（3）选择调查的企业。在选择时要多一些，因为很可能有些企业出于某种原因不愿合作。另外也可以选择某些企业的员工进行调查，不管是调查企业或个人，都要使对方从中受益，否则阻力很大，而且信息往往不可靠。
（4）设计问卷。要根据需要设计出简单明了的问卷，这是一项专业性较强的工作，可以请相关的专家帮助。
（5）实施调查。主要工作是联系企业或个体，指导填写问卷等等。
（6）分析数据。这是最后一个步骤，也是十分重要的一个步骤。分析数据要科学、公正，不要有任何偏见，否则结果会走样。
6.2.1.4工资调查的内容
工资调查的内容主要包括以下几方面：
（1）报酬政策。例如，是业绩优先还是努力优先，是工龄优先还是学历优先，是需要优先还是成本优先，是公开化还是保密化。
（2）报酬结构。例如：报酬中工资占多少比例，奖金占多少比例，福利占多少比例，工资中有哪些工资，奖金中有哪些奖金，福利中有哪些福利，具体金额各占多少。
（3）工资标准。例如：运用什么方法来制定工资体系的，最高工资多少，最低工资多少，各职务工资多少，主要人员工资多少，工资级数有多少，工资每一级的级距多少，级范围有多少。
6.2.2工资制定与实施
工资制定与实施涉及许多方面，例如：企业文化、企业结构、企业战略、企业发展阶段、企业规模、外部公平、内部公平、企业所有制性质、政府政策法规等等方面。
这里介绍一些主要的方法。
6.2.2.1岗位等级法（排序法）
这种方法主要用在科层制企业中，或是小企业中，工资多少主要取决于在哪一个等级的岗位上。例如某公司工资分四个等级：第一级为高级管理层，主要是指总经理和副总经理；第二级为中级管理层，主要是指各部门经理；第三级为低级管理层，主要是指各部门的主管；第四级为操作工人层，主要是指直接在第一线运作的工人。该公司规定：第一级工资为2000元/月，第二级工资为1500元/月，第三级工资为1100元/月，第四级工资为800元/月。
岗位等级法的优点是简单易行，只要把企业内的所有岗位分成几个等级就行了。其缺点是主观性强，粗放，无法提供岗位之间差别的信息，不能有效地激励员工，尤其是当许多岗位不能简单地划分等级时更加明显。
岗位等级法步骤：
第一步：进行职位描述；
第二步：选择并确定标杆职位；
第三步：围绕标杆职位将所有职位按照重要性排列起来；
第四步：给排列起来的职位确定等级。
6.2.2.2岗位分类法
岗位分类法与岗位等级法很相似，只是岗位分类法把岗位分成若干类型，例如：管理类岗位、技术类岗位、操作类岗位；也可以分成：生产类岗位、财务类岗位、营销类岗位、行政类岗位等等。
根据岗位分类法，制定工资也较简单。例如：某公司根据岗位分类法制定工资，操作类岗位，每人每月工资1000元；技术类岗位，每人每月1400元；管理类岗位，每人每月工资2000元。
岗位分类法可以与岗位等级法结合起来，这样适用性将更广泛。
我们可以看出，如果分类有三种，等级有三个，那么可以有九种不同的工资。如果分类再多一点，等级也再多一点，那么工资的种类会更多。虽然这种方法可以解决工资种类太少的矛盾，但由于确定等级和分类缺乏一定的科学依据，容易形成内部不公平，因此，运用这种方法的企业越来越少。
6.2.2.3因素比较法
因素比较法是运用可比较的因素来打乱工作岗位的界限，并以这些因素来决定岗位的价值。这种方法的特点是运用与工作有关的因素来作为制定工资的基础，能较好地解决外部公平与内部公平问题。
因素比较法具体步骤如下：
（1）确定可比较的因素。严格来说，任何因素都可以被选择。但企业中常选择五项因素进行比较：智力要求、技能要求、身体要求、责任、工作条件。
（2）制定因素比较表。
（3）找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较而确定相对价值的一些岗位。
基准岗位是一种参照点，应谨慎选择，最好选择的岗位有以下一些特点：较稳定、大家熟悉、在外部人力资源市场上工资有可比性、可参照的范围广。
（4）根据因素确定基准岗位工资。应该成立一个工资委员会，根据每一个可比较因素来确定基准岗位工资，以及相关的工资范围。确定工资的依据主要是市场价格。
（5）确定非基准岗位工资。最后，根据基准岗位工作，价值高一点的岗位工资也高一点，价值低一点的岗位工资也低一点，把全部岗位的工资都确定下来。
（6）制作因素比较表。我们可以知道每一种岗位五种因素的分别工资，然后分别求出各岗位的小时工资数。根据上表，我们可以算出工程师岗位的小时工资数是：5＋5＋4＋3.5＋3.5＝21美元/小时。
6.2.2.4点值评分法
点值评分法把各种因素都以点数来数量化，然后根据每个工作岗位上获得的点数来决定其相对价值，从而确定每个工作岗位的工资。
操作步骤如下：
（1）确定关键因素。根据企业的要求，找出最关键的若干因素。例如：技能、努力、责任、工作条件等等。
（2）确定关键因素的子因素。例如：“技能”中的子因素为教育程度、经验和知识；“努力”中的子因素为生理要求和心理要求；“责任”中的子因素为对设备和过程的责任、对材料和产品的责任、对他人安全的责任、对他人工作的责任；“工作条件”中的子因素为工作场所条件和危险性。
（3）确定每个子因素的等级。例如把每个子因素分为五个等级，分别为：1级、2级、3级、4级、5级。
（4）具体规定每一等级的标准。例如：教育程度5级为硕士研究生以上，教育程度4级为大学本科生，教育程度3级为大学专科生，教育程度2级为中专生或高中生，教育程度1级为初中生及初中以下。
（5）规定每一子因素的权重，根据各企业的要求，可以定出每一子因素的权数，在计算时可以加权计算。
6.2.2.5黑点法（Hay Point Method）
目前在企业中广泛运用的黑点法，结合了点排列法和因素比较法的优点，重点放在三种因素上：解决问题的能力、应知应会和责任性。然后根据这三种因素来决定点数。
（1）解决问题的能力。又称心理活动，是指对准目标，进行分析、评价、创新、推理等工作所需要的创造性的自发性的思维总和。
解决问题的能力有两个维度：
自由度。是指要完成目标的思维过程是自由的，没有来自他人的标准、程序、方向方面的指导。
心理活动的种类。是指需要的思维的复杂性、抽象性和创造性。
（2）应知应会。是指能完成工作任务所需的知识和技能的总和。
应知应会有三个维度：
需要的实践知识、专业知识和技术知识的总和。
管理的幅度，即指使许多人的活动与职能部门在一起良好运作的能力。例如，公司总裁的工作与部门经理相比，前者的管理幅度更大。
需要的激励员工的技能。
（3）责任性。是指数据企业目标，工作的有效性。
责任性有三个维度：
行为的自由度。即对人员的控制、程序的控制以及指导有相对的自主权。一般通过回答下列问题来确定：“完成该工作的行为独立性有多大？”例如，厂长与车间主任相比，前者的行为自由度更大。
金钱的多少。即销售量的大小、预算的数量、生意的金额、与工作相关的任何其他重要的金钱指标。
在金钱方面的工作影响力。工作对最终结果是有主要的影响力，还是部分影响力，还是毫无影响力。
6.2.3奖金的种类与制定
奖金是工资的重要补充，是激励员工的重要手段。在企业中，奖金的种类很多，企业可以根据自身的需要设立各种奖金。现介绍一些主要的奖金。
6.2.3.1佣金
从严格意义上讲，佣金并不是奖金，是指由于员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。但和奖金有相似之处。因此可以作为奖金的一种特殊类型。
佣金用得较多的岗位是推销员。根据推销员在一定时间内的销量提取一定比例的金额给推锁员作为奖励。
在制定佣金时要注意以下事项：
（1）比例要适当。比例太低，员工没有积极性；比例太高，企业承受不起这个负担。
（2）不要轻易改变比例。在决定比例时要很慎重，要作调查研究，除非有重大原因，否则不要改变佣金比例，切忌看到员工佣金拿多的就想把比例降下来。
（3）兑付要及时。可以每个月结一次账，也可以规定完成任务两周内兑付，千万别拖，否则不利于调动员工积极性。
6.2.3.2超时奖
是指由于员工在规定时间之外工作，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。
在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种，一般在固定工资为主要收入的第一线员工有超时奖，以计时工资或计件工资为主要收入的员工以及管理人员往往都没有超时奖。
中国现行的劳动制度规定：每周劳动五天，每天劳动八小时，每年法定节日为十一天。
在制定超时奖时要注意以下事项：
（1）尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。
（2）明确规定何时算超时，何时不算超时。
（3）明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖。
（4）允许在某一段时间内，由于特殊的任务而支付超时奖。如果员工劳动一直超时，应考虑增加员工。
6.2.3.3绩效奖
绩效奖是指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员工这种行为而支付的奖金。
在制定绩效奖时要注意以下事项：
（1）绩效标准要明确、合理。
（2）达到某一绩效标准后的奖金要一致，即任何人达到这一绩效标准后均应该获得相同的奖金。
（3）以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。例如：完成绩效120%，绩效奖金为多余部分（即20%）的1%；完成绩效150%，绩效奖金为多余部分（即50%）的2%。
6.2.3.4职务奖
职务奖又称职务工资，是指员工担任某一特定职务后，由于该职务的特殊性，企业支付的奖金。
职务奖往往支付给管理人员。由于担任了管理职务，工作责任更重了，而且往往没有佣金和超时奖，因此，为了鼓励适当的人选担任重要职务而支付必要的奖金。
在制定职务奖时要注意以下事项：
（1）奖金金额要适当，既要鼓励人们担任该职务，又要防止与他人的收入距离太大。
（2）具体规定什么职务有职务奖，什么职务没有职务奖。
（3）一旦确定后，只要这个职务有职务奖的，不管是谁担任这个职务都应该获得相应的职务奖。
6.2.3.5建议奖
建议奖是指企业为了鼓励员工多提建议而支付的奖金。
在制定建议奖时要注意以下事项：
（1）只要是出于达成组织目标的动机，均应该获奖。
（2）奖金的金额应该较低，而获奖人员范围要较宽。
（3）如果建议重复，原则上只奖第一个提此建议者。
（4）如果建议被采纳，除建议奖之外，还可以给予其他奖金。
6.2.3.6特殊贡献奖
特殊贡献奖是指由于员工为企业作出特殊贡献，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。
特殊贡献奖的奖金金额一般较高。特殊贡献有许多种，例如：提了一项合理化建议，一下子为企业节省了大量成本；由于提供了某一信息，或某一销售渠道，为企业增加了许多销量；由于设计了一项重大的技术革新项目，为企业减少了许多设备投资；等等。
在制定特殊贡献奖时要注意以下事项：
（1）制定标准时要有可操作性，即可以测量的内容。例如：增加利润多少？增加销量多少？降低成本多少？挽回损失多少？
（2）为企业增加的金额（或减少损失的金额）要大。例如：100万元至500万元为一档，500万元至1000万元为一档，1000万元以上为一档。
（3）要明确规定只有在他人或在平时无法完成的情况下，而该员工却完成时才能获奖。
（4）受奖人数较少，金额较大。
（5）受奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。
6.2.3.7节约奖
节约奖又称降低成本奖，如果降低成本的金额很大时，可以获特殊贡献奖。如果降低成本的金额小时，可以获节约奖。
节约奖是指由于员工降低了成本，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。一般以第一线的操作员工为奖励的主要对象。
在制定节约奖时要注意以下事项：
（1）要奖励真节约，而非假节约。两者的区别在于是否保证质量，即在保证产品质量的前提下的节约是真节约，反之则是假节约。假节约不但无奖，反而要受罚。
（2）明确规定指标来确定是否降低了成本。
（3）降低的成本可以通过累计而获奖。例如：每个月降低成本200元，一年降低成本2400元。企业规定降低成本2000元以上可以获节约奖20%，该员工可获奖480元。
6.2.3.8超利润奖
超利润奖是指员工全面超额完成利润指标后，企业给有关员工的奖金，有时又称为红利。
在制定超利润奖时要注意以下事项：
（1）只奖励对超额完成利润指标有关的人员。
（2）根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金，切忌平均主义。
（3）明确规定超出部分多少百分比作为奖金。一旦决定后，不要轻易改变，否则易挫伤员工的积极性。
