由于资源稀缺，任何一家公司都不可能令自己的“价值之星”都名列行业前茅。因此，公司应该慎重决定它们的品牌应该在哪些方面胜出，又该如何调整对其他方面的重视程度？
（3）四步行动计划
贺曼的忠诚度营销小组遵循一项四步行动计划，这四步为：评估、制定战略、实施和评价。
·评估。这一过程从评估开始，也就是对公司与客户之间关系的现状做一个评价。收集现有的对顾客的研究报告和客户数据库、呼叫中心记录以及网站数据记录等相关资料之后，营销人员就可以判定顾客可能还有什么需要，并展开研究，从而对下面两点做出判断，顾客对厂家的期望如何，顾客现在对厂家的看法怎样。
顾客满意度是最常用的关系判断标准，但是贺曼采用了一个更全面的工具，他们称之为“关怀指数”，这是一种比满意更具有实际意义的跟踪机制，可以测算出情感忠诚的强烈程度。一旦顾客觉得厂家确实很关心他们，他们就极可能保持忠诚。
正如其字面意义所示，关怀指数测度出受关注的顾客在彼此联系的不同阶段中的感觉。在价值之星的指引下，就可在不同阶段集中精力解决一些问题。
·制定战略。在做出价值评估之后，下一步要制定战略。加强自身实力以克服弱点和价值差距，最有效的方法是从自己的优势出发，把握关键机会，而不是努力去克服自己的弱点。
例如，如果一家旅馆的客人对它的“体验”打了高分，却对“精力”打了低分，那么它就应该从那些愿意尽力寻找理想环境的客人入手，而不是为了追逐那些新客人，改变自己的风格。
公司可以根据竞争性估计和顾客研究以及不同客户类型，来决定哪些价值差距应当被缩小，哪些差距应当被忽略。这时厂商就应当对不同客户的相对重要性做出合理估计，并选择目标群体。例如，公司如果想吸引那些工作的母亲，就得在“精力”上花力气。
在制订策略时，应该根据不同顾客群体的价值和潜在价值的差异，注意资源的合理配置以满足顾客的高端需求。
·实施。一旦策略被最终拟定，交流计划也已经就绪时，情感营销法就进入到实施阶段。这一阶段的主要内容是执行各项战术，实现主要策略。
执行情感营销计划有一点很重要，它必须得到从核心领导开始的整个公司全体员工的大力支持。那些支持成功的情感营销法的领导是不会排斥煽情的做法。1944年，贺曼公司采用了“如果你真的在乎，就寄最好的贺卡！”的宣传口号。这一直白的情感表述不仅反映了建立在对顾客和生产产品的雇员关心与尊重基础之上的公司文化，而且有助于巩固这种文化氛围。
为了使情感营销法生效，人力资源政策也要侧重于忠诚度。公司应该把重视关系的原则加入到公司信条和价值观中，并成立以顾客为中心的组织结构。
·评价。建立客户忠诚是一个长期的过程，因此需要坚持不懈的努力，然而大部分公司却希望能看到在短时间里取得成功的希望。
为了解决这个矛盾，情感营销计划的综合评价指标应该包括以下三个因素：
·短期定量指标追踪客户第一反应、市场活跃性和产品使用程度，可以反映出短期的成果。
·定性指标（诸如关怀指数）趋向于对顾客态度的测度，不含财务因素。但是这些指标却是财务指标的最主要指示器。现在形成的情感基础，今后将会收到由忠诚行为带来的财务利益。
·长期量化指标包括顾客终生价值的计算以及高忠诚度对顾客终生价值的影响。其他的长期指标包括保持度、顾客占有率以及投资回报率等。
因此，拟定忠诚的顾客计划必须建立在以顾客为中心的基础上，根据不同的目标群体来测度顾客态度和行为，同时也要关注新的顾客趋势。当然，任何新的行动可能会遇到阻碍。通常，情感营销法最常见的问题就是人们对短期盈利的渴望。公司在寄出一张感谢卡后就立即对这一项目是否成功做出评论。或者刚把呼叫中心弄得更有人情味儿，希望立即看到销售量的增加。确实在许多情况下，即使是快餐式的方法也能有所收效，但是如果想要使得顾客保持忠诚，就必须不断努力。
赢得顾客心
谁把顾客奉为上帝，以优质的服务赢得顾客，谁就是市场竞争中的强者。
——山姆·沃尔顿
营销故事：割草的故事
一个替人割草的工人杰克·莫可打电话给霍尔太太说：“您需不需要割草工人？”
霍尔太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”
杰克·莫可又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
霍尔太太回答：“我的割草工也做了。”
杰克·莫可又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”
霍尔太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”
杰克·莫可便挂了电话，此时杰克·莫可的室友问他说：“你不是就在霍尔太太那儿割草打工吗？为什么还要打这电话？”
杰克·莫可说：“我只是想知道我做得有多好！”
营销启示：想顾客之所想
事实证明，与客户打交道都是一个不断丰富自我的过程，并且往往是双赢的结果。然而，有时它却极具挑战性，必须付出不懈的努力。如果你从事销售工作，自然会明白获得一个新的商业机会是多么困难。即便你的工作与销售无关，只要身处商业社会，就必然会面对客户，就必然要满足他们的要求。
营销事典：Campbell带来厨房革命
如果美国的汤品集团获得发展，那么传统欧洲的汤锅就得从锅架上扔掉。坎贝尔汤品公司（Campbell Soup）是世界知名的美国食品公司，它正计划给欧洲的厨房来一次革命。
它的目标是劝说欧洲的家庭主妇们扔掉她们的汤锅，购买Campbell的成品汤，以此改变几个世纪的厨房烹调历史。
根据美国汤品集团欧洲执行官Mady Thrasher的说法，以前三分之二的汤是家庭烹制的。他相信合意的产品和正确的营销策略可以使这一消费减少到三分之一——美国的水平是Campbell占有成品汤市场的一半。
“欧洲的消费者和美国的一样面临相同时间压力。我们希望占领欧洲的汤碗儿。”
Campbell的欧洲运动是北美市场之外多样化计划的一部分，它将占据集团80亿美元年销售额的80％份额。它希望在2004年以前将美国以外的销售额提高到30％——欧洲是它的第二大市场，是实现这一目标的核心。
一部分增长将由引进在北美成功的产品来实现。但是Campbell也期望收购当地公司，来帮助它获得在欧洲国家的市场领导地位。
1996年，它收购了Erasco，这是德国的第一品牌，现在它占有市场值的45％份额。它已经给德国家庭主妇引进了Swanson肉汤，还有其他的新产品。
一种新产品是随时食用的优质汤，用一种纸和锡箔盒包装，这种包装可以长久保存牛奶。这些产品使用的“防腐技术”（可以在室温下保存几个月）是法国食品公司Liebig开发的，这家公司去年12月被Campbell收购。
Liebig占法国汤市场份额的一半多，12月晚些时候，Campbell将在英国用Deliciously Good标签推出它们。电视广告狂轰滥炸之后，接下来是在超市进行免费品尝。
“消费者品尝之后，会爱上它们的，”Thrasher热情地说。他相信它将赢得一大块市场份额，多数增长将来自原先自己做汤的消费者。
欧洲的发展势头会使得美国的食品集团紧紧盯住有限的几个领域。汤和调味料处在这种战略的前沿，它们占销售量的72％，其余的是饼干、糖果和提供膳食专家。
非核心公司如欧洲的Vlasic国际食品公司、Delacre饼干公司和澳大利亚的墨尔本Mushrooms公司已被出售，筹集了20亿美元。只有快餐连锁店烤制品供应商Fresh Start还有待出售。
现在的任务是提高Campbell在世界市场的份额，从目前在美国市场份额的2％。提高到38％。为了实现这一目标，Campbell加强了在欧洲的管理队伍——让Thrasher先生负责，他原先管理者集团在美国的业务。
在欧洲，Campbell只有6．6％的销售额——远远低于雀巢，后者拥有Maggi和Cmsse＆Blackwell，也低于Best Food（它的品牌是Knorr）。但是集团相信它的汤产品市场占有率非常好，而且增长迅速，销售份额达31．7％，远远高于竞争者。
Thrasher先生说：“我们的目的是在产品创新方面成为世界领导者。”
以顾客消费为导向
没有任何一家公司有权利永远生存下去，只有通过不懈地努力奋斗，才能够争取。市场和公司不同，它没有文化和领导，也没有感情，更不会像公司一样经历绝望、沮丧、否定和希望的层层冲击。不会留下回忆，也没有懊悔。
——乔治·伊斯特曼
营销故事：丑的也是美的
有一次，美国艾士隆公司董事长布希耐对于公司陷入疲软而束手无策。心烦意乱之时，他驾车到郊外散步，看到几个孩子正在玩一只肮脏并且异常丑陋的昆虫，简直到了爱不释手的地步。
布希耐意识到，某些丑陋的玩物在部分儿童的心理上占有很重要的位置。于是他机敏的头脑中产生一股灵感，促使他部署自己的公司研制出一套“丑陋玩具”，迅速推向市场。果然一炮打响，并且引发美国掀起了行销“丑陋玩具”的热潮。
从此艾士隆公司开发的此类新品种极尽丑陋之能事，例如“病球”、“粗鲁陋夫”，臭得令人作呕的“臭死人”、“狗味”、“呕吐人”，售价也超过正常玩具的水平。但出乎人们预料的是，这些玩具问世以后一直畅销不衰，其中仅“病球”一种已销售近千万个。“丑陋玩具”系列给艾士隆公司带来了极其丰厚的利润。
营销启示：了解消费者的需求
营销人员如何找到自己产品的卖点呢？很多时候，我们的销售人员都是按照一种固定的路子来对产品进行推广。而实际上，我们要深入了解市场需求。在很多的时候，市场缺乏的就是那些标新立异的产品。
营销事典：突破传统的“偶像”
让消费者购买公司的产品重要的一点就是必须以消费需求为导向。特别是世界经济正经历着高科技、全球化和超竞争所带来的巨大影响，为了达到成功，制造商必须密切注意标准化、复制、规模经济、效率和指挥控制式管理等基本原则。相比之下，新经济源于信息革命，它在电脑化、数字化和通讯方式上都获得了巨大的发展，这些发展使企业和个人能够把文字、数据、声音和图像的“原子”转变为一连串0与1数字，并且以光速来传送这些“数字流”，这使得企业和个人在信息传递的效率和正确性上获得了长足的进步。企业可以通过定制化、个性化、速度和价值透明化等方式来处理数字流，从而创造出较高的客户价值。
（1）绕过中间商的梦想
位于马萨诸塞州比勒里卡的偶像音响器材公司是美国著名的音响器材公司之一，它的董事长兼创始人戴夫·弗考斯在年轻时就有一个伟大的梦想，但他花了相当长的一段时间才得以实现。他在康奈尔大学学习时，带着对声频工程学的浓厚兴趣主修了电子工程学专业。毕业后，他开始在康庄一家生产high—end音响装置的公司工作，他的工作是设计扬声器。短短4年内，他设计出了13种样品模型。于是，他决定另起炉灶，创办自己的公司。
首先，戴夫为自己的公司找到了一个合适的市场位置。他认为其他扬声器制造商都忽视了这一领域。这一位置对应的顾客群中包括“发烧友”——喜欢听音乐并喜欢鉴赏和使用一流立体声音响器材的一类人。这些富有的、有着良好教育的顾客是真正着迷于立体声音响器材本身的人。
戴夫所面临的一个主要问题，就是如何销售偶像公司的产品。在康庄公司工作时，他了解到大多数制造商主要是通过立体声音响销售商来销售他们的产品。但是，戴夫对这些销售商中的大多数都不持认可态度。他觉得这些销售商总是采用强硬手段迫使生产商接受薄利，而且这些销售商只关注那些可以提供批量生产样品的著名制造商。这样一来，那些能够提供按顾客具体要求制造产品的公司就很难进入市场。也许最令人感到头痛的是，戴夫认为现有销售商卖给顾客的常常不是最好的，而是当月的库存产品。
戴夫的打算是绕过现有的销售商网络，直接把high—end立体声扬声器卖给发烧友。通过直接把产品卖给顾客的形式，戴夫不仅能避免零售商的加价，还以合理的价格提供顶级质量的产品和服务，从而赢得了顾客。
戴夫在他28岁时动手实现自己的梦想。一些过去了解戴夫的工作和成绩的顾客成为其热情的支持者，并为偶像公司投资了18．9万美元。利用这些钱和他自己的1万美元，戴夫在一个工业用停车场的一幢租来的楼里正式创立了偶像公司。
（2）投向“蛋糕”的目光
在美国，估计有335家立体声扬声器制造商在争取每年302亿美元的音响配件市场。其中有100家制造商向市场提供低频和中频的产品，因为这一市场占据整个市场容量的90％和一半市场价值。各个企业不仅要互相竞争，同时美国的制造商还要同提供便宜或适中价格产品的日本企业进行竞争。这就使得余下的235家制造商争相瓜分10％的市场容量和50％的市场价值。这部分就是供应high—end的市场，戴夫把敏锐的眼光投向了这块“蛋糕”。为了让产品在真正的环境里检验，戴夫开发了两种款式，Lumen和Parsec，以满足发烧友们。Lumen高457毫米（18英寸），重44公斤（96磅），被设计成立式底座。而落地式的Parsec高1194毫米（47英寸），重44公斤。这两种款式都采用按顾客要求制作的外壳。戴夫能在一天之内亲手制成并造出两对Lumen扬声器或者一对Parsec扬声器。为了保证有充足的零件库存，他必须将其资本中的5万美元用于购买昂贵的零部件。
戴夫给Lumen和Parsec分别定价为795美元和1795美元。这样的售价可以给他带来50％的毛利。他确信传统的零售商会按双倍的价格出售同样的产品。顾客还可以通过拨打免费的800电话，向偶像公司预订扬声器或直接从戴夫那里听取建议。偶像公司支付运费及经由联邦速递公司运送的回程运费，一套Parsec的往返运费为486美元。
