7.5.2.2态度考评
工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力也未必全能发挥出来，并转换为业绩。这是因为从能力向业绩转换的过程中，还需要除个人努力因素之外的一些条件，有些是企业内部条件，如分工是否合适、指令是否正确、工作场地是否良好等；企业外部条件，如市场的供求关系、产品的销售状况、原材料保证程度等。
工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。由于工作条件好，而做出了好成绩，如果不剔除这一“运气”上的因素，就不能保证考评的公正性和公平性。相反，由于工作条件恶劣，使业绩受挫，并非个人不努力，在进行绩效管理时也必须予以充分考虑。这是态度考评与业绩考评的不同之处。
另外，态度考评与其他项目的区别是，不管你的职位高低，不管你的能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度、工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
7.5.2.3业绩考评
业绩考评是对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。实际上，一个人对企业贡献的大小，不单纯取决于所承担的任务完成状况，也许其工作任务本身就是“无足轻重”，即使干得十分出色，也未必对企业贡献很大。所以绩效考评不能单纯地“考评”，还必须对工作业绩以外的内容进行考评，即对员工的综合素质以及对企业的贡献做出正确评价，否则就难以实现绩效管理的目标。
7.5.3绩效评估方法
在绩效考评中，选择何种方法是非常重要的。下面我们将介绍几种主要的绩效考评的方法，如排序法、配对比较法、尺度考核法、强制分布法、关键事件法、行为锚定法、等级鉴定法等。每种方法都有各自的优缺点。企业在进行绩效考评时应根据具体情况，选择合适的考评方法。
7.5.3.1排序法
排序法是根据绩效评价要素将雇员们从绩效最优到绩效最差进行排序。排序法有两种方式：一种是简单排序法，即直接把被考核者按等级顺序排列，例如，把企业销售部门的所有业务人员的销售额按高低进行排序；另一种称为交替排序法，评定的程序是首先将需要进行评价的人员名单列出来，根据某一方面绩效评价要素对名单进行审查，从中查找绩效最差和绩效最优者，将其名字从原名单上划去，在新名单中将他们分别列在第一位和最后一位，然后在剩下的名单中找次优和次劣者，依次操作，直至所有员工排序全部完成。
这种方法的优点是简便易行、速度快，可以避免误差；其缺点是标准单一，考核结果偏差较大。此外，不同部门或岗位难以进行比较，因而所得的考核结果不适合应用在跨部门的人力资源调整和变动上。
7.5.3.2配对比较法
配对比较法也称相对比较法，该方法是将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有的员工逐一配对比较，然后把在逐对比较中被评为优的次数相加，用得的总数来确定等级名次。这种方法应用简便、准确性也较高，但只考核总体的情况，结果也只是相对的等级顺序，较为粗糙。它只适用于10人以下进行考核的情况，因为人数越多，配对比较的次数就越多，既麻烦，又失去了准确性。
例如，目前要对A、B、C、D、E5个人就考核指标工作质量进行配对排序，可以通过配对比较考核表来进行：首先明确所要考核的指标，然后将所要进行比较的员工姓名分别列在表的第一行和第一列，并选定行或列作为比较的主导。
选择行作为比较的主导，即意味着是行对于列进行比较，接着在该指标下两者中较优的那个标上“＋”，较差的标上“-”，两两比较完全后所得“＋”越多，表明该员工在该指标上完成得越好。同样，在每一个指标下都可以这样排列出绩效等级来。
7.5.3.3尺度考核法
尺度考核法是按照员工的考核内容，选择不同的绩效构成因素，给每一个因素确定不同的层次尺度及相应的评分标准，然后据此考核员工。
在进行工作绩效考核时，首先针对每一位员工从每一项考核要素中找出最符合取得绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到最终的工作绩效考核结果。
尺度考核法的优点是比较实用，当尺度被确定定义后，评估的主观偏见就将大大减少，而且开发成本小，人力资源部经理也能够很快开发这种形式，因此许多组织都使用这种方法。
7.5.3.4强制分布法
强制分布法主要适用于整体考核，是按照“两头小、中间大”的正态分布规律，提前确定一种比例，以将各个被评价者分别分布到每个工作绩效等级中去。一般在评价中很容易产生这种情况，那些在工作中做出显着成绩的员工与那些工作得不错，但是并没有什么突出之处的员工等级差不多，或是一个部门中大部分的员工绩效等级都差不多，结果使企业的绩效考核体系没有起到应有的作用。而实施强制分布法就可以在员工之间形成更大的绩效评价等级差别，更容易发掘工作业绩优秀的员工。
7.5.3.5关键事件法
关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。在应用这种评价方法时，负责评价的主管把员工在完成工作任务时所表现出来的、特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优缺点和潜在能力进行评价的基础上提出改进工作绩效的意见。如果评价者能够长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么这种评价方法是很有效的。这一方法有助于为培训工作提供基础，也有助于评价鉴定面谈。但是，由于书面报告是对不同员工的不同工作之间进行描述，无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况比较。还有，评价者用自己制定的标准来衡量员工，员工没有参与的机会，因此不适合用于人事决策。关键事件法可以在绝大多数绩效考核方法中结合使用。
7.5.3.6等级鉴定法
等级鉴定法是一种历史最悠久、应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种评价时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用。假定优秀等于5分，良好等于4分，一般等于3分，尚可等于2分，不满意等于1分，于是在对各个评价的标准设定了权重，员工之间进行横向比较。等级鉴定法在评价内容的深度方面不如关键事件法，它的优点主要是适应性强，相对比较容易操作和成本较低。
7.5.3.7混合标准计数法
这种方法与一般简单的特征评价方法不同。例如，对员工“工作主动性”这一行为特征进行考评，混合标准计数法是将特征分为三句话加以描述。
7.5.3.8行为锚定法
行为锚定法的最大特点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。因此，行为锚定法为评价者提供了明确而客观的评价标准。其主要的缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金钱。
设计行为锚定评价法的步骤如下：①主管人员的工作所包含的活动类别或者绩效要求；②主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件；③由一组处于中间立场的管理人员为每个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系；④将每个评价中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。
7.5.3.9目标管理法
要确定具体的、有一定难度的、客观的目标；
目标是可以用数量、质量等标准来衡量的；
设定的目标应该被管理人员和员工双方接受；
设定的目标应该与工作的需要和员工发展相关的；
目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果。
以上我们介绍了几种绩效考评方法，究竟选择哪种方法，具体取决于考核的目的及自身的实际情况。在实践中，大多数企业是将几种考核方法结合起来使用。
7.6绩效考评的实施与执行
7.6.1绩效考评的原则
7.6.1.1公开的原则
员工绩效考评的标准、程序和责任都应该有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守。
同时，考评程序、考评标准和规定在组织内部都应当对全体员工公开。一个良好的绩效考评，首先是公开的，借此取得上下认同，从而推进绩效考评具体实施；其次是考评标准必须是十分准确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考评工作。
7.6.1.2反馈原则
反馈原则即把考评后的结果及时反馈给被评价者本人，否则起不到绩效考评的作用。
在反馈评价结果的同时，应当向被考评者就评语内容进行说明，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等。因此，必须构建起反馈系统，对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。
7.6.1.3定期化与制度化原则
绩效考评是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。绩效考评既是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行人事考评，才能真正了解员工的潜能，发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。
7.6.1.4可行性和实用性原则
可行性是指任何一次考评方案所需的时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此，它要求制定考评方案时，应根据考评目标，合理设计方案，并对其进行可行性分析。
实用性包括两个方面的含义：一是指考评工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考评目的来设计考评工具；二是所设计的考评方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。
7.6.1.5多层次、多渠道、全方位考核的原则
要做到科学考评员工绩效是很困难的，因为员工在不同时间、不同场合往往有不同的行为表现。因此，人力资源部门在进行绩效考评时，应多方收集信息，建立起多层次、多渠道、全方位的考评体系。
7.6.2绩效考评的作用
7.6.2.1人员任用的依据
绩效考评是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人之短。要想判断人员的德才状况、长处、短处，继而分析其适合何种职位，必须经过考核，对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质、技能素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。招聘过程中的测评、甄选也可以提供这方面的资料，但是，那是在员工并未在本组织中进行工作的情况下进行的，而事实上员工能否融入新的环境、能否在本组织中做出良好的绩效，以及在实际工作中是否具备本组织所需要的知识、技能和素质，尚需要在实际工作中通过绩效考评来评价。
7.6.2.2人员调配和职务升降的依据
人员调配之前，必须了解人员使用的状况，人事配合的前提是绩效考评。人员职务的晋升和降低也必须有足够的依据，必须有科学的绩效考评作为保证，而不能只凭某些领导人的好恶轻率决定。通过全面、严格的考核，如果发现一些人的素质和能力已超过所在职位的要求，而适合担任更具挑战性的职位，则可晋升其职位；如果发现另一些人的素质和能力不能达到现职的要求，则应降低其职位；如果发现有一些人有所长，或其素质和能力已发生变化，则可进行横向调动。比如，让员工在几个部门或车间分别工作一段时间，不同的职务和承担不同的工作任务，然后对员工的绩效作出全面的考核评估，根据评价将其安排到最能发挥能力的岗位上去。
7.6.2.3人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，要针对人员的短处进行学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的基本情况，如素质和能力，了解知识和能力的结构、优势和劣势、需要什么、缺少什么，也就是要进行培训需求分析，必须对人员进行考评。所以，考评工作是培训的前提和基础，同时考评工作也是判断培训结果的主要手段。
7.6.2.4确定薪酬与福利的依据
按劳分配是公认和必须坚持的企业员工的分配原则。不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，薪酬和福利就没有依据；没有以考评结果为依据的薪酬和福利，就不是真正公平的劳动报酬。因此，企事业单位应该尽可能使绩效考评评价系统与薪酬福利的升降和改善有比较直接的关联性，即按照考评结果决定员工薪酬福利的升降幅度，从而充分调动员工的工作积极性和创造性。
