2.5.1.2趋势分析法
趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量。最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。一般用横轴表示销售量，纵轴表示实际需要的员工人数。
当销售量增加时，员工人数也随之增加。利用这种方法，经理们可以近似估计完成不同销售量时所需的员工数量。
随着计算机的广泛使用，人力资源经理们有了一个重要的预测工具——回归分析法。
由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比，所以，回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下，员工数量是由多个因素决定的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。
2.5.1.3工作分析法
工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。
在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。
这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算出所需的间接生产人员的数量。
2.5.1.4比例分析法
比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。
2.5.2人力资源的供给预测
人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面，通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外，组织还需要了解能够获得多少所需的人员，从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。
2.5.2.1现有人员状况分析
对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息，按不同要求，从不同的角度进行分析。例如，分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会否出现退休高峰等问题；对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况；对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力，具有何种发展潜力，是否可能成为管理梯队的成员，未来可能晋升的位置是什么。除此之外，还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例，直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析，以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。
2.5.2.2员工流失分析
员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因。因此，在对人力资源供给进行预测时，员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。
（1）员工流失率分析
员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量，分析员工流失的原因，以便及时采取措施。
员工流失率＝一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100％该指标计算方便且便于理解，所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人，该公司一年的员工流失率为3%，根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司，这意味着公司可能会出现3个工作空位。但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的，比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3%，但实际的工作空位只有一个。
所以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于了解员工流失的真正情况，分析员工流失原因。
（2）员工服务年限分析
有些公司在对员工流失情况进行分析后发现，在离开公司的员工中，他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言，员工流失的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式，进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的，或者他对组织文化或工作不适应，在这种情况下，员工会很快离开组织。此后会出现一个相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作，员工积累了一定的工作经验，同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息，又可以为员工发展提供有益信息。
（3）员工留存率分析
员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员，两年后留在公司的有7名，则两年留存率为70%。五年后仍留在公司的有4人，五年留存率为40%。通过留存率计算公式可以了解若干年后有多少员工仍留在公司，有多少员工已离开公司。
2.5.2.3组织内部员工流动分析
组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要，也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休，财务部的财务经理被提升到财务总监的位置，一位会计师提升为财务经理，等等。由于财务总监一人退休，产生了一系列的岗位空缺：财务总监、财务经理、会计师……
组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源，又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况，发现工作空缺，为人力资源供给预测提供信息。
转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法，又称马尔可夫分析法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律，以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式，为预测内部人力资源供给提供了依据。
转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。通常以5～10年为周期来估算年平均百分比。
周期越长，百分比的精确度越高。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘，然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。
例：某会计师事务所有四类人员：合伙人（P），经理（M），高级会计师（S），会计员（J）。
其初始人数分别为40、80、120、160人。
在任何一年里，80%的合伙人仍然留在组织中，20%的合伙人离开；经理人员中10%的人得以提升，70%的人留在组织中，20%的人员离开。原有的40个合伙人中有8人可能离职，从经理人员中能够提升8人为合伙人，合伙人总量仍为40人。而原有的80名经理人员，8人得以提升，16人离职，预计能够有6人由高级会计师提升为经理，经理人员预计的数量为62人。
转换矩阵法已经被许多公司所采用，但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在，快速变化的环境和人才竞争的加剧，使员工流动速度加快。所以，应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。
2.5.2.4人力资源供给渠道分析
人力资源供给预测的任务一是了解组织能获得多少所需的人力资源，二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息。
人力资源供给主要有两个途径：组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺。
当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时，就必须通过外部供给渠道来解决。
然而在很多情况下，及时发现并雇用到优秀员工并非易事。如随着全球IT业的迅速发展，IT人才供不应求。据美国信息技术协会报告，在2000年新创造的160万个IT工作机会中，有83万个职位将会空缺。澳大利亚有关机构预测2000年缺乏3万个IT专业人才。由于IT专业人才的短缺，人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数，各国也制定了吸引人才的相应政策，如美国和德国推出绿卡计划。因此，在对人力资源供给进行预测时，必须对劳动力市场供给有个清晰的判断。
通过对上述因素进行分析，组织可以对劳动力市场各类人才的供给状况以及组织在劳动力市场的优势与劣势有个明确的了解。如果组织发现在短时期内很难招聘到满足组织需要的人才，就必须考虑采用其他方式。如对现有员工再培训，使其能够满足组织未来发展的需要等。
【技能要求】
1.分析企业组织结构并画出组织结构图；
2.人力资源供需预测；
3.人力资源规划。
【实训设计】
一、训练项目
1.调查当地一家或几家企业，分析该企业各部门的职责并画出组织结构图；
2.调查当地某一行业的人力资源供需状况，并形成分析报告；
3.选择当地一家企业，为该企业进行人力资源规划。
二、技能训练要求
1.4～5人为一组（男生女生搭配），选一人为组长，负责协调与分工；
2.可以讨论，也可以上网查资料，作业成果以书面形式提交，并签上小组成员名字；
3.时间：以课外为主、课堂指导结合。
【复习与思考】
一、单项选择题
1.组织结构的特点是结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。（）
A.直线制
B.直线职能制
C.事业部制
D.矩阵制
2.组织结构的特点是厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。（）
A.直线制
B.直线职能制
C.事业部制
D.矩阵制
3.组织结构的缺点是容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀，考虑问题时容易忽视企业整体利益。（）
A.直线制
B.直线职能制
C.事业部制
D.矩阵制
4.将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，能及时沟通情况，解决问题，并且具有双道命令系统，是（）组织结构的优点。
A.直线制
B.直线职能制
C.事业部制
D.矩阵制
5.影响和制约组织结构的因素不包括（）。
A.信息沟通
B.技术特点
C.经营战略
D.管理权限
6.两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统是指（）
A.正式组织
B.非正式组织
C.政治组织
D.经济组织
