色宣传广告画。他还希望《立体音响》杂志能再刊登一篇肯定性的评论文章。
（4）收获
反思第一年的商界生涯，戴夫越过了企业家都要面临的所有障碍，也学到了很多。他遇到过零件质量问题，那是与第一个外壳供应商之间的问题。接下来，他又遇到了主要部件的短缺问题。在这之前，他和第二个供应商又搞得一团槽。尽管他决心避免债务问题，他还是从银行借了35万美元。产品的外壳和一些生产用部件的价格不断上涨，产品的回退率也比预计的高出不少（过去的6个月里有19％的回退率）。价格和成本的提高对实现利润来讲，都是重大的压力。这些都迫使戴夫抬高产品价格（升至前面提到的价格）。即使价格有所抬高，其利润率仍低于50％的目标。
尽管有以上的不如意，戴夫对所取得的进展还是很满意的。价格的提高并未影响到需求。仅有的几则广告和口头宣传起到了很大的作用。平均下来，每天戴夫要接5次电话，而每7个电话中就会有一桩买卖成交。然而，戴夫也感受到了长时间工作和低酬劳的压力。审视他最近的财务计划之后，戴夫认为经营状况只会是盈亏平衡。接下来，他就可以大赚其钱了。他在设想两款更令人心动的新型扬声器——Micron（每对2495美元）和Millennium（每对7995美元），他还在考虑其扬声器能否在国外市场争得一席之地。他是应该将这种直销策略同样应用于外国市场呢、还是应该选择销售商？不管怎样，梦还在继续。合适的，则可建立一个新的品牌名称。例如，西尔斯为不同产品种类建立了独立的家族名称（肯莫尔牌电器，工匠牌工具，霍马特牌主要家居设施）。或者，企业认为它的原有品牌的影响力正在慢慢丧失，那么可以考虑建立一个新的品牌。当然，企业通过收购也会获取新产品种类中的新品牌。例如，S．C．庄臣父子公司经销的誓言牌家具擦光油、雷达牌昆虫喷雾器和其他著名品牌的产品。
科特勒告诫道，太多的新品牌也如建立多种品牌一样会导致企业资源过度分散。在某些行业，如消费型包装的商品，消费者和零售商都已意识到品牌太多，而且各品牌非常相似，之间几乎没有什么区别。因此，宝洁、弗里托·雷和其他大的消费品行销商们正开始采用主打品牌战略，把较弱的品牌剔除出去，而将行销资金集中于同类产品中处于第一或第二位的品牌，以便更好地集中企业资源加强某些品牌。
不必到很远的地方去开发客户
没有人会否认如果价钱够低的话，总是会有购买者的，不管是在什么样的工业状况下，这是工业的一个基本事实之一。有时候我们看到原材料根本卖不动，不管价钱多低，在上一年我们见到过这样的事情。但那是因为工厂主和销售商想在进行新的业务之前处理他们的高价存货。
——格林·凯恩斯
营销故事：上帝的评判
三个商人死后见上帝时，讨论他们在尘世中的功绩。
第一个商人说：“尽管我经营的生意接近于倒闭，但我和我的家人并不在意，我们生活得非常快乐。”上帝听罢，给他打了50分。
第二个商人说：“我很少有时间和家人呆在一起，我只关心我的生意。你看，我死之前，是一个亿万富翁！”上帝听罢，也给他打了50分。
这时，第三个商人开口了：“我在尘世时，虽然每天忙着赚钱，但我同时也尽力照顾我的家人，朋友们和我很谈得来，我们经常在钓鱼或打高尔夫球时，就谈成了一笔生意。活着的时候，人生多么有意思啊！上帝听他讲完，立刻给他打了满分。
营销启示：顾客就在身边
实际上，工作就是生活。营销并不需要到很远的地方去寻找顾客，实际上顾客就在身边，亲戚、朋友所形成的社交圈子足够你干成任何一件事情。公司为了增加利润和销售额，必须花费大量的时间和资源搜寻新的客户，而不是仅仅将眼光盯住自己的产品。一个成功的营销公司一定是懂得发展与维系自己的顾客与消费群的，他们不断加强与顾客的联系，提高顾客忠诚度。过去，许多营销公司认为顾客是不成问题的，他们的顾客或者没有很多可供选择的供应商，或者其他供应商在产品质量和服务上马马虎虎，或者就是市场迅速扩张，以至于公司不必去担心他的顾客是否满意。很明显，现在的情况已经改变了。
营销事典：西南航空之谜
顾客满意度来源于市场营销理论的基本概念。“满意度”是客户满足情况的反馈。导入顾客满意经营，就不单单是经营理念上的转变，更是战略经营上的转变，需要将顾客满意度纳入整个经营体系之中，要求所有员工密切合作，切实将顾客的需要作为日常经营活动的“轴心”，积极提供顾客满意的服务，顾客满意度战略才能得到贯彻和落实。在众多的成功公司中，美国西南航空就是其中最为出色的一个。
连续31年赢利的业界奇迹在高度动荡不安的航空界是一项无人能及、难以超越的纪录。这就是美国西南航空的傲人业绩。不仅如此，即使在“9·11”事件后，当其他航空公司纷纷裁员及停飞亏损航线之际，西南航空仍旧坚持不裁员并继续拓展经营据点及航线。2002年西南航空的总市值（约90亿美元）大于所有其他美国主要航空公司的市值总和，它被《财富》杂志称为“有史以来最成功的航空公司”。
（1）创造市场
西南航空首次引起人们关注是在1990年至1994年期间，当时航空业受到海湾战争影响陷入危机，但在此期间当其他航空公司纷纷收缩经营时，西南航空却继续扩张开始走出美国西南部，进入其他地区航空领域。
鉴于西南航空对其他航空业者的影响，1993年美国运输部将其称为“主导美国航空业的航空公司”，并新创了一个名词“西南航空效应”。意为当西南航空进入一个市场后，该市场的航空票价与客流量就开始发生变化。根据美国运输部的报告，据统计，美国航空业90％的价格战都是由美国西南航空发起的。
该报告还指出，美国西南航空在美国前100大城市对点（city—pair）航线居领导地位。这使许多人以为西南航空的点对点航线只适合于高密度市场。但事实是，西南航空是以低费率和密集航班提高了这些市场的密度，而在西南航空进入以前，这些市场并不是高密度市场。驱动西南航空成长的主要动力之一，是其可靠而廉价的产品增加了航空市场的需求。今天，低价位、低成本战略已经使西南航空成为美国最赚钱的大型航空公司。
1990年，由于经济低迷，许多公司严格控制员工的商务差旅费用，因此航空消费者对价格的敏感度大幅提高。当大多数航空公司面对这种不景气的市场不知所措时，西南航空却从容地在这些对价格越来越敏感的顾客身上获利，创造了这种类型的顾客市场。它在中型城市和大都市的次要机场之间提供短程、低价和“点对点”的服务。它避开了大机场及长距离的飞行，其顾客包括商务旅客、家庭、学生等群体，以频繁的班次与低价来吸引那些对价格敏感的顾客。当时有公司是这样对员工指示：“尽可能搭乘西南航空，我们不需要豪华的装饰，只要好服务、好价格、准时到达。”
西南航空还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线，但最终，西南航空还是抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。在西南航空公可的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。正如公司创始人凯勒尔所言“当初他们告我恶意竞争，结果我用事实证明，即使压低票价，西南航空仍在赢利，法院只能判我胜诉。今天西南航空的竞争对手已不在空中，而是在州际高速公路上行驶的汽车。我想让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。”
（2）竞争战略：低成本高效率
西南航空成功的方法在于其低价位、低成本战略。但有趣的是，西南航空员工的工资水平并不低于业界水平，因此西南航空的低成本并不是靠低工资维持的。
美国媒体曾广泛宣传过西南航空的航班纪录：8时12分，飞机接上登机桥，2分钟后第一位旅客下机，同时第一件行李卸下前舱；8时15分，第一件始发行李从后舱装机；8时18分，行李装卸完毕旅客开始分组登机；8时29分，飞机离开登机桥开始滑行；8时33分，飞机升空。两班飞机的起降，用时仅为21分钟。但是，这个纪录实际上却遭到了西南航空总部的批评，因为飞机停场时间比计划长了将近2分钟。
“西南航空进入一个新市场所产生的效应，是服务该航线的其他航空公司几乎立即调降票价，每个新市场的平均费率降低65％，客流量至少增加30％。”
“飞机要在天上才能赚钱。”这是西南航空创始人赫伯特·凯勒尔的名言。西南航空专门算过，如果每个航班节省地面时间5分钟每架飞机就能每天增加一个飞行小时。
这个故事揭示了西南航空低票价的秘诀，高效地使用其最重要的资产飞机。
西南航空主要经营短途航班，但业内人士都知道，短途航班的成本比长途航班要高。这使西南航空的高获利能力更加引人瞩目。此外，幅状营运系统一直被视为航空公司最具获利能力的经营模式，大多数航空公司都设立转运中枢，这样不仅可以只设立一个维修中心，降低人员与存货的成本，而且还可以整合飞行班次，集中运输量形成经济规模。一般情况下，一个转运中枢大约可以使每架飞机产生的营业收入比点对点航线飞机所产生的营业收入高出20％。
但是西南航空却以创新的方法降低了短途航班的成本，改变了航空生产逻辑实现了飞行里程越短，单位成本越低。
西南航空以其高速转场闻名。所谓高速转场指“尽快使飞机离开登机门以便飞机停留在地面上的时间减至最少。因为飞机是航空公司成本最高的资产，一架飞机停留在地面上的时间越少”，这架飞机每天赚取的收入就越高。从飞机本身价值来衡量，即使只是把每一班机的转向起飞时间缩短五分钟，其收益就已经相当可观了。
为了实现高速转场，30多年来，西南航空用各种方法使他们的飞机尽可能长时间地在天上飞。
第一，该公司只使用单一机型——波音737飞机。由于机型单一，所有飞行员随时可以驾驶本公司的任何一架飞机，每一位空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备。因此，机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。另外，全公司只需要一个维修厂，一个航材库，一种维修人员培训，单一机型空勤培训学校，从而始终处于其他任何大型航空公司不可比拟的高效率、低成本经营状态。
第二，尽可能使用不拥挤的机场，以避免由于飞机起降流量管制影响航班起降时间。在大城市，西南航空多选择较旧的机场或者市区交通便利的小型机场，以减少机场使用费，
