7.2.1.2绩效标准
（1）绩效标准的含义
绩效标准就是按照各个岗位的工作性质和要求而制定的标准。绩效标准的特征有以下方面内容：①完整性，即各种标准相互补充，共同构成一个完整的整体；②协调性，各种标准的相互衔接、相互一致及协调；③比例性，即各种标准之间存在数量比例关系。
（2）绩效标准体系确立的步骤
首先，进行工作分析。根据考核的目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所履行的工作职责和应具备的能力素质工作条件等进行研究，初步确定出绩效考核指标。显然，每个工作描述可以确定一套考核指标，但在实际作中，为了减少管理成本，企业并不是将所有的岗位职责、要求，都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择那些对企业至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。
其次，进行理论验证。根据绩效考核的基本原理，对所设计的绩效考核指标进行论证，使其具有一定的科学依据。
第三，确定指标体系。根据工作分析结果，运用绩效考核指标体系设计方法，确定绩效考核指标体系。在进行指标分析和确定指标体系时，往往将问卷调查、访谈法等多种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善和可靠。
第四，修订指标体系。为了使指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种：一是考核前的确定的指标提交领导、专家审议，征求意见，然后进行修改、补充和完善绩效考。
二是考核后的修订，即根据考核结果运用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内容更加理想、完善。
制订绩效标准时应该注意以下问题：
（1）标准是针对工作，而不是针对工作者确定的。不管谁来执行该工作，均应达到此标准。
（2）标准是可以达到的。按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。
（3）标准为人所知，应消除不必要的神秘感。
（4）标准是执行者和主管协商而定的。
（5）标准要尽可能具体、明确，而且可以进行衡量，尽量避免产生歧义。
（6）标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。
（7）标准要记录在案，随时提醒各方按标准执行任务。
（8）标准是可以改变的，进行一个循环过程后，往往要调整原标准。
7.2.1.3评价周期
评价周期是指多长时间对员工进行一次绩效考核。评价周期如果过长，会降低绩效评价的准确性，不利于改进员工的工作绩效；而评价周期过短，则会耗费大量的人力、物力、财力，导致管理成本的增加。因此，在绩效管理开始的时候，就应该对绩效评价周期作出适当的规定。
绩效评价周期的确定，要考虑以下几个因素：
（1）职位的性质。不同职位的工作内容是不同的，因此，绩效评价周期也应当不同。一般来说，如果职位的工作绩效比较容易评价，评价周期相对要短一些。例如，工人相对管理人员而言，绩效评价周期要短。其次，如果职位的工作绩效对于企业整体绩效的影响比较大，评价周期相对要短一些。例如，销售职位相对后勤职位而言，绩效评价的周期更短一些。
（2）指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，评价周期也应当有所不同。一般来说，性质稳定的指标，评价周期相对要长一些；相反，评价周期就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此，能力指标的评价周期相对而言比态度指标就要长一些。
（3）标准的性质。在确定评价周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，也就是说评价周期的时间长短应当保证员工经过努力能够实现这些标准。
总之，绩效计划制订时可先将组织的战略目标分解为具体可行的任务或目标，落实到各个岗位上，然后对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。这些步骤完成之后，管理人员就应该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来进行讨论，清楚地说明期望员工达到的结果，以及达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。通常绩效计划都是一年期的，制订之后可以根据实际情况修订。
7.2.2绩效实施
制订了绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作，这就是绩效的实施。绩效实施在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节。
这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。绩效的实施过程包括两个方面的内容：一是管理者和员工之间持续的绩效沟通；另一个是对员工数据、资料、信息的收集与分析。
7.2.2.1绩效沟通
绩效沟通是在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。
（1）绩效沟通的目的
员工和经理人员通过沟通共同制订了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等于绩效计划的执行过程就会顺利。因此，在绩效计划实施的过程中，经理人员需要与员工进行持续沟通。其目的在于以下方面：①通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整；②员工需要在执行绩效计划的过程中了解有关的信息；③经理人员需要得知有关部门的信息。
（2）沟通的内容
究竟需要沟通哪些信息，这取决于管理者和员工的需要。管理者应该思考的是作为管理者要完成什么职责，必须从员工那里得到什么信息；员工要更好地完成工作的话，需要向谁提供什么信息。一般来说，沟通主要有以下几方面内容：
以前工作开展情况怎么样？
哪些地方做得很好？
哪些地方需要纠正或改善？
哪些地方遇到了困难和障碍？
如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？
员工是在努力实现工作目标吗？
可以采取哪些行动来支持员工？
（3）沟通的方式
一是书面报告。书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通的方式。它是指员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况，可以是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有工作日志、周报、月报、季报、年报。除了定期的书面报告之外，主管人员往往还会要求下属就某些问题准备不定期的、专项书面报告。许多管理者通过这种形式及时跟踪了解员工的工作开展状况，但也有一些管理者并未真正掌握这种方法的价值，而只是流于形式，不能起到实质性作用，又浪费了大量的人力和财力，得到的却是一大堆束之高阁的表格和文字。
二是面谈沟通。管理者与员工定期进行一对一的面谈是绩效沟通的另一种常见方式。
面谈前应该陈述清楚面谈的目的和内容。
三是咨询。有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。管理者在进行咨询时应该做到以下几方面：①咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询；②咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境中进行；③咨询是双向的交流，管理者应该扮演积极的倾听者角色；④对好的绩效，应具体分析并说出事实依据，对差的绩效则给予具体改进建议；⑤要共同制订绩效的具体行动计划。
四是进展回顾。绩效进展回顾应该是绩效管理的一个过程。每季度进行一次面谈和总结是合情合理的，但对其他短期工作或新员工，可以每周或每天进行反馈。在进展回顾时，应注意以下方面：①将进展回顾纳入自己的工作计划；②进展回顾应符合业务流程和员工：的工作实际；③不要因为其他工作繁忙而取消进展回顾；④进展回顾不是正式或最后的回顾；⑤如果有必要，可以调整所设定的工作目标。
五是非正式沟通。在工作开展的过程中，管理者和员工大多能通过正式的渠道来进行沟通。无论是书面报告、一对一的面谈还是小组会议，都需要事先计划并选取一个正式的时间和地点。然而，在日常下工作中，工作间歇的沟通、非正式的会议，还有“走动式管理”或“开放式办公”等，都可以随时传递关于工作或组织的信息。
7.2.2.2绩效信息收集
（1）收集绩效信息的目的
管理者对员工数据、资料、信息进行收集主要是收集与绩效有关的信息，目的是为了解决问题或证明问题。解决问题首先需要知道存在什么问题及什么原因导致了这一问题；证明问题需要有充足的事实、可靠的资料数据，这也要由收集到的信息来提供。因此，收集绩效信息可以为管理者提供绩效管理的事实依据；也可以为员工提供改进绩效的事实依据；发现绩效问题和优秀业绩的原因；在发生劳动争议时，可以利用记录在案的绩效信息作为仲裁的信息来源。
（2）收集绩效信息的方法
观察法。主管直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。
工作记录法。通过作记录可以体现出员工的某些工作目标完成的情况。
他人反馈法。员工的某些工作信息可以从员工提供服务的对象或发生关系的对象那里得到。
（3）收集绩效信息的内容
收集信息的内容包括以下方面：目标和标准达到或未达到的情况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对管理者和员工找到问题或取得成绩的原因有帮助的其他数据、同员工就绩效问题进行谈话的记录等。
（4）收集信息中应注意的问题
在绩效信息的收集过程中，应注意以下几个问题：
一是让员工参与收集信息的过程。主管可以让员工自己做工作记录，需要注意的是主管一定要明确告诉员工需要收集哪些信息。
二是要注意有目的地收集信息。在收集信息之前，一定要明确为什么要收集这些信息。
三是可以采用抽样的方法收集信息。可以从一个员工全部的工作行为中抽取其中的一部分工作行为做出记录，要注意样本的代表性。
四是要注意收集真实的绩效信息。要把事实与推测区分开来，注意收集真实的信息，而不应该收集对事实的推测信息。
7.2.3绩效考评与绩效反馈
绩效考评与绩效反馈在后面将全面阐述，这里就不再赘述。需要强调的是，绩效数据除了用于绩效面谈和制订绩效改进计划外，还要为招聘、人员调配、培训开发、薪酬管理提供相关数据，以此作为决策的依据和衡量相关工作有效性的依据。
7.3绩效评估概述
绩效评估又称为绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效评估有正式和非正式两种。而作为人力资源管理环节之一的绩效评估，是指正式的绩效评估，即根据一定的目的、程序，并采取一定的方法对员工的工作绩效给予评定。
7.3.1绩效评估的意义
绩效评估尽管从现象来看是对员工工作实绩的考核，但它却是组织进行管理、决策和控制不可缺少的机制。绩效评估的意义可以从组织的角度和员工的角度分别加以考察。
7.3.1.1绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段
组织的管理者通过绩效评估，能够达到以下目的：（1）了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难；（2）建立管理者和员工之间的沟通渠道，改善上下级关系；（3）表达管理层对员工的工作要求和发展期望；（4）获得员工对管理层、对工作以及对组织的看法、需求和建议；（5）共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。通过绩效评估，管理者达到了上述目的，才能避免工作中的误差，形成有效的人力资源管理。
7.3.1.2绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径
员工通过绩效评估，可以实现以下要求：（1）明确自己所担负工作的目标、职责和要求；（2）使自己的工作成就、工作实绩获得组织的赞赏和认可；（3）使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助；（4）提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能予以的支持；（5）了解组织对自己的期望和未来的工作要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成任务；（6）在绩效评估工作中获得参与感。
员工个人通过绩效评估信息的反馈和绩效评估面谈，能够获得信心、机会和组织的支持，有利于他们发扬成绩、弥补不足，将今后的工作做得更好。
综上所述，无论组织还是员工个人，都有绩效评估的要求。人力资源管理部门应当认真地研究分析两方面的绩效评估需求，为制定组织的绩效评估制度和计划做好准备。
7.3.2绩效评估的基本作用
（1）绩效评估的反馈信息给人力资源计划的重新制订或调整提供了参考和依据。绩效评估结果显示了人力资源管理系统中的薄弱环节和新增长点。这就要求人力资源计划作出相应的调整，弥补薄弱环节，谋求新的增长。同时，为了调整人力资源计划，筹划新的人力资源的活动，还必须进一步地调整相关的人力资源预算。
（2）绩效评估的结果反映了员工完成任务的情况和员工的素质情况，为组织根据新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提供了依据。必要时，组织需要重新进行工作，修订工作说明书，完善员工招聘工作。
（3）绩效评估的结果为员工的激励、奖励和惩罚提供了客观的依据。换句话说，对员工的奖励和惩罚的力度和方式、对员工激励的手段和强度，均以绩效评估中的反馈信息作为主要依据来加以考虑、制定和调整。
