学习目标
通过本章学习，要求学生了解人力资源规划的内容和目的，能根据企业实际情况设计组织结构，掌握人力资源规划的工作流程，能运用专门方法对企业人力资源作出规划。
关键词
人力资源规划、企业组织结构、人力资源结构、人力资源预测
导入案例
中天会计师事务所是一家亚洲的知名民营事务所，于1986年成立，几位创业元老兢兢业业，为公司打下一片江山，公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司达成稳定局面，并维持一定规模。
由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。
公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。
其中包括各职位人员升迁和离职的比率。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。
假如：该事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题。
人力资源规划是根据企业总体战略目标，科学地分析、预测企业在变化的环境中人力供给和需求的情况，从而制定必要的政策和措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人力，为实现企业战略目标提供服务。通过制定这一规划，一方面保证人力资源管理活动与企业的战略方向目标相一致；另一方而，保证人力资源管理活动的各个环节相互协调，避免相互冲突。同时，在实施此规划时还必须要在法律和道德观念方面创造一种公平的就业机会。其实质是决定企业的发展方向，并在此基础上确定组织需要什么样的人力资源来实现企业决策层制定的目标的最佳方案。
2.1人力资源规划内容和目的
2.1.1人力资源规划包括下列内容
2.1.1.1预测未来的组织结构
一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化、跨国境的需要，生产技术的突破、生产设备的更新、生产程序的变更、新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。
2.1.1.2制订人力供求平衡计划
该计划应考虑以下三点：
因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。
因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。
因内部成员升迁而发生的人力结构变化。
2.1.1.3制订人力资源征聘补充计划
征聘原则包括：
内部提升或向外征聘以何者为先？
外聘选用何种方式？
外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？
如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？
2.1.1.4制订人员培训计划
人员培训计划的目的是为了培养人才。它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括：
第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。
提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。
在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。
高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。
2.1.1.5人力使用计划
人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项内容：
职位功能及职位重组；
工作指派及调整；
升职及选调；
职务丰富化；
人力检查及调节。
2.1.2人力资源规划目的
2.1.2.1规划人力发展
人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制订人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。
2.1.2.2促使人力资源的合理运用
只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
2.1.2.3配合组织发展的需要
任何组织的特性，都是不断地追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质地使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
2.1.2.4降低用人成本
影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能得到充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。
2.2企业组织结构设计2.2.1现代企业组织的概念
根据生产经营需要，企业通常划分为若干车间（或分厂），车间视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。此外，企业还建立计划、供应、销售、质量管理、财务等职能科室，班组及科室又由若干个岗位组成。车间、班组、科室、岗位均可视作管理单位，而“企业-车间-班组-岗位”之间形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所谓管理体制中的“体”；组织职能还要对不同管理层次、不同管理单位分别规定其任务、责任、权力以及沟通、协作方式，形成制度，这是企业组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。不同的管理体制既可反映为“体”的不同，也可反映为“制”的差别，从而形成组织的差异。
2.2.2现代企业组织结构的类型
2.2.2.1直线制
直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联合少；内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。其缺点是：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。
2.2.2.2职能制
职能制是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。职能制组织结构在总经理下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。
职能制结构的优点是：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，直线领导的工作负担得到了减轻，从而有更多的时间和精力考虑企业的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。
职能制结构的不足之处是：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公；机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；不利于培养全面型管理人才；决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。
2.2.2.3直线职能制
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制的主要特点是：厂长（经理）对业务部门均实行直接领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
2.2.2.4事业部制
事业部制又称分权制结构，是一种在直线职能制基础上变化而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
事业部制结构的优势：一是权力下放，有利于最高管理层集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；二是各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力；三是各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化；四是各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
事业部结构的主要不足是：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
2.2.2.5超事业部制
又称执行部制，是一种在事业部制基础上演化而来的企业组织结构形式。它首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供的产品种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理和各个事业部之间增加一级管理机构。各事业部在经营管理方面有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部和超事业部实施控制。
超事业部制主要的优点是：可以联合几个事业部的力量研发新产品，提供新服务，形成拳头优势；超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强企业的灵活性和适应性；公司领导可以将主要精力集中于战略决策上。
同时，超事业部制也存在着以下不足：管理层次增加，企业内部纵向沟通问题更紧迫；管理人员增多，企业费用增加。因此，超事业部制主要适用于规模巨大，产品种类较多的企业。
2.2.2.6矩阵制
矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统的现代企业组织结构形式。
矩阵制组织结构的优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；能在不增加机构设置和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供组织结构形式。其缺点在于组织关系比较复杂。
2.2.3组织结构设计后的实施要则
2.2.3.1管理系统一元化原则
一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事正常日常工作，可管辖15～30人；从事内容多变、经常需要做出决定的工作，可管辖3～7人。
