离岗培训主要是针对企业战略和核心业务、核心能力、价值观和关键知识、员工改善绩效所需的基础知识和基本技能以及其他对企业运营产生重要影响的内容进行的专项培训。
（4）员工业余自学：是指员工利用业余时间参加的自费学历教育、自费进修或培训、自费参加职业资格或技术等级考试及培训。
8.1.6培训制度
8.1.6.1培训服务制度
此制度的主要内容包括：（1）培训服务制度条款；（2）培训服务协约条款。
8.1.6.2入职培训制度
此制度的主要内容和条款有以下几方面：（1）培训的意义和目的；（2）参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。
8.1.6.3培训激励制度
培训的配套激励制度主要包括这样几方面：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。
8.1.6.4培训考核评估制度
培训考核评估制度需要明确以下几方面：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行标准；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明；（9）考核结果的使用。
8.1.6.5培训奖惩制度
培训奖惩制度主要由以下一些内容组成：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方法和方式。
8.1.6.6培训风险管理制度
企业应该结合自身的经营发展实际情况，编制风险评估、风险策略制定及修订、风险监控及预警流程，明确风险管理的目标、原则、内容和方法。
8.2员工培训与开发流程
员工培训与开发是一个系统的流程，包括培训与开发的需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训效果进行评估。
8.2.1培训与开发的需求分析
培训需求分析应遵循组织为先、需求为本、高层为纲、多向沟通与重点原则等五个原则。
一般而言，培训需求调查可以从以下三个方面的内容进行分析。
8.2.1.1组织分析
组织分析中主要要了解包括公司的使命与宗旨、公司发展战略、产品与服务定位、公司经营战略与年度目标等内容，可以采取分析公司资料、参加公司办公会议、访谈高层、参照行业标杆企业等方法进行调查。如苏州某公司定位于作为台湾母公司的大陆生产基地，其重点在于能提供产能弹性、质量稳定的产品，所以关键事项在于生产运营与制程（质量）管理两个方面，相应的培训重点在于两类人员的培养，一类是生产车间基层班组长，一类是技术部门与生产部门技术骨干与初级工程师。
不同的组织发展战略模式对培训需求的影响可参考下表来理解。
8.2.1.2岗位分析
岗位分析主要运用于对关键岗位的专业技能内容的培训需求分析，现在流行的胜任素质模型在培训中的应用也主要体现在对该岗位培训需求的确定上。由于胜任素质模型的建模、测评等过程非常系统和繁琐，很多公司还无法做到借助胜任素质模型来确定岗位的培训需求。笔者在这里提到的岗位分析，也不涉及岗位胜任模型，主要指通过岗位的任职要求和关键知识技能来分析培训需求，其前提是该岗位的任职要求和关键知识技能是科学并通过验证的。
借助该岗位的任职要求和关键技能来分析培训需求主要有以下三个步骤：第一步，参考该岗位职位说明书、任职要求、访谈岗位任职者和其上司等方式获得岗位信息，确定本岗位的主要职能领域；第二步，根据岗位主要职能分解出具体的知识要素和技能要素，并按5分制对其重要性进行评分；第三步，汇总形成知识要素表和技能要素表，并形成针对性的课程设置目录和重要性指数。
另外，现在很多外部培训机构都开始有意识地针对专业职能领域开设系统课程，如销售类、财务类、领导力类等，其公开的宣传资料有一些明确了这些业务领域的能力模型，根据能力模型设置不同级别的课程内容，可以作为我们设置岗位课程的参考。
8.2.1.3人员分析
人员分析主要包括人员绩效分析和人员发展分析两个方面。
绩效分析就是根据员工工作绩效表现，根据绩效标准定义其绩效问题，并分析出主要原因，确定通过培训可以改善的能力和行为，并确定具体的培训内容和课程设置。绩效分析的关键点在于绩效的标准必须清晰，且对绩效现状的评估是真实有效的。在评估绩效现状的时候，注意区分管理问题与培训问题。培训不是万能的，有些不是培训能解决的问题就不能用培训来解决。如员工经常迟到，工作中有不满情绪，对工作厌烦并不断出现失误，这就很可能是管理问题，并不是通过劳动纪律培训就可以解决的。
人员发展分析是根据员工发展模式制定阶梯式的系统课程，从低到高逐级进行针对性的培训，经过低一级课程培训合格后才有资格进入上一级课程的学习。这类培训更多地使用通用性的管理培训课程，比如西门子管理学院的S系列培训课程、用友四级领导力培训体系等，都属于人员发展类课程。
8.2.2课程设计
在完成培训需求调查后，我们需要将培训需求数据和资料进行汇总，这时我们会发现培训需求总是很多，有组织需求和个人需求，长期需求和短期需求，通用需求和个别需求。
那么，怎样从这些错综复杂的需求信息中遴选出最有价值的培训需求呢？
为了便于培训课程的实施，年度培训课程计划一般分为两个部分执行：一类是公司级的年度培训课程计划，由人力资源部负责管控和实施，主要包括基础技能、管理才能和其他专项培训课程等内容；另一类是部门级的年度培训课程计划，主要是专业技能的培训，由各部门主导达成，人力资源部协助部门按计划实施各项内外部培训课程。这样将不同类别的课程分解到相应的负责单位，有利于培训课程计划的达成率和培训效果。
但是，年度培训课程计划并不是要绝对覆盖公司培训课程体系每一模块的内容，而是要根据需求来确定重点，如某企业下一年度的主要目标是降低成本，提高净资产收益率，那么生产运作类和财务审计类的培训内容就成为重点课程，需要纳入公司级培训课程计划，而不仅只由生产部和财务部自行组织学习。
接下来我们来谈谈如何遴选培训需求的问题。遴选培训需求主要分为汇总培训需求、课程需求评估、编写课程表等三个步骤。
8.2.2.1汇总培训需求
根据访谈高层和中层得到的信息、分析公司年度经营目标等得出的培训需求结论，结合培训需求问卷中选取比例大、出现频率高的课程，汇总形成初步的课程表。
8.2.2.2课程需求评估
课程需求评估可以与调查问卷同步操作，只须在调查问卷课程选项列表后面加上评分栏即可，另外，也可在全部需求调研完成汇总为初步课程表后进行评估。课程需求评估主要是指把课程表的内容逐项从重要性和紧迫性两个维度按照1～10分进行评估。重要性是指本课程对于公司职能发展和公司目标实现具有重大的价值，紧迫性是指本课程现阶段对于公司来说比较重要，起着解决现有问题的作用。
根据课程重要性和紧迫性的高、中、低三个不同层级的区分，我们将课程分为四个级别：必修课、双修课、进修课和选修课。最终形成课程优先级别九宫格图。
所有的培训需求课程经过评估之后，都可以根据分值归入上述九宫格图中的某一模块中，培训计划首先应纳入必修课和双修课的课程。另外，为了避免员工在评估时总按高标准打分，可规定每类课程评估高分的课程数量不得超过3个。
8.2.2.3编写课程表
根据课程需求评估的结果，按照课程优先级别九宫图首先考虑将必修课和双修课归入课程表，并于年度培训计划研讨会上进行研讨，结合培训预算情况予以调整。
8.2.3培训实施过程
课程内容确定后，我们必须逐步明确课程的其他内容，为课程的实现做好准备工作并付诸实施。
8.2.3.1制订培训课程实施计划
课程的落实一般有以下几个问题需要明确：
（1）培训主题与大纲：培训需求调查的结果五花八门，往往是同样的培训内容却有很多种表达方式，这时需要我们整理出具体的培训主题和大纲，明确此项培训课程的主要内容；（2）受训对象：这个课程需要哪些人员来参加？总共有多少人参加？是强制要求参加，还是可自愿报名？是否可以对所有员工公开报名？
（3）培训原因和目的：为什么要开设这个课程？期望通过实施这个课程达到什么目的？
学员们参加后会得到哪些收获？
（4）培训时数：本课程培训时数为几学时？
（5）预计开课时间：本课程预计在哪个月份实施？全年开几次课？
（6）讲师或负责部门：讲师姓名，是内部讲师还是外部讲师？如果是外部讲师，需要明确培训机构名称和联系方式。建议在日常工作中注意积累外部培训供应商资料，建立供应商资料库，获取其年度培训课程计划，甚至可以考虑与其他公司进行联合采购课程。
（7）培训场地如何安排？是否需要租用外部培训场地？
（8）哪些课程是需要自行开发的？是否有初步的课程开发计划？
通过明确以上信息，将课程内容各项要素具体化，形成培训课程实施计划表，使培训课程在列入实施计划时就具有可操作性和现实性。
8.2.3.2制定预算
培训预算一般包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水点心费、餐费等类目，某些公司也将培训人员和参训人员薪资等纳入培训费用范围，但此种方法不易测算，一般我们所指的培训费用指前面的一般性支出费用。培训预算的编制主要有三种方法：
（1）传统预算法
具体做法是根据上年度的培训费用，加上一定比例的变动。如这种方法简单，核算成本低，但是此种预算方法的逻辑假设是上年度的所有培训支出均是必要的，而且在下一年度都有延续的必要，再加上其他少量培训项目，从而构成本年度培训预算。这种预算方法的缺点在于不是真正地以培训需求为出发点来思考培训投入，由于难以拿出充分的理由和依据来说明费用的必要性，所以很容易被审批者砍掉费用。
（2）比例提取法
很多地方对国有企业职工教育经费有硬性的规定，如不得少于营业额的0.5%。很多公司也参考这种做法，按照一定基数直接提取一定比例的经费作为培训费用额度。常见的方法有：按公司年营业额的0.5～3%提取，按公司年人事费用总额的3～8%提取，按公司年利润的5～10%提取，也有公司按员工人均培训费用计提培训费用。此种方法严格意义上不能作为年度培训费用预算，更多的是作为企业培训费用的底线或上限规定。
（3）零基预算法
零基预算法是指在每个预算年度开始时，将所有的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标和需求分析，重新评估每项培训活动对实现组织目标的意义和效果，根据评估结果排定优先次序，资金等资源以此次序为基础来配置。零基预算的优势在于管理层可以对整个培训活动进行全面审核，保证培训费用都是按需支出，避免随意性培训费用的产生。
具体编制来说，就是根据培训课程实施计划表（表4）的课程，逐项预算单项课程的费用，汇总得出课程费用预算，另外可在汇总数基础上增加10%～20%作为培训备用金，以应对临时专项课程费用支出。单项课程费用的预算可以参考本地区外部培训机构市场报价、以往公司培训费用记录、与同行HR交流得到的报价信息等，日常工作注意对这些信息的收集和整理。
8.2.3.3培训的实施
作为培训管理部门，对于培训组织首先要做到专业，确保培训顺利进行。一般的培训组织可以从以下方面着手：
（1）场地选择与预定。根据培训的内容和需求预定大小合适的场地，注意通风和隔音效果，务必亲自前往考察。如果是内部培训，则需要按照要求布置场地。场地的舒适性和适用性直接影响学员的专注度，间接影响培训效果。
（2）培训通知。培训的提前通知是确保讲师和学员做好参加学习的准备，在通知上介绍培训的相关信息，如时间、地点、内容大纲、相关知识链接等内容；建议向讲师发出正式的邀请函，以示对讲师的尊重。
（3）培训物品准备。列出清单，根据培训的需求准备培训器材（投影、电脑等）、教辅物品（白板、笔、白纸、夹子等）、培训资料等，特别需要考虑到细节问题。附件是我们以前每次培训的物品准备清单，每次培训对照清单查检物品准备情况。这部分主要是应对培训过程的需求，保证培训的顺利开展。
（4）培训现场布置。现场布置比如说根据课程需要将桌椅摆放合适整齐，将资料、辅助用品放在每位学员的位子上，将水杯根据分组统一放置在固定地方；需要时挂起横幅等，主要目的是营造一种学习的氛围。
