沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。需要进行调整的另外一个方面是产品进货。在进货方面，沃尔玛有三种选择：一是从国际供应商在世界其他地区进货，二是从国际供应商设在中国的厂家进货，三是从中国当地的厂家进货。沃尔玛最终选择了85％从中国市场上进货这一比例。这样，一方面满足了当地顾客购买美国生产的高档消费品的愿望，另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。
任何一个企业在进入一个新的外国市场时，不仅要面临当地竞争对手的竞争，还要防备那些已经打入这一市场的跨国企业的威胁。要想在当地市场上站稳脚跟，必须对这些竞争对手的威胁进行有效的预估与应对。沃尔玛应付当地竞争对手的方式，根据市场的具体情况而各不相同，有时是收购一家相对弱小的企业，有时收购一家经营成功的企业，而有时则是向当地市场上的领先者直接发起正面攻击。
当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此必须通过兼并的方式进入。1999年，沃尔玛收购了英国的Asda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超级市场集团，是英国零售业的巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无需进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙：例如当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等等，就连服务口号“乐于助人”都与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。
只有当跨国企业在所在国具有巨大的竞争优势时，才能够与严阵以待的当地竞争对手进行正面交锋。沃尔玛进入巴西市场的经历就深刻说明了正面竞争的优劣。从1975年起，法国零售商家乐福就已经开始在巴西经营。1994年沃尔玛进入巴西市场时，采取了率先降价的方法与对手竞争。这一战术失败了，家乐福与其它当地竞争者也相继降价，结果引起了一场价格大战，沃尔玛出师不利，出现亏损。该公司很快发现，巴西的购物中心中销量最大的商品是食品类，而此类商品主要是在当地进货的，因此企业的全球进货制完全无助于企业创造价格优势。而家乐福等竞争对手则可以凭借与当地供货商的老关系从当地进货中获得实惠。
沃尔玛于是改变方针，不再尝试在价格上压倒当地的对手，而是独辟蹊径，选择两个方面突出自身特色。首先，争取在客户服务上超过家乐福。其次，在选择销售产品的广度和精度上下功夫，把改进的重点从美国转移到当地。通过这两方面的努力，沃尔玛终于成功压倒了家乐福与当地的众多小竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。
四、有所控制的全球化
沃尔玛全球化的速度是否可以更快一些？在一些人看来，沃尔玛进入新兴市场的步伐有些缓慢、保守。但是，请记住，要大举进入中国或印度等发展中的新兴市场需要采用完全不同的方式。以印度为例，在那里只有很小一部分消费者的年收入在两万美元以上，但是这些消费者却非常偏爱也有能力购买国际知名品牌的产品。沃尔玛可以充分利用自己在国际供应商中的影响力，为这些顾客提供满意的服务。
实施全球化战略并把全球网络转化为竞争优势，离不开系统的分析、专项的运筹和精密的配合。如果没有科学严密的方法，全球化很容易变成一条拖得过长的战线，造成管理的分散和资源的浪费，最终甚至会使国内市场中的竞争优势都丧失殆尽。在这种情况下，如果不对企业的全球化进行有效控制，就会出现企业总体业绩不进反退的局面。
沃尔玛还能有多强
从加拿大到阿根廷到中国，零售业巨头沃尔玛公司正在传播使它成为美国最令人生畏的零售商的风尚和种种技巧。在调整所出售的商品种类以及商店陈设，以适应当地需要的同时，沃尔玛公司还拥有出口信息系统、积极进取的精神以及办事的高效率，正是这种种优势使它成为世界上最大的零售商，1999年它的销售额达到1050亿美元。沃尔玛向全球发起的进攻几乎还只是刚刚开始，但是这个强大的零售商已经改变了竞争的规则。外国竞争对手被迫降低价格，改进服务，而国内外的供应商则纷纷扩大他们的销售系统，以便搭上沃尔玛这辆快车。太平洋联系公司的总经理马丁·特齐安预言：“就像在美国国内已经做到的那样，沃尔玛公司将改变零售业的局面。”这个设在加利福利亚科罗纳的公司最近也冒险跟随沃尔玛一道出击海外市场。
当然，沃尔玛也吃过苦头——从设在墨西哥的商店的标牌翻译得错误百出，到与中国一个合作伙伴合作的失败。但是，这个连锁店具有极强的适应力。在不到5年的时间里，它的国际分部已经扩大为300多个商店，遍布6个国家年销售额超过50亿美元。以销售额衡量，它的海外业务与美国任何一个零售商相比都是最大的。1999年6月3日，沃尔玛公司宣布，它计划出资12亿美元买下对它的墨西哥合作伙伴CIFRA公司的控股权。在1999年1月结束的财务年度中，国际分部公布了它第一笔营业利润——2400万美元，而且1995年财务年度亏损1600万美元。随之而来的是更多的利润，因为第一季度通常是比较艰苦的。宝洁公司总裁约翰·佩矿说：“他们的确非常重视对顾客的理解以及尽可能高效，他们将这同样的关心带到全球。”由于1998年沃尔玛公司的利润达到了纪录的31亿美元，因此在多数投资者眼中，国际分部仍只不过是沃尔玛公司能够像它开发目前已经成熟的美国市场那样，得心应手地开发海外市场，那它就非常有机会保持它世界最大的发展迅速公司的称号，还能够在获得巨额收入的同时为股东带来两位数的收益率。这一点对沃尔玛公司非常重要，因为提升快和股票价格不断上扬是其雇员激励机制的核心。萨洛蒙兄弟公司的分析员杰弗里·费纳认为，到2000年，国际分部的销售额可能总计达270亿美元，或者说占沃尔玛公司总收入的17％。但是原始成长并非是推动沃尔玛公司的惟一因素。麦肯锡公司的克里斯蒂安娜史密斯预言，将会出现四五个称霸全球的零售商，它们将在价格、货源以及后勤方面享有显著优势。这类超级零售商将能够从世界各地搜集最佳营销做法。
沃尔玛公司国际分部的总经理马丁打算首先将该连锁店在美国零售业的优势扩大到北美其他地方，然后再延伸到南美和亚洲，从而实现沃尔玛公司进入上述地区独占集团的目标。欧洲尚未在这个规划图中占一席之地，但是马丁并未把它排除在外。
沃尔玛公司几乎算不上第一个进军海外的美国零售商。西尔斯公司1947年就进入了墨西哥，而凯马特公司和TOYS“R”US公司十多年前已开始在海外开展业务。过去几年中这三个公司都跌了跟头或削减了费用，这是因为国内出了问题。更近一点的例子是，加普公司、家庭仓库公司和科斯特科公司增设了国际分店。但是对多数美国零售商来说：“向海外扩张并不是要优先考虑的事。”没其他公司进军海外时投入的资金没有沃尔玛公司多，带动的商品没有像沃尔玛那样丰富多样。过去5年，沃尔玛在海外投资了20多亿美元，其中多数投于加拿大和墨西哥。
1999年，它将再投资4亿美元，用于在美国以外的地方至少再增加30个店，这些店既有仓储式商店，也有特大购物中心，即食品杂货店和商品门类齐全的超大商店。该公司董事长罗布森·沃尔顿解释说：“我们有足够的人力、物力，能够快行动，抢占先机。”他是公司创始人山姆·沃尔顿的儿子。随着沃尔玛公司进入阿根廷、巴西、中国、印度尼西亚以及加拿大和墨西哥，这些机会看来几乎是无限的。沃尔玛公司主管财务的首席职员约翰·门泽尔指出，在墨西哥，19岁以下的人占全国人口的一半，“考虑到他们的购买方式，我们知道最好的时候还没有来”。
在中国，沃尔玛已有10家分店，但是他认为，5到7年后中国的总购买能力将与美国目前的水平相当，这意味着诸如洗衣机和电视机这样的商品将有巨额销售收入。沃尔玛公司的总裁戴维·道格拉斯说：“知道哪儿的东西卖得出去，顾客接受我们，哪儿就是问题的关键，那就为我们打开了市场。”至少到目前为止，新颖的服务和琳琅满目的商品已经使海外的顾客蜂拥进入沃尔玛的商店。
光让顾客上门还不够。沃尔玛公司还必须证明，它能保持足够的成本，不让一流的竞争对手，比如法国的家乐福和德国的麦德龙，打入它的地盘，这两家公司几十年里一直在国外树他们的牌子。两家公司都打入亚洲，都在阿根廷和巴西确立了牢固的地位。一些比较小的地方竞争对手，比如拥有自己的超大型自助商场的阿根廷科托公司，现在跃跃欲试，准备加入角逐。起初，沃尔玛公司低估了它的竞争对手。当沃尔玛公司进入巴西，并降低了一些商品的价格以便与对手抢生意时，家乐福公司也大幅削减了价格，从而引发了一场价格战。
另外一些判断错误也使沃尔玛公司损失惨重，有些前任管理人员将这些错误归咎于傲慢自大和计划不周。一位前任行政管理人员说：“沃尔玛公司非常庞大，它早已习惯把别人击倒。”早先的一些失败是沃尔玛公司与泰国正大集团的合作，它们本来打算一起在香港和中国开办分店。1995年底，在合作关系仅维持了一年后它们分手了，双方都指责对方谋求太多的控制权。1995年11月，沃尔玛在巴西开办它第一家特大购物中心时，也摔了跟头。
沃尔玛公司还得对付政治和经济方面的不稳定因素。例如：在墨西哥，为了获得最有利的价格，起初它进货的80％来自本地。但是，由于它的许多顾客原来曾在沃尔玛美国分店买过东西，因此他们对美国货的稀少深感失望，于是这家零售店只好改弦更张。然后就是1994年12月比索的贬值，沃尔玛公司只好再跟着急转弯。现在，墨西哥分店所售商品中只有10％是进口货。
从这些早期的教训中，沃尔玛公司渐渐悟出了进军海外的一个要领：在每个国家，沃尔玛的分店都应有所不同。尽管到目前为止美国管理人员的存在依然非常重要，但是，该公司希望创建基本上能够自治的、由本地管理体制人员管理的单位，这些本地管理人员将在2到3年后自行负责采购、人员培训、财务以及其他业务。管理人员将灵活处理沃尔玛公司的章程，以便更好地为本地市场服务。但是并不是说所有的权力都将下放。
从长期来说，不同市场的商店在购买方面将相互制约，以便获得对供应商的优势。开发新技术（这是沃尔玛的强项）和制定总体策略将是总部的事。在墨西哥，沃尔玛计划，一俟获得了对墨西哥合作伙伴的完全控制权，就将它的商店与CIFRA的成功连锁店合并，那将使连锁店的成本降到最低。与此同时，外国供应商看到了在整个沃尔玛王国改善他们的信息系统以及扩大销售的机会。
巴西一家大食品制造商萨迪亚公司的董事路易斯说：“沃尔玛公司来这儿奉行的一个主要政策就是，与供应商结成伙伴关系。”富尔兰说，沃尔玛的到来迫使竞争对手将他们的信息系统升级与供应商更紧密地合作，以改善质量和可靠性。对美国的公司来说，这听起来有些耳熟。因为过去十几年来沃尔玛公司就是靠着将不能达到它的标准的竞争对手和供应商慢慢挤出去，从而改变了美国零售业面貌。
