2.2.3.2明确责任和权限的原则
所谓责任就是指必须要完成的与职务相称的工作义务。所谓权限就是在完成职责时可以在一定限度内自由行使的权力。责任是完成工作的质量和数量的程度；权限则是完成工作职责时，应采用什么方法、手段或途径去实现目标。责任和权限是相互联系、相互制约的，不应授予不带权限的责任，也不应行使没有责任的权限。必须明确每个人应负的责任，同时也必须授予其应有的权限。
2.2.3.3优先组建管理机构和配备人员的原则
组织机构应优先物色管理人员。建立组织机构时，为了达到目标，要确定工作岗位的要求，并确定合适的管理人选。
2.2.3.4分配职责的原则
各级主管在分配工作划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况出现。同时还应做到：将相同性质的工作归纳起来进行分析；分配工作要具体、明确；每一项工作不要分得过细，令许多下属一起承担；量材施用，任人唯贤；经常检查，拾遗补缺，以防止出现工作上的缺口。
2.3人力资源结构分析
人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析，也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面。
2.3.1人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
2.3.1.1动作时间研究
动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2.3.1.2业务审查
业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法。该方法又包括两种：最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，再判断出人力标准量。
经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事记录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准量。
2.3.1.3工作抽样
工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力数量的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
2.3.1.4相关与回归分析法
相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
2.3.2人员类别的分析
通过对企业人员的类别分析，可显示一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：
2.3.2.1工作功能分析
一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2.3.2.2工作性质分析
按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理地膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
2.3.3工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望工作人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人员与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分。一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望，则表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：
加强培训能否使当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步，则没有必要采取更动人员的措施。
担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。
是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要，足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。
是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，使员工失去安全感，而有损组织的稳定。
有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。
此职位与其他职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。
2.3.4年龄结构分析
分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况：
组织人员是年轻化还是日趋老化。
组织人员吸收新知识、新技术的能力。
组织人员工作的体能负荷。
工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35～50岁的中龄员工；而底部人数最多，代表20～35岁的低龄员工。
2.3.5职位结构分析
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：
组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。
工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。
由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。
出现官僚作风。
2.4人力资源规划基本流程
具体来说，包括下列内容：
2.4.1预测和规划本组织未来人力资源的供给状况
通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期可能提供的各种人力资源状况。
对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；有关职工技能——包括其技术、知识、受教育程度、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。
分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。
2.4.2对人力资源的需求进行预测
经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求。对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。
2.4.3进行人力资源供需方面的分析比较
人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中可测算出对各类人员的需求数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供依据。
2.4.4制定有关人力资源供需方面的政策和措施
在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。
2.4.4.1解决人员短缺的政策和措施
培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；
延长员工工作时间或增加工作负荷，给予超时超工作负荷的奖励；
重新设计工作以提高员工的工作效率；
雇用全日制临时工或非全日制临时工；
改进技术或进行超前生产；
制定招聘政策，向组织外进行招聘；
采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。
2.4.4.2解决人力资源过剩的一般策略
永久性地裁减或辞退职工；
关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；
提前退休；
通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；
重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；
减少工作时间（随之亦减少相应工资）；
由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。
2.4.5评估人力资源规划效益
人力资源规划是人力资源管理工作的关键部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量裁员。总之，企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。
各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。
2.5人力资源规划的预测
人力资源规划的任务是估计未来某个时期组织对人力资源的需要。因此，人力资源规划的预测应包括人力资源需求预测和人力资源供给预测，两者的差额就是组织对人力资源的需要。例如，公司“需求”10名系统工程师，预期通过“供给”有8人到位，那么公司对系统工程师的“需要”就是2人。人力资源需求预测和供给预测建立在不同基础上，受不同因素影响。
2.5.1人力资源的需求预测
人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工。因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构、生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整、产品结构的改变、生产工艺的改进、新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。
2.5.1.1经理判断法
经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。
采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。
在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。
最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。最后，由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。
