研究者注意到沃尔玛竟同时既是世界最大的零售业巨人，同时又像是每个邻里地区富有人情味的个人所有的商店。一方面，沃尔玛具有令人难以置信的效率和精密无比的采购、分销和技术设施，并在与其员工、供应商和竞争对手的关系上采取积极进取的行动，这些做法使沃尔玛每天为顾客在频繁购买的商品上提供方便的店址、价格低廉而又品种广泛的商品组合；另一方面，沃尔玛又做了大量象征性的组织活动，而人们通常认为只有当地的、个人所有的邻里零售商才注意这些做法，如促销传单不仅描述每日低价的商品，还留出相当的版面介绍慈善活动、环境问题和用某位沃尔玛合伙人（沃尔玛的员工）的名字命名的社区项目。
也有人攻击沃尔玛捐赠得不够多。客观比较，根据一项评价公司慈善捐赠强度的指标公司税前利润中用于捐赠款项所占百分比，80年代后期，沃尔玛在主要折扣百货公司中排在最后，主要竞争对手凯玛特的捐赠百分比是沃尔玛的3倍多。但山姆对此很不以为然。他认为有些公司此举主要是为提升企业形象，还有些公司只是为用于避税，并不是真的在做善事。山姆自认捐赠适度，因公司首先应为自己的顾客、股东和员工着想，没有理由把大笔钱用在慈善事业上，而损害了他们的利益；同时，公司对社会的最大回赠不在于做了多少慈善捐赠，而在于为它的顾客，或者说是美国的消费者节省了多少钱。由于沃尔玛的效率和低价政策，10年内就为顾客节省了100多亿美元的开支，从而提高了人们的生活水准。
就这样，山姆家族做过许多回报社会的善举，为家族和沃尔玛公司赢得良好的信誉，并树立了高大的形象。
沃尔玛最成功、也是对社会贡献最大的，莫过于自己的购买美国货运动。
随着外国产品在美国市场上份额的增加，一些美国产品被挤出市场，一些工作岗位亦随之消失，美国外贸赤字不断增大，公众要求限制进口以挽救国内工作机会的情绪也在不断高涨。沃尔玛和其他美国零售商一样，也从海外进口了许多商品，实际上，凡是大型折扣百货连锁店都不得不如此，因为大量海外产品比美国产品价格便宜，而品质并不差。作为一位零售商，山姆认为，以盲目的爱国心要求消费者不计价格买美国货，是不切实际的，也不能要求商人们大发慈悲，去采购那些不符合标准或价格太高的国产品。但山姆希望能为美国的制造商们提供些帮助，即以沃尔玛巨大的购买力协助制造商。做好商品分销，为挽救更多的工作位置和改变美国外贸赤字做出贡献，从长远讲，则是加强美国的自由企业制度。因为山姆意识到进口品已引起美国小镇，特别是南部小镇地方经济的进一步萎缩，如当地纺织业的订单转向了海外，整个纺织业几乎被摧毁。而一些反对派又威胁要限制商品进口。在山姆看来，这两种做法都威胁了自由市场制度。因此，应该去寻找更好的方法。
1985年3月，山姆向全国3000家制造商发出一封公开信，邀请它们参加“买美国货”运动。整个计划的基本意思是加强公司与制造商之间的合作，重建美国造产品在价格和品质上的竞争力。山姆告诉制造商们：沃尔玛相信美国工人可以做得很好，只要管理层领导得好。而且，只要美国产品能提供良好的价值，所有美国的零售商都会采购美国货。这一计划收到了热烈的回应和广泛的欢迎。沃尔玛支持的“国产品”也确实包括从胶卷到微波炉、衬衫等许多其他产品。
沃尔玛甚至没有坐等制造商找上门，而是主动去发现和寻找它们。例如一家生产毛巾和亚麻布的制造商被沃尔玛问及是否能生产一种低价浴巾产品，以代替进口品，结果该制造商按同样的销售价生产了厚25％的浴巾。另一家阿肯色州的服装制造厂也遇到同样的事。该厂原为彭尼公司和西尔斯百货公司生产服装，但1984年，这两家公司通知它们说，所有的订单都转到中国去了，工厂经营陷入了困境。后来有一天，山姆亲自打去电话，要该厂生产5万打法兰绒衬衫。从此之后，工厂经营又恢复了生气，到90年代初，已每年为沃尔玛生产250万件衬衫，员工人数由90人增至320人。
在推广过程中，山姆发现，其实以前采购进口货也带有很大盲目性，通常从观念上就觉得进口货便宜，而在向国外厂商下订单前，并末真正在国内寻找过是否有其他货源。推行“买美国货”运动后，公司要求采购人员在向东亚地区下订单之前，先到国内许多名不见经传的小地方去看看。只要不怕麻烦，不断给它们生意，许多厂商是有很大潜力改进它们的工作的。
公司还发现，如果采购商品的批量足够大，并让制造商有充裕的时间生产和交货，它们就可以在原料采购、人力调配及库存上省下可观的钱。实际上，只要工商方面密切合作，许多商民包括衬衫、蜡烛、毛衣、自行车、海滩浴巾、录像带、家具，甚至玩具，国产品都可与进口品不仅在品质上，而且在价格上展开竞争。同时，公司又认真评估了海外采购的成本，发现了一些潜在成本，如商品装船离港之后就算是公司库存了。通过算账，公司决定，同样的产品，如果品质、价格相差不超过5％，就选择美国产品。
“买美国货”运动收效相当不错，也可称得上是一次相当成功的公关活动。它不仅挽救了工作岗位（这方面大约总计挽救或创造了10万个制造业的就业机会），更重要的是鼓励和帮助了美国制造商重获其竞争优势，加强了它们在世界经济中的地位。
该活动的一个意外收获是使沃尔玛获得了蓝领购物者的忠诚，他们曾因充斥的进口产品失去工作。而山姆也坦率地说：这项运动并非出于同情，实际上对沃尔玛也有直接好处，即挽救一个美国人的工作机会，就为沃尔玛创造了一个潜在的顾客，工人们有了工作，我们则有了顾客，双方均得益。
“买美国货运动”也受到那些具有强烈爱国主义的消费者的拥护，但沃尔玛推行这一政策绝非只是一种感情宣泄。山姆讲得很清楚，其长远目标是为巩固美国的自由市场和自由企业制度。
沃尔玛并不打算为低效率的美国供应商付比进口品更高的价格，参与该项计划的美国制造商必须使其产品具有竞争力，即要美国制造商的产品具有竞争力，沃尔玛肯定首选美国产品；但如美国造产品仍不具竞争力，沃尔玛亦会立刻转向海外采购。
无论如何，“买美国货”运动仍是沃尔玛相当成功的一项策略，为它赢得了声誉和人心，无论对其他零售公司还是供应商，又都是一场挑战。对其他零售公司来说，简单模仿沃尔玛的策略，已达不到竞争优势地位；不模仿，又背上了道义上的负担。而实际上，又不能不追随沃尔玛之后也更多地推出美国货，才能在消费者心目中保持原有地位。对供应商而言，“买美国货运动”提供了市场机会，但这一机会又要求每位进入者切切实实在效率上作出改进，否则，失败不应归咎于零售商，责任全在他们自己。这是市场法则。
幽默文化
在沃尔玛内部有一种独特的文化氛围，它体现了一种团队精神，一种美国人努力工作、友善待人的精神，我们称之为“幽默”文化。沃尔玛人一方面辛勤工作，同时在工作之余自娱自乐。业内专家认为，沃尔玛的这种文化氛围是员工们努力工作的动力之源，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。
幽默文化的重要作用有：
一、幽默鼓舞了员工士气。
沃尔玛董事长山姆是一位在工作上非常严厉，但在工作之余却非常喜好寻求乐趣的人。著名的“沃尔玛式欢呼”就是山姆的一大杰作。1977年，山姆赴日本、韩国参观旅行，对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法颇感兴趣，回沃尔玛后马上试行。这就是后来被著称的“沃尔玛式欢呼”。在每周六早上7：30公司工作会议开始前，山姆总会亲自带领参加会的几百位高级主管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦操。另外，在每年的股东大会、新店开幕式或其他一些活动中，沃尔玛也常常集体欢呼口号。“沃尔玛式欢呼”不仅在本国盛行，而且还出口到其他国家。尤其令人不可思议的是，素以严谨著称的德国雇员也同样练习“沃尔玛式欢呼”，而且他们表现出的热情甚至比美国本土的员工还高。公司国际业务负责人博比·马丁说：老实说，谁都知道没人能让德国人这样大声欢呼。然而，沃尔玛做到了。的确，没有多少大公司会有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举动的事，大部分公司的董事长也都不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆就是这样，他对此由衷的喜爱，并认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，它有助于鼓舞员工的士气，增强公司内部的凝聚力，促进员工们更好地工作。
二、以幽默赢得顾客。
沃尔玛是从小镇上发展起来的，小镇生活总的来说相当乏味，因此需要自己想办法制造一些热闹气氛。例如，举办户外大拍卖；请乐队和小型马戏团表演；参与小镇啦啦队、花车游行等传统活动。总之，凡是能增添乐趣的事，山姆都不忘尝试，虽然有时也会把事情弄糟。沃尔玛经常组织各种各样的游戏娱乐顾客，包括诗歌朗诵、小朋友钻草堆寻宝、圆月馅饼竞吃大赛，等等。沃尔玛的这些轻松、愉快的促销方式获得了巨大的成功，它不仅提升了公司在顾客心目中的形象，增加了公司的销售额，而且也让顾客感受到了购物的乐趣。
三、幽默激发了员工的创造力。
心理学家爱丽斯·M·伊森曾做过一个测试发现，一组观看幽默喜剧片的人员比一组观看数学教育片的人员更富有创意。伊森对《魅力》（Glamour）杂志说：“心情愉快时，人的创造力更强。因此，不应该忽略为员工创造幽默、愉快的工作环境。”
沃尔玛非常重视为员工创造一个宽松的工作环境，在这样的环境下员工可以充分发挥自己的聪明才智。其中，一年一度规模盛大的“圆月馅饼竞吃大赛”就是一位员工在情急之下的幽默创作。
四、以幽默缓解压力，消除紧张气氛。
沃尔玛的经营哲学是：以轻松创效益。轻松愉快的工作环境缓解了员工们的工作压力，增加了员工的工作兴趣，提高了员工的工作效率。即使是一些性质较严肃的会议，沃尔玛也是在轻松中度过的。甚至是一年一度的股东大会，公司也经常会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。沃尔玛的这种独特的会议风格，并不影响会议的进程，相反，它还更有利于到会者畅所欲言，从而达到有效信息沟通的目的。
