几年以后，一个新长官接替他的职位。新长官也是位杰出的领导人才，聪明、积极，而且是个工作狂，但是他对部属并不尊重。在他手下工作的人，只能唯唯诺诺、听命行事，每一件事他都仔细交代，手下的人毫无自行做主的自由。对他来说，部属只不过是他多出来的几只手、几只脚，让他可以做更多他想做的事。他手下最优秀的人才，最后也无法忍受而离去，他只好起用能力较差、甘于做执行机器的人。领导人应该如何授权，让部属发挥出最大的能力？
以下是一些原则：团队要有好的表现，领导人首先必须非常尊重每一位成员。这包括开放的心胸和真正的双向沟通，耐心倾听部属的建议，认为应该如何才能达成公司的目标，即使是最离谱的意见也要给他们表达的机会。团队要有好的表现，领导人要能够让每一个成员分享整体的成功，加强他们的向心力。分享公司成果最明显的方式，当然是金钱方面的报酬，但是团队的成功也可以从士气或实务上来考虑。例如说成功地开发出提高效率、降低成本的生产方式，对整个社会有所贡献，而部属对这个成果都贡献了一己之力，也足以提高他们的成就感。
领导人要能为团队订定共同的目标（应该带领所有成员共同决定目标）。如果强调个人的工作绩效，是取决于共同目标的执行情形，那么所有的员工自然必须更努力去达成团体的目标。领导人应该鼓励员工共同分析问题、寻求解决之道。主管要能加强开放沟通，协调部属之间的分歧，提高众人的共识。订定努力的方向之后，如果还有不清楚的地方，领导人要明确地澄清、说明，让每一个人都知道目标何在，以及背后的理由。领导人建立起开放的沟通管道，就能创造出和谐的工作环境，员工彼此之间会乐于互相帮助，反映出团结、忠诚。同样的，开放的沟通可以让成员公开坦诚地解决内部的冲突，找出冲突的原因。
员工工作表现的考核标准，应由主管和员工一起讨论决定，而在考核过程中，还是维持双向的沟通。然而，在现实生活中，上述这些领导精要，却很难被一些领导者所接纳。我们很难想象，身为领导者，却忘记了部属的表现是自己的责任，但是这样的主管却是屡见不鲜。有太多的领导人盲目地期望把部属集合在一起，自然就会有好成绩。大部分的主管往往只是在口头上鼓励团队精神，或是真的以为手下运作良好，然而真正表现杰出的团体却是少之又少。
布雷克、穆顿、艾伦三人合著的《团结就是力量》一书中就说，关于部属的表现，三分之二的主管起先都自认为自己的手下表现良好。但是看过手下的意见之后，只有八分之一的主管仍旧维持先前的乐观和信心。
影响团队表现最大的障碍，通常就在领导人本身的观念偏差，由此衍生的领导技巧不仅不能促进团队合作，反而造成妨碍。
领导人最常见的错误，可以分为以下四类：
鲁莽型：很多主管认为，所有的问题都必须靠他们自己来解决。这种人不仅造成自己莫大的压力，同时也自绝于部属宝贵的意见。这种凡事一把抓的主管，对团队合作当然有害无益。
妄想型：有些主管守着所有的管理资料，就像最高国防机密一样，惟恐有人会利用这些资料。主管要是希望手下充分贡献出他们的才智，提高整体的工作成绩，就必须让资讯充分的流通。
高压型：有些主管抱着“不打不成器”的心态来待人，对手下严词厉色，认为这样手下才会有好的表现。
虽然有些员工确实需要别人鞭策，但是对大多数人反而会造成不必要的压力，最后导致员工的疏离感。
无为而治型：有些主管天真地以为，只要每一个员工都做好自己份内的事情，整个团体就没有问题了，完全不管个别的员工对整体或是其他同事有什么影响。这种体系绝不可能产生向心力。惟有每一分子都感受到为了一个明确、有意义的目标在努力，整体才可能有高度的表现。
西点军校在培养现代型的企业主管时，注意避免类似上述领导陷阱的发生，他们一个主要的训练策略，就是创造一个团体共同的敌人，激励众人一起来打倒它。
正如西点新生以学长为共同的敌人，建立起新生的团队精神。共同的目标，不见得随时随地都能够激发每一个成员努力的动机。领导者的挑战就是要设法激励团队的士气，带动每一位成员一起努力。如果成员对于最明显的目标不是非常认同，那么领导人也可以发明一个假想的目标，来振奋人心。这就需要发明一个敌人，或是对敌人重新定义。我们以下面的例子来说明：
在西点军校巴克纳野战营，有一个活动，是把学生分成35人左右的小组，大约是一排的规模，让各组在几个小时之内完成组合桥梁的任务，这是非靠团队合作才能完成的任务。这种活动组合桥，每一块桥面和梁柱都有几百公斤重，光是要抬起一块桥面，就需要一群人的力量。在战场上，搭建这类的组合桥多半都有具体、迫切的目标，或是恢复重要物资的运输，或是逃避敌人的追击，或是进攻歼灭敌人，这些生死攸关的情况自然会产生迫切感。要是没有这样的目标，要激发学生的士气，合力搬起三四百公斤的大桥墩，并不是很容易的事情。
因此，他们建立了一个假想的目标，对“敌人”重新定义。现在各组互相竞争，看哪一队先把桥搭好。这样的动机在企业界也很常见，“锐跑”的主管可能告诉员工以打败“耐吉”为目标，或是像“艾维士”长久以来一直努力想赶上“赫兹”，成为租车业的龙头。这是有效的竞争，这种竞争有助于目标的达成，因为团体所追求的目标不仅对每一个成员很重要，同时对整个团队也很重要。然而领导人有时候会造成“适得其反”的竞争，因其所建立的目标反而会迫使团队成员必须互相竞争，以争取奖金或晋升。这种竞争不仅导致部属之间的忠诚有所冲突，同时也是鼓励个人的表现而非团队的表现。结束巴克纳野战的时候，学生不仅要完成各项团队目标，同时也体验到团队合作的重要。而更重要的一点，也许在于他们对自己的小组产生了认同和归属感。
西点的传统仪式，更进一步加强这样的认同和归属感。
在野战营的最后一天，学生要全副武装行军到波波洛本湖，接受最后一项信心课程，其中一段活动是众所周知的难关“鲤鱼跃龙门”。这是西点最有名的惊险之旅，学生必须从梯子爬上二十四公尺的高塔顶端，然后双手握住钢索上的滑轮，滑到湖的对岸去，全身重量都只靠双手支撑。而在快到对岸的时候，必须松开双手落入水中，自己爬上岸去。接下来是爬竿，走过一段约八公尺的独木桥，然后抓住水面上的绳索慢慢前进。听到命令的时候，立刻要松手跳入湖水中。等到他们湿漉漉地浮出水面，野战营的训练就大功告成了。
突破了暑假六星期的野战营严格要求，学生内心的成就感，就像新生通过野兽营的时候一样，自信心也大大增强。最后各组行军20公里回到校区，在大操场上接受校长和其他人的鼓励，他们的努力和成绩都受到肯定。这对学生而言，又更进一步提高了他们的自信心。
此外，也有具体的奖励。在结训典礼上，每一位新生都会升级为学员下士。在军中，下士是带领士兵的最低军阶。这个晋升对学生意义重大，付出的心血越大，所得的果实才更甘美。每一位学生都经过了一年的辛勤和努力，才得到这第一次的晋升，也就是说西点军校公开肯定这些新生已经足以交付领导其他低年级学生的责任。
升上二年级之后，每位学生就要负责带领一二名新生。
人类最伟大的领袖，就是那些知道怎样为自己和自己的部下创造一个共同敌人的人。美国“国家收银机公司”
销售经理查姆斯，就是这样一位领袖。在一段时间，查姆斯面临了一种最为尴尬的情况：该公司在财务上发生了一些问题。更糟糕的是，这件事被在外面负责推销的销售人员知道了，并因此失去了工作热情，导致销售量急剧下跌。
为此，销售部门不得不召集全体销售员开了一次大会，在全美各地的销售员都被召来参加了这次会议。主持这次会议的查姆斯，首先请手下最佳的几位销售员站起来，要他们解释销售量为什么会下跌。这些推销员在被唤到名字后，一一站起来，每个人都有一段最令人震惊的悲惨故事要向大家倾诉：商业不景气、资金缺乏，人们都希望等到总统大选揭晓之后再买东西等等。当第五个销售员开始列举使他无法达到平常销售配额的种种困难因素时，查姆斯先生突然跳到一张桌子上，高举双手，要求大家肃静，然后说道：“停止，我命令大会暂停十分钟，让我把我的皮鞋擦亮！”然后，查姆斯命令坐在附近的一名黑人小工友把他的擦鞋工具箱拿来，并要这名工友替他把鞋擦亮，而他就站在桌上不动。在场的销售员都惊呆了，他们有些人认为查姆斯先生突然发疯了。并且开始窃窃私语，会场的秩序变得无法维持了。正在这同时，那位黑人小工友先擦亮了第一只鞋子，然后又擦另一只鞋子，他不慌不忙地擦着，表现出第一流的擦鞋技巧。
皮鞋擦完之后，查姆斯先生给了那位黑人小工友一毛钱，然后继续开始发表他的演说。“我希望你们每个人，”他说，“好好看看这个黑人小工友。他拥有在我们的整个工厂及办公室内擦皮鞋的特权。他的前任是位白人小男孩，年龄比他大得多，尽管公司每周补贴他五元的薪水，而且工厂里有数千名员工，但他仍然无法从这个公司赚取足以维持自己生活的费用。”停顿了一下，查姆斯接着说：“这位黑人小男孩不仅可以赚到相当不错的收入，不需要公司补贴薪水，而且每周还可存下一点钱来，而他和他前任的工作环境完全相同，也在同一家工厂内，工作的对象也完全相同。我现在问你们一个问题，那个白人小男孩拉不到更多的生意，是谁的错？
是他的错，还是他的顾客的错。”那些推销员不约而同大声回答说：“当然了，是那个小男孩的错。”“正是如此。”查姆斯回答说，“现在我要告诉你们，你们现在推销收银机和一年前的情况完全相同：同样的地区、同样的对象以及同样的商业条件。但是，你们的销售成绩却比不上一年前。这是谁的错？是你们的错？还是顾客的错？”同样又传来如雷鸣般的回答：“当然，是我们的错。”“我很高兴，你们能坦率承认是自己的错。”查姆斯继续说，“我现在要告诉你们，你们的错误在于，你们听到了有关本公司财务发生困难的谣言，这影响了你们的工作热忱，因此你们就不像以前那样努力了。只要你们回到自己的销售地区，并保证在以后30天内，每人卖出5台收银机，那么本公司就不会再发生什么危机了，以后再卖出的，都是净赚的。你们愿意这样做吗？”
当然，所有的人都说愿意。这些工作多年的推销员，缺少的不是工作经验或能力，而是对公司状况的信心。
一个规模强大的公司，突然间财务困难，甚至导致几千人面临失业的危险，这些都吞噬了他们乐观向上的精神，当然也不再有什么工作热情了。然而，他们却没有想到，这种悲观的态度、消极的做法，却把自己和公司推上了绝路。查姆斯正是看到了这一点，并且巧妙地运用一个惊人之举：站在会议厅的办公桌上擦皮鞋，引出了擦鞋小工友的故事，以此一针见血地指出了销售成绩下降的根本原因，并借此机会破除了弥漫在公司里的悲观情绪，为推销员注入了生机和活力。理想的效果是不难想象的，收银机公司又取得了优异的销售成绩，渡过难关是不难想象的。
把“主人翁”三个字贴在胸口上
一个团队要想有优良的表现，领导者必须让每一个职员都能充分享受到团队成功的喜悦，这样有益于加速他们对团队的责任感。分享公司的喜悦和成果，最好的方式当然莫过于给员工以一定的物质奖励。但你必须明白，这不是惟一的方式，还可以从鼓舞士气和其他方面去考虑。比如说，团队成功地开发了一个新产品，这个产品的销路很好，市场前景也很广阔，对社会也是一个巨大的贡献，而在这个成果的设计和发明过程中，每一位成员都有一份功劳，这便需要领导者嘉奖他们的业绩，并提高他们个人的成就感。企业领导人应当为团队制定一份共同的行动目标，必须根据团队共同的业绩，来考查个人的成绩，这样所有的成员必然会向着一个共同的大方向去努力奋斗。领导人员还应引导员工去共同探讨一些问题，以寻求解决之道。领导要有效促进员工之间的沟通，协调其中所产生的分歧，以提高团体的共识。对于团队目标，如果有的员工对其认识有不清楚的地方，主管人员要耐心地一一说明，解释清楚，尽量使每一个团体成员都明白目标之所在，以及这个目标背后隐含的主旨。
领导人一旦在团体内部建立起了和谐的沟通渠道，那么团体内部的工作氛围就会大大改善。工作环境一旦改变，成员之间也会形成一种乐观、健康的工作方式，员工们也会更乐于互相帮助，对团队也会更忠诚、更服从。同样，开放的沟通，也能以更利于团结的方式去解决团队内部发生的一切矛盾和摩擦。员工的工作表现应有一定的考核标准，这个标准应由主管和员工一起讨论决定，而考核的目的是维持团队的沟通。
还有一个训练策略是，大家可以树立一个共同的敌人，这是属于全体团队的敌人，然后大家齐心协力、众志成城去打败这个敌人，以此促进团队精神。
已经树立起来的共同目标，不见得随时都能激发人的斗志，这时就需要主管来不断想尽一切办法激发团队全体成员的志气，促使每一位成员都来奋斗。如果员工对共同目标不是非常认同，那么领导人可以独创一个假想的目标来提高士气。而这个假想目标就是一个敌人，或是对敌人的一个新的定义。
在西点，第一年的奋斗尤为艰苦，它使新学员们树立起了一个共同的目标：努力做一个绝对的服从者，以避免受到学长的“照顾”。由于新学员们的服装仪容经常被学长指出毛病，做事稍有不慎就会被学长罚背新生手册，所以新学员们都齐心协力，努力想把“学长”这个“共同的敌人”打败。新学员都能认识到，学业的关键就是通力合作，以达到顺利毕业。他们常常相互之间通风报信，及时地通知别人自己手中所掌握的新消息，如当日的菜单，距毕业还有多少天，会议厅的桌椅数目。有些消息是每天都要变化的，新生们不得不大大加快信息的传递速度，从而也就进一步加强了对付“敌人”的手段。
