（4）绩效评估的结果，为员工薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据。员工现有的薪酬制度是否合理、是否具有适度的激励功能、是否与员工的工作贡献有效地挂钩、薪酬总体水平是否适度等等，都可以通过绩效评估获得信息，并可获得有关管理者和员工的建议。
（5）绩效评估对人力资源培训提出了直接的要求。绩效评估可以反映出员工素质不足之处、员工本人的培训意愿、完成任务还需要提高的技术等，这些因素构成了培训需求的内容，会对人力资源的培训环节产生直接的影响。
（6）绩效评估结束后，根据绩效评估的反馈信息，可以采取相应的人事决策与调整工作。例如，对工作有成就者，素质高、潜力大者予以晋升或工作轮换；对不称职者降职使用；对员工需要的各种支持和帮助，分别采取不同的方式予以满足。
7.4绩效评估过程
7.4.1绩效评估程序
7.4.1.1绩效评估的准备
绩效评估的准备工作包括：
（1）制订绩效评估的计划。包括确定在什么时候进行绩效评估，绩效评估的参与者和范围，绩效评估的目的和期望达到的结果，绩效评估所需要的各种资源、绩效评估打算采取的方法等等。
（2）确定绩效评估人员。包括确定负责绩效评估的班子及其成员，聘请绩效评估专家，或者委托有关咨询服务机构从事员工绩效评估工作等等。
（3）准确绩效评估的条件。包括准备绩效评估的工具，如软件、表格、文件等等；也包括准备绩效评估所需的其他条件，如面谈的场所、陈设物、开会的会场等等。
（4）公布绩效评估的信息。即让企业与员工就绩效评估问题在思想上达成共识，使被评估者有充分的思想准备，积极参与绩效评估。
7.4.1.2确定绩效标准
绩效标准就是对每一个员工所从事工作的基本要求。它用来衡量员工在某一时期内绩效的好坏，并且用来引导和提高员工的工作积极性。一般来说，绩效标准在上一轮绩效评估后就已制定出来，通常是员工的工作计划、工作目标或工作任务书等。在本次的期末绩效评估中，必须将员工期初所制定的工作计划、目标等作为绩效标准，并参照这些标准对员工进行评估。确定绩效标准对绩效评估来说，具有重要的意义。首先，没有客观的绩效标准，评估者就无法客观地对被评估者作出正确的评估；其次，如果绩效标准不适当，则员工的工作表现和执行任务的情况就无法予以准确地衡量和评价；第三，适当的绩效标准将有利于对员工的工作绩效情况进行监督和控制。因此，在下达工作任务时，管理者必须让员工明确管理者对他们的要求、期望和标准。
为使绩效标准科学、有效和适当，在制定员工绩效标准时应当考虑以下几个方面：
（1）具体性。即标准制订得清楚明确，描述具体、简练。
（2）可测量性。即标准应该是能够测量的。
（3）可达性。即绩效标准要设定在员工经过一定的努力可达到的范围内。如果标准定得太高，无人可以达到，那么这个标准就失去了意义；如果标准定得太低，就毫无激励作用。
（4）目的性。即绩效标准必须符合企业或部门的整个发展目标。
（5）时间性。即绩效标准的完成，应当在规定的时间限定范围之内。
7.4.1.3绩效评估
对员工的绩效评估，一般分为员工自我评估和由评估者对被评估者进行评估两方面。
（1）员工自我评估
由员工本人对照自己的绩效标准，如工作分析、工作计划、绩效目标等等，进行自我评估，填写述职表，或者写出自我评估小结等。
（2）评估者对被评估进行评估
评估者可以是被评估者的上级主管，也可以是人力资源部的成员，还可以是评估委员会等专门的员工绩效评估机构。在采取360度绩效反馈方法时，还会有被评估者的下属、同事和客户等作为评估者来参与对被评估者的评估。但目前一般还是由被评估者的上级主管会同人力资源部的人员来进行评估。评估者审核被评估者自我评估的内容，对照其绩效标准，在听取被评估者的上司、同事或其他有关人员意见的基础上形成评估意见。评估意见一般也采取表格的形式，如各类考核表、鉴定表等等。
7.4.1.4绩效评估反馈
绩效评估反馈是将绩效评估的意见反馈给被评估者。一般有两种形式：一是绩效评估意见认可；二是绩效评估面谈。所谓绩效评估意见认可，即评估者将书面的评估意见反馈给被评估者，由被评估者予以同意认可，并签名盖章。如果被评估者不同意评估者的评估意见，可以提出异议，并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。绩效评估面谈，则是通过评估者和被评估者之间的谈话，将评估意见反馈给被评估者，征求被评估者的看法；同时，评估者要就被评估者的要求、建议与新一轮工作计划的制订等问题与被评估者进行广泛的沟通。绩效评估面谈记录和绩效评估意见，也需要被评估者签字认可。
7.4.1.5绩效评估的审核
绩效评估的审核是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核，处理绩效评估中双方较大的异议和某些绩效异常的问题，同时对绩效评估后的各种人力资源管理活动提出建议性意见。绩效评估的审核主要包括审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。
7.4.2绩效评估的准确性
要客观、公正地评估员工的工作绩效，必须注重绩效的测量因素。这些因素会不同程度地影响评估者对被评估者的看法。
7.4.2.1效度和信度
绩效评估的效度，是指评估测量的准确程度。绩效评估的效度体现在：正确的绩效标准、合理的绩效评估项目或评估因素、适当的等级、分数或权数。人力资源管理部门一方面要依据工作计划、工作目标或工作说明书中规定的内容来设置评估项目，给出评分的权数或等级设定的级差数。另一方面，也要平衡不同工作岗位或不同评估项目之间的等级设置或分数的设置，使绩效评估的测量合理、可靠。
绩效评估的信度，是指评估测量的稳定程度和一致程度。绩效评估的信度体现在：对同一岗位的绩效标准，在一定时期内应该保持一致。例如，对同一个被评估者在一定时期内进行两次以上的评估，其标准应当前后一致。这种一致性表明评估结果的稳定性和可靠性。同时，不同的评估者对同一被评估者的绩效标准也应保持一致。如果两个不同的评估者对同一被评估者的评估意见相差很大甚至截然相反，就说明绩效评估的信度不高，结果不可靠，需要重新进行评估。
7.4.2.2造成绩效评估误差的因素
为了保证绩效评估的信度和效度，就必须避免绩效评估中的误差。影响绩效评估，可能导致绩效评估误差的因素主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。
（1）环境因素
导致绩效评估误差的环境因素，主要包括时间因素和地点因素。例如有些较长时期才能完成的任务，如果在短期内就加以评估，即会产生误差；又如对连锁店经理完成利润指标的评估，若不考虑店址的不同，评估时一概而论，就会产生误差。
（2）绩效标准因素
评估者使用的绩效标准不明确，即含义模糊或可随意解释、评估者对同一类被评估者使用的评估方法不一致、评估者对同一被评估者的评价产生重大分歧意见等等，都会造成评估中的误差。
（3）评估者的因素
导致绩效评估误差的评估者因素有：晕轮效应，即评估者对被评估者进行评估时，对后者的某些特点过分注重，乃至以点带面，以偏概全；感情效应，指评估者从感情因素出发，对被评估者作出好的或坏的结论；近因效应，指评估者对被评估者在评估中只看其近期的表现，以此代替对被评估者整个评估期的考核；偏见，即评估者对被评估者抱有偏见；评估者的心境与健康因素，即评估者在心境好时或身体健康时，对被评估者可能作出较好的评估，反之，可能对被评估者作出较差的评价。
（4）被评估者的因素
导致绩效评估误差的被评估者因素包括：被评估者的抵触情绪，如被评估者不了解评估的目的或对评估者抱有看法，导致对评估活动产生思想抵触，在行动中不予配合；夸张效应，即被评估者在评估中夸大自己的成绩而掩盖自己的不足，夸大客观因素对工作失误造成的影响；被评估者的心境与健康因素，如在被评估者心境不好或身体较差时，对他进行的绩效评估，有可能不如他的实际工作绩效。
为了防止或减少绩效评估中产生的误差，应当注意避免上述各类因素的影响。在员工绩效评估工作开始之前，人力资源部可以在提高绩效评估准确性，避免误差方面做好以下工作：
第一，绩效评估的宣传动员工作。让评估者和被评估者做好各方面的准备，认真参与绩效评估。
第二，培训评估者。人力资源部可以通过举办绩效评估短训班，指导评估者掌握评估技能、用好评估工具、调整心理状态，有意识地避免可能产生的绩效评估误差。
第三，提供完整的绩效评估资料和信息。包括被评估者的岗位职责或工作说明书、工作计划、工作绩效记录和事故或差错记录、考勤记录等等。
7.5绩效评估方法
7.5.1绩效评估的类型
7.5.1.1按照绩效评估的对象不同，可将绩效评估分为以下五种形式
一是上级评估。管理人员是被考评者的上级主管，他对被考评者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占60%～70%。
二是同级考评。同事通常与被考评者共同处事，密切联系，相互合作，相互配合，被考评者的同事比上级更清楚地了解被考评者，对其潜力、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与评价时，常受人际关系状况的影响，所以在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额，但不会过大，在10%左右。
三是下级考评。被考评者的下级与上述考评者不同，他作为被考评者的下属，对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对一言一行有亲身感受，而且有其独特的观察视觉，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以其评定的结果在总体评价中一般控制在10%左右。
四是自我考评。被考评者对自我进行考评，能充分调动被考评者积极性。但在绩效管理中，由于自我考评容易受个人多种原因的影响，使其有一定的局限性，所以其评定在总体评价中一般控制在10%左右。
五是外人考评。外部人员，即被考评者所在部门或小组以外的人员，如直接服务的客户，虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。
7.5.1.2根据绩效考评的内容不同，可将绩效考评分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型
“品质主导型”考评是以考评对象在工作中所表现出来的心理品质，如情报态、操守、气质、性格等为主要内容的绩效考评，着眼于考评“他这个人怎么样”。
“行为主导型”考评是以员工在工作过程中的行为表现为主要内容的绩效考评，行为主导型考评主要着眼于员工在工作中是“怎么干的”，重在对员工工作过程的考评，而非工作的业绩和结果。行为主导型考评标准较容易确定，操作性较强。该方法特别适合于对管理性、事务性和服务性工作岗位的员工进行考评。
“效果主导型”考评是以员工或组织的工作效果为主要内容的绩效考评，着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。由于它考评的是工作业绩，而不是工作过程，所以考评的标准容易制定，并且考评也容易操作。该方法特别适合于对生产性和操作性岗位的考评。
7.5.1.3根据绩效考评的时限不同，可以将绩效考评分为：月度考评、季度考评、半年考评和年度考评等。
7.5.2绩效评估的内容
绩效评估包括能力、态度和业绩等具体内容。
7.5.2.1能力考评
对一个组织来说，它不仅要追求现实的效率，希望员工能充分发挥其特长和能力，还要追求未来可能的效率，也期望将有能力的人提升到更高一级或更重要的岗位上去，从而调动全员积极性。
能力与业绩有显着差异。业绩是外在的，是可以把握的；能力是“内在”的，难以衡量和比较。这是事实，也是能力考评的难点。但是，能力也是“客观存在”的现象，可以感知和察觉，可以通过一系列手段去把握能力的存在，以及在不同员工之间的差异。
在企业绩效管理中，能力考评是根据工作岗位说明书人员规格要求，对员工所应具备的能力素质进行评定的过程。
