学习目标
通过本章学习，要求学生掌握员工绩效管理的意义；掌握员工绩效管理的技术；理解员工绩效考核的原则；明确绩效管理的方法和程序。
关键词
绩效、绩效管理、绩效评估
导入案例
李辉在海马航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。
李辉手下的10名主任中资历最老的是张仁博。他只念过一年大专，后来就进了海马，从厨房代班长干起，三年前当上了如今的站主任。
近一年的接触，李辉了解了老张的优点和缺点。老张很善于与他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向海马的对手去订货的。他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区经理了。
不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向李辉表功。他给李辉打电话的次数超过另9位主任的电话总和。李辉觉得过去共过事的人没有一人是这样的。
由于营业扩展，已盛传要给李辉添一名副手。老张也公开说，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但李辉觉得老张若当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老张的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终考核要到了。公正地讲，老张这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。海马的年度考核总体评分是10级制：10分为最优，7～9分为良，5～6分为合格，3～4分为较差，1～2分为最差。李辉不知道该评老张几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。
考虑再三，李辉给老张考核总体评分为6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意身体，病假三个来月。他知道这分数远低于老张的期望，但他要用充分说理来坚持自己的评分。然后他开始考虑给老张各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老张面谈，向他传达所给的考核结果。
问题：1.你认为李辉给张仁博等的考核是用的什么方法？
2.李辉对老张绩效的考评合理吗？老张不服气有理由吗？
3.海马公司的考核制度有什么需要改进的地方？你建议公司应做哪些改革？
绩效管理作为人力资源管理一个重要的、不可或缺的环节，在员工管理中起着重要的作用。科学、有效的绩效管理体系直接涉及企业能否把员工的努力转化为企业的业绩表现。
7.1绩效管理概述
7.1.1绩效的概念
绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念，是组织非常关心的话题。其标准如何、如何衡量等，都存在着多样性的解释。
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
从社会学的角度看，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担的那一份职责。
综合以上看法，我们认为，绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作成果，体现了员工对组织的贡献和价值。
7.1.2绩效的性质
7.1.2.1复杂性
员工绩效的优劣不取决于单一因素，而是受制于主客观多种因素的影响。影响员工工作绩效的主要因素包括激励、技能、机会及环境。激励主要指员工的工作积极性，技能是员工工作技巧与能力的水平。激励和技能虽然受多种因素影响，但受个人影响最大，我们将其界定为属于员工自身的、主观性影响因素。机会具有很强的偶然性，环境因素主要指企业面临的客观条件，它们属于影响工作绩效的客观因素，虽然只起间接作用，却也不容忽视。绩效可以用以下公式表示：
P＝F（S，M，E，O）
公式中：P——Performance，绩效
S——Skill，技能
M——Magnetization，激励
E——Environment，环境
O——Opportunity，机会
7.1.2.2多维性
绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效，不能仅从单方面来考评。例如，对一名员工进行考核，不仅要看其完成工作的数量，还要看其完成工作的质量，甚至还要看其工作的纪律、态度、团队精神等。因为多个维度可能权重不等，考核侧重点也会有所不同。
7.1.2.3动态性
绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。因此，在评价一个人的绩效时要充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。
7.1.3绩效管理的含义
7.1.3.1绩效管理的含义
为了提高企业的市场竞争能力和对环境的适应能力，许多企业都加大力度探讨提高组织绩效的有效途径，增加对绩效评估的重视程度。但实践证明，仅仅界定和评价绩效并不能真正促进组织绩效提高。在这一背景下，研究者们分析了绩效评估的不足，拓展了绩效的内涵，提出了“绩效管理”的概念。20世纪80年代后半期到20世纪90年代早期，绩效管理逐渐成为被广泛认可的人力资源管理职能。
绩效管理是有效管理员工，以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。具体而言，它包括以下三层含义。
（1）绩效管理是建立共识的过程。组织首先把自身的目标与关键的成功因素工作绩效指标，然后通过沟通，让员工理解工作绩效标准或成功的标准以及何种标准。这些标准可以是一系列任务、目标或结果，也可以是一系列行为，但必须是员工能够接受，这样员工就明确了努力的方向。
（2）绩效管理是一个持续的管理过程。它不仅仅是一套表格、一个年度计划，而是融入员工的日常行为之中，以期改进和提高绩效的持续管理。
（3）绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。企业领导者、一个雇员或管理者的了解与整体使命联系在一起，强化了一个公司或组织的整体，为员工建立清晰的目标提供支持，不断反馈和沟通，承认或认可员工的努力，促进不断改进和提高，从而确保实现组织的目标。
现实工作中，管理者经常不愿意去实施绩效评估，原因在于他们需要耗费时间和精力制定绩效标准，然后组织员工进行评估。而事实上，如果建立一套有效管理系统，运行一段时间后，这套系统会使企业的管理工作变得简单而有效，管理者和员工不应该把实施绩效评估看作一种负担，而应把它看作是一种积极方式。
7.1.3.2绩效管理与绩效考核的区别
对于绩效考核，人们经常将它与绩效管理混为一谈，认为两者是相同的概念。绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识。它包括4个步骤，即计划、实施、考核和反馈。它至少还包括以下几个方面的内容：该完成的工作目标；衡量工作绩效的标准；员工和管理者如何共同努力以完善和取得业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻找解决的方法。
绩效考核是人力资源管理系统的组成部分。它运用一套系统的和一贯的制度和方法对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和成绩进行考评，推动企业目标的实现。因此，绩效考核只是绩效管理中的一个组成部分。
绩效管理与绩效考核相比，具有很大的差异。主要表现在以下方面：
（1）从涵盖的内容来看，绩效管理的内容更丰富。绩效考核更多的是强调结果，侧重于判断和评估；而绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调了绩效信息的改进与提升，侧重于信息沟通与绩效提高。
（2）从实施的过程来看，绩效管理更加完善。绩效考核也包括考核标准的衡量与绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重结果的考核。
（3）从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。绩效考核以员工或部门为基础，强调“衡量”或考核员工或部门的工作绩效；而绩效管理是从整体、战略的高度出发，强调“衡量”的过程——员工与管理沟通。
由于对绩效管理的片面认识而将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源职能部门的人应该考虑和应该做的事，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效工具。
7.1.4绩效管理的意义
7.1.4.1绩效管理有助于提高企业的绩效
企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，增强企业的竞争力，从而有助于提高企业的整体绩效。
7.1.4.2绩效管理有助于提升员工的绩效
按照马斯洛的需要层次理论，员工在基本的生活得到保障以后，会有内在的尊重和自我实现的需要。绩效管理从这两个方面满足员工的需要，从而提高员工的满意度。首先，通过绩效管理可以提高员工的工作绩效，满足他们自我实现的需要；其次，通过完善的绩效管理，员工可以参与到企业的管理过程，从而满足他们得到尊重的需要。
7.1.4.3绩效管理可以为人力资源管理提供决策信息
绩效管理可以为组织管理、人力资源管理提供重要的信息和依据。如可以为员工的薪酬调整、职位晋升、培训、解雇等管理决策提供信息，从而提高企业的管理效率。
7.1.5绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
组织的人力资源管理是一个有机的系统，这一系统中的各个环节相互作用、密切联系。
其中，绩效管理处于这一系统的核心地位，它与人力资源管理其他职能的关系如下。
（1）绩效管理与工作分析。工作分析是绩效管理的前提和基础，通过工作分析，确定职位的工作职责和绩效目标，并以此为依据制定对该职位的员工进行评价的绩效标准。
（2）绩效管理与人力资源规划。绩效管理可以为人力资源规划提供有效的信息，主要体现在人力资源的预测方面。通过绩效管理，组织能够准确了解员工目前的知识和技能水平，并以此为基础进行人力资源供给和需求预测。
（3）绩效管理与招聘选拔。一方面，组织通过对员工的绩效进行评价，对不同招聘渠道的效果进行比较，从而可以优化招聘渠道，对选拔的有效性进行评估；另一方面，如果招聘选拔的质量比较高，员工在工作中的绩效表现良好，可以减轻绩效管理的负担。因此，两者相互影响。
（4）绩效管理与人员调配。人员调配的目的是要达到人员与职位的最佳匹配。绩效评价能够确定员工是否适合现任职位，也可以发现其所适合的职位。
（5）绩效管理与培训开发。通过绩效评价，能够发现工作不足，因而产生培训需求；相反，培训开发可以改进员工绩效，对绩效管理目标的实现起到很好的推动作用。因此，两者的关系是双向的。
（6）绩效管理与薪酬管理。绩效管理与薪酬管理的关系最为直接，绩效管理是决定薪酬的一个重要因素。根据员工绩效支付薪酬体现了薪酬的公平性，也会更好地发挥薪酬的激励作用。
综上所述，绩效管理与人力资源管理的各个职能都有着密切关系。通过绩效管理的中枢神经作用，人力资源管理的各个职能就可以有机联系起来。因此，绩效管理处于人力资源管理的核心地位。
7.2绩效管理过程
完整的绩效管理包括以下四个步骤：绩效计划的制订、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。这些步骤紧密相连，相互影响。这四个基本步骤对任何一个优秀组织的绩效管理来讲，都是不可缺少的。缺少其中任何一个步骤，都不是真正意义上的完整的绩效管理。
7.2.1绩效计划的制订
这一阶段是绩效管理过程的开始，主要任务是通过管理者与员工的共同商讨，确定员工的绩效目标和评价周期。其中，绩效目标是指员工在绩效评价期间的工作任务和要求，包括绩效考核要素和绩效考核标准两个方面。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果所期望员工表现出来的行为和技能。
7.2.1.1绩效考核要素
（1）考核目的：全面了解每个员工的素质水平、在实际工作中的行为表现、真实绩效力，保证人力资源管理的基本决策正确。
（2）考核主体：企业组织、股东、董事、监事、CEO、人力资源管理部门、人力资源有关主管经理、一般员工及外部利益相关者。
（3）考核对象：企业的全部在岗员工，包括CEO、各级经理、一般员工。严格说来，董事长、监事等也应该接受相应考核。
（4）考核内容：工作行为、工作态度、工作结果等方面，根据考核目的和考核对象，会有所不同。其他因素：考核时间、地点、考核方法与工具、考核活动过程、考核结果。
