蒸汽机从发明到应用经过了80年时间，电动机经过了60年时间，飞机为20年，集成电路从发明到应用仅用了3年时间。现在，许多技术从发明到应用只需1年甚至更短的时间。
在技术的高速发展过程中，人力资源的作用是任何其他资源所无法替代的。有人在几年前就曾经说过：“过去，企业只要拥有足够的资源和先进的技术就能够赢得竞争优势；今天，企业只要能生产出高质量的产品就不会在竞争中被淘汰；明天，企业要想取得并保持竞争优势，唯一的办法就是拥有高素质的人。”随着新技术革命引发的世界性的产业升级、产业梯度转移的浪潮席卷全球，企业已逐渐从产品经营转向资本经营，从技术经营转向智力经营，企业竞争重点也已从物质资本与市场转向人力资本。人及由其形成的人力资源则成为企业振兴和发展的关键因素，成为超出物质之上的第一资源。能否适应这种变革，将是决定一个企业发展的关键因素。
1.4.1.3人力资源短缺与全球性人才争夺
全球化加剧了市场竞争，使人力资源成为全球争夺的焦点。特别是随着新科学技术革命的到来，世界各国面临的一个共同问题是高科技人才严重告急。美国的一项研究表明，2000年，美国80%的工作岗位本质上是脑力劳动，目前，高素质劳动力短缺约30万，预计到2006年缺口将达67万，今后每年至少需要9.5万名电脑专家，而其国内培养只能满足需求的1/3左右。日本信息工作方面的熟练技术人员缺口也高达20万。欧盟国家的失业率虽然高达10%，但专业人才却严重供不应求。一些发展中国家自己培养的人才本来就少，却大量外流，严重地影响了本国的经济发展。
高科技人才的短缺已成为世界各国特别是发展中国家的普遍现象，如得不到根本解决，将严重阻碍本国经济发展，影响其国际竞争力。因此，世界各国都把争夺人才、尤其是高科技人才置于重要的战略地位。1998年，麦肯锡公司就预测“全球将爆发人才大战”。
2000年全球性的人才大战达到白热化程度，跨国公司凭借其优厚的待遇和巨大的发展空间吸引着世界上最优秀的人才，各国政府也辅之推出一系列政策。德国内阁通过了给予非欧盟国家引进技术人才的“绿卡”规定。新加坡宣布引进高科技人才不受指标限制。
1.4.2中国企业人力资源管理面临的问题
尽管在适应社会主义市场经济体制的建立和完善中，我国的人力资源管理有了较大改进和发展，但与发达国家相比较，中国现代企业发展的历程还比较短，企业管理者和员工的职业化素养较为欠缺，中国企业人力资源管理仍存在着一系列问题。主要表现在以下几个方面。
1.4.2.1人力资源机构的设置
一些企业高层管理者受业务困扰，对人力资源管理的重要性认识不够。有些企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由经理办公室或行政部门兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但即便如此，也很难做到专业，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他管理职能。人力资源管理部门受职权限制，与其他业务部门沟通困难，人力资源管理的各项职能不能有效发挥作用。
1.4.2.2人力资源管理职能的特点
目前一些企业仍然停留在传统的人事管理状态中，是作为某一职能部门单独使用的工具，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。这不仅与企业决策层的思想观念有关，还与从事人力资源管理工作人员的素质有很大关系；而现代人力资源管理要求人力资源部门成为一个真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。人力资源管理涉及企业的每一个管理者。现代的管理人员应该明确：自己既是部门经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制定人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能的开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。
1.4.2.3人力资源管理对组织战略的支撑和推动作用
国内企业在管理人力资源的过程中，制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从内容来分析，大多从员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是根据企业的战略要求进行职位评价及人员的招聘、甄选、培训和绩效评估，不能有效地推动企业的管理变革，从而适应由变革所带来的人才流动与文化融合等。人力资源管理对组织战略的支撑和推动作用不明显。
1.4.2.4人力资源的激励机制
我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。很多企业由于激励机制不健全，员工的工作热情不能被充分调动起来，企业生产效率低下。这种情况具体表现在不能正确处理员工招聘和薪酬战略之间的关系，对培训的重视和投入力度不够，绩效评估体系流于形式且较落后，在用人机制上存在“任人唯亲”的现象，致使人力资源流失现象频繁等方面。
1.4.2.5人力资源竞争的外在环境现状
随着中国加入WTO，意味着中国与世界的全面接轨和全面参与全球化市场的竞争，这种竞争的核心是人才的竞争和人力资源管理战略与水平的竞争。我们面临的人力资源竞争环境不容乐观。具体表现在以下几个方面：①我们的人力资源素质与国外相比还有很大差距，如25岁以上人口中，受过高等教育的人员占有率，中国为3.5%，加拿大为21.4%，美国为46.5%；②我们在人力资源管理水平上与国外相比还有一定差距，如在许多国有大中型企业中，观念落后，人力资源整体素质差，科学的激励机制没有形成，平均主义严重等；③缺乏规模经营优势和技术优势的企业将面临被淘汰的危险局面，大部分人才会捕捉新的发展机遇，寻求更大的发展空间和更好的发展机会。
以上是在改革开放过程中出现的一些问题，因此，要求人力资源管理者与整个社会共同努力，克服困难，坚持不懈地按人力资源管理的客观规律办事，使我国的人力资源管理工作赶上和超过国外先进水平。
1.4.3我国人力资源管理的发展趋势
由于现代科学技术的运用和社会经济的快速发展，人力资源与知识资本成为企业核心竞争力的重要组成部分，人力资源的价值则成为企业整体竞争力的标志。从长远的态势看，人力资源管理的发展将存在以下趋势。
1.4.3.1管理重心转向对知识型员工的管理
未来人力资源管理发展的显着趋势是对知识型员工的管理。知识型员工具有以下特点：
①知识型员工拥有知识资本，在组织中具有很强的独立性和较高的流动性，这导致知识型员工成为市场竞争的稀缺资源，是企业之间争夺的主要对象。知识型员工高流动性的风险，在客观上要求人力资源管理必须作出符合知识型员工工作性质的制度安排，留住企业必需的核心人才。②动态工作职场的变化。知识型员工工作的特点，多为脑力劳动和创新性工作，办公室、生产车间不再是知识型员工工作必需的场所。这就要求人力资源管理在管理制度中设计符合动态工作职场的管理规则，满足对知识型员工管理的需求。③工作过程难于直接监控，工作成果也较难衡量。知识型员工工作过程无法用固定的办公场所来约束、管理，工作创新性的成果也无法在短期内衡量、评价。这就要求人力资源管理充分考虑知识创造价值的本质特点，设计有激励性、正面引导的价值评价体系，鼓励学习和创新，调动知识型员工的创新意识、成就动机和工作热情等。④需求结构和报酬体系新要求。对于知识型员工，报酬不再是生理层面的需求，报酬本身也是个人价值与社会身份的象征，其中更多地来自工作本身的满足，如成就感、知识产权的确认和其他赏识、责任、荣誉等精神层面的一揽子差异化激励。这要求人力资源管理能依据知识型员工的素质水平、需求结构，设计符合需求层次与结构的报酬体系，是人力资源管理适应知识经济发展的要求。
【案例】
深圳华为公司的知识管理
华为公司成立于1988年，经过多年的创业，华为现有在职工3000余人，其中博士、硕士、高级管理人员、高级工程师人数占总人数的40%以上，其工业总产值年平均增长率达96.4%，1997年超过50亿元。对于这样一个高科技企业，如何吸引和留住最优秀的人才，如何开发和管理其知识资源，成为企业保持竞争优势的关键。
高科技企业的兴衰史表明，拥有大量一流人才的公司很容易退化成为一个由傲慢、极端独立的个人和小团队组成的混乱集体。他们不分享知识，不吸取经验教训，妄自尊大，不研究同业竞争，不倾听消费者意见。目前，华为公司初步形成培育团结合作、敬业奉献的企业文化，华为公司的管理条例第十五条规定：“我们以劳动、知识、企业家创造了公司的全部价值。”华为公司公开承认知识是创造公司全部价值的源泉之一，因此可见华为对这40%拥有高知识的员工给予了充分的重视，也确立了相应的地位。又如公司管理条例第十七条第二款：“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识和企业家的管理和风险积累贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。资本知识化和适应技术与社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的目标。”目前，华为员工实行全员持股，30%的一般员工和新员工适当参股。由此可见，华为公司无论是从公司的价值创造，还是价值的评价和分配等各方面都深刻折射出对知识进行开发和管理，对知识予以资本化的内在含义，即知识是创造价值的源泉之一，知识是一种重要的资源，对知识资源进行有效的开发与管理，并予以资本化使其成为公司可持续发展的内在动力。
1.4.3.2人力资源管理的全球化、信息化
组织和资源的全球化，必然要求人力资源管理的全球化。这主要表现在以下方面：①人才流动的国际化，经济的全球化必然带来商业组织的跨地域、跨国界的经营与发展，国际化的人才交流市场与人才交流将出现，并成为一种主要形式，与此相适应的便是企业要以全球的视野来看待人才的流动，招聘和选拔人才；②跨文化的人力资源管理将成为重要内容，随着经济全球化的推进，人才本土化、母公司与海外分公司的企业文化磨合、帮助海外分公司构建有效的人力资源管理系统、采取有效的方法调动海外分公司的员工的工作积极性、提高他们的工作效率等将是人力资源管理者所要解决的新问题；③人才网成为重要的人才市场形式，要利用国际互联网的网络资源和交流平台，设计适应国际化、网络化的人力资源管理的新体系，为客户提供人力资源的信息增值服务；④全球化也会在很大程度上变革组织的结构、调整组织的制度。
1.4.3.3人力资源管理的服务性
随着知识经济的发展和知识型员工比例不断提升，人力资源管理必然要适应管理对象素质提升和结构变化的特点，由行政权力转向服务支持。人力资源管理不仅服务于企业的整体战略，而且要持续提供面向员工的人力资源产品服务。企业要通过让员工满意的服务来吸引、留住、激励、开发所需要的人才。人力资源的服务包括建立共同愿景，将企业的目标与员工的期望结合在一起；提供持续的人力资源开发与培训，提高员工的个人资本价值；通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化需求；让员工参与管理，授予员工自主工作的权利与责任；建立支持与求助系统，为员工完成个人与工作目标提供条件。
