25.个人餐饮店的命脉在于顾客的回流
个人餐饮店回头客占7成，新客占3成
有一种说法：当一家新的餐饮店开张，它应该将开业当月的营业额设为标准低限。这里面存在着一个观点与信念：只要持续经营下去，营业额就会逐渐上升。那么，这个说法现在还站得住脚吗？
我可以肯定地说：如果什么努力都不去做，也不下工夫去做若干设计的话，那么餐厅的生意就会越来越差。
为什么这么说呢？因为刚开业时来的顾客百分之百都是新顾客，而新顾客再度光顾同一家店大概会间隔两三个月的时间，而且这还是在客人喜欢这家店的情形下。即使不需要间隔这么久，也不能解决根本问题。近年来，新店开业时的顾客人数已经明显减少，所以，从开业起算到顾客回流以前，餐厅的营业额当然会普遍“下降”。
这一点，希望各位读者铭记在心。不少经营者盼不到顾客上门而感到焦虑不已，于是便胡乱地推出一堆宣传或促销活动，希望能够吸引新顾客光临，然而这只会造成相反的效果。
在这个时候，我希望身为经营者的你一定要记起一件事：个人餐饮店的营业额有7成是依靠顾客回流产生的，新客人的作用只不过占了其余的3成而已。
这个意思是说，假设每10名新客人当中有7位是回流的老客人的话，那么这7人当中有7成的人会再度成为回流顾客。所以，如何将回流顾客的这块饼做大，是维系个人餐饮店能否生存下去的命脉。
回头客的口碑力量强过促销活动
口碑会促使回头客增加是很平常的事，而且力量之大超过了宣传和促销活动。
可是如果现在回流顾客消费只占营业额的6成的话，那么情况会是怎样？那就表示，如果无法从新顾客身上，拿到整个营业额当中的4成的话，那么这家店就要亏损了。可是通常新顾客只占全体的3成，所以就必须要再多争取到那一成的顾客才行。这个空缺能够被填满，营业额才能够与开幕之后打平。
但是能够填满这个空缺的例子，实在是少之又少。所以为了拿到4成的新顾客，店家不得不使出更多的宣传和促销手段。可是办活动需要经费，自然得从营业收入里支出，结果利润还是减少。
原本想要挽救下滑的营业额，结果却反而造成利润的减少，演变成恶性循环的局面。
因此我想要强调的是，与其为了争取只占创造营业额3成的新顾客而耗损经费，不如使尽全力去保住更重要的、占创造7成营业额的回流顾客比较要紧。
总之，开幕的时候，店家往往只将注意力放在新顾客身上。殊不知，接下来两三个月之后再度光临的回流顾客，才是关系经营成败、必须全力锁定的对象。
即使同样要举办促销活动，也不是为了拉拢新的顾客，而是要稳稳地把老客人留住。
眼里不要只看见新顾客，保住回流的老顾客，才是维系个人餐饮店的生存命脉。
26.顾客管理做得好才是最后赢家
顾客管理第一步：识别顾客
餐饮店业绩成长的最大关键在于灵活运用顾客管理，然而却有许多餐饮店对于这套多年来在服务业行之有效的做法完全不予理睬。
有这样一个例子。有一家我过去很喜欢的餐厅，一年之中光顾的次数曾经高达20次。如果我只是去过两三次的话倒还情有可原，可是去了20次之多，怎么着也应奉为VIP级的客人来对待吧！但是很遗憾，店里那么多的员工当中，竟然没有一位曾经以我的名字来称呼过我……而且我明明还递过名片给店长，长相也不太像一般人，又顶着光头……这么多的特色！
这就是完全没有从事顾客管理的最好例证。对于初次上门的顾客要有一套接待新客人的服务方式，对于常来的熟客也需要提出一套照顾老顾客的方法才对，而其中所需要的，就是顾客管理。
顾客管理的第一步，先从顾客的“识别”开始。其中需要掌握的是顾客来店时的状况，是因为什么目的而来？是情侣约会？还是为公司的领导作陪？每位客人来店的目的都不一样，如何洞悉这些情况是决胜的重点，将这些资料记录保留下来就是顾客管理的第一步。
但如果只是针对个别场合将顾客识别并作记录而已的话，就失去了顾客管理的意义了，因为这充其量只是片段式的管理，无法长期坚持运用。
必须思考的是，经过这样的识别工作之后，接下来要用怎样的方式去和顾客交往，这才是所谓的“顾客管理”。
因此，需要进行“按时间排序”的识别工作，并以此为基础加以记录，才能出色地完成顾客管理。举例来说，“通常两三个月就会来一次的客人现在都不来了”、“之前来得很频繁的客人突然不来了”，类似这样的资讯就可以确实地掌握。
两三个月之前还常常上门的客人现在都不来了，这或许意味着客人那边发生了什么事，或者客人跑到别家店去了。或许是我们之前寄去的DM或感谢函的内容有什么不妥之处也说不定。
能够掌握这样的状况，才可能采取应对的措施。
意思也就是说，如果不以时间排序的观点来探究来店顾客的识别信息的话，就无法做出能够有效提升业绩的提案和DM。这样一来，又怎能保得住掌握个人餐饮店命脉的回流顾客呢？
如何为已经来店三次的顾客制造第四次、第五次上门光临的机会，完全依赖于顾客管理的工夫。
将每一位客人视为独一无二的人，如此才能增加顾客的回流。
27.顾客管理簿
识别顾客增加，业绩随之成长
顾客人数增加之后，随之而来的顾客管理便成为吃力的工作。在我所见过的诸多店长中，有一位堪称为超级店长。
当升任到店长这个级别的时候，与顾客交换的名片数可以高达3000～4000张，自己私人管理的顾客数也可达到300～400人，这样的店长不在少数。
然而，想要独自管理这么庞大的顾客群，是根本不可能的事。我曾经实际请教过几位经营者，所得到的答案多半是“顶多只能认得出排名前10%的客人”。如果能够把这个比率放大到前30%，营业额就能有相当大的提升。这里所指的排名，是根据顾客平均消费额或来店次数由高至低所作的排序。
在具体的管理方法上，可以将与顾客接触所得到的信息记录在笔记本上，或是输入到电脑里。
记载输入的内容应涵盖所有可以掌握得到的范围，比如顾客的姓名、地址、电子邮件地址、职业、家族成员、来店时的人数，以及与同行者的关系等等。甚至于当时的点餐项目、与服务人员交谈的内容等都要记录下来，以便掌握客人的喜好。
这么多的资讯，当然不可能仅靠顾客一次上门就搜集齐全，要利用客人每次光临的机会陆续补齐。
顾客管理簿的内容
过去6年间，我一直都从事于餐饮店的现场工作，其间也制作了数册顾客管理簿。我要在此公开其中的部分内容，并教导大家使用的方法。
我开始制作顾客管理簿的缘由，其实是因为我总记不住顾客的长相和名字，所以只好趁着还没忘记的时候，先在名片的背面写上客人的基本资料。然而即便如此，还是常常发生顾客的人和名字对不上号的情形，于是又多画上了客人们的肖像。
可是名片背面的空间毕竟有限，所以就改为写在笔记本里。当时虽然已经有电脑可以利用，不过我觉得这样一点点的东西只要用手写记录就行了。
从这个时候起，我与客人之间聊天的兴致愈来愈高，和过去相比简直不可同日而语，当然，手写的笔记数也快速增加。
于是我开始注意到，顾客的信息不应该只将每次新增的内容累加上去，而要以时间排序的方式来记录才对。比方说，有位顾客上次来店的时候说了“我正在念书准备资格考试，考期就在最近”这样一件事，要在听到的时候先行记录下来，等到客人下次上门的时候，就可以主动向客人问起：“考试的结果怎么样？”
也就是说，会话并不随着当时的场景结束，而是可以连贯到下一次顾客上门时继续下去，以此加深与顾客的交情。顾客透过我们的表现，也会了解到“自己是被这家店当做熟客来看待的”，因此就会主动向店家提出若干的建议，比如“这里摆一盆花应该不错”、“这道菜的分量多了点”等等，而且这些意见或建议的出发点都是为了店家好。
当顾客愿意这样关照我们的时候，先前的努力就算得到回报了。顾客可以反过来变成我们的咨询对象，而我们对于这类顾客所能提供的服务也将更为彻底。
比方说，当要开发新菜单的时候，就可以在研发出新口味的菜品后，邀请顾客为我们试尝口味，当然，这背后也隐含着“您已经知道本店菜品的口味了，请时常来光顾”的意思。日积月累之下，顾客心里就会萌生出“这家店就像自家人一样”的意识。
如此这般，不但造就了忠诚度最高的顾客，而且这名顾客所带来的新客人也可能变成我们的熟客，进而不断地扩展下去。
做好顾客管理的工作，是与顾客沟通和拓展新客人的渠道。
28.利用ABC分析法彻底检视商品结构
检视菜单的结构问题
古有明训，所谓“知己知彼，百战不殆”。想要提升营业额但却连自家店的状况都不了解的话，就谈不上能使出什么本领与敌人厮杀了。
所以，你真的已经掌握自家商品（菜单）的卖点了吗？这里请各位务必要进行“ABC分析”。
首先，将一个月当中销售状况最好的商品依照顺序列出来加以分类，将最好的75%列为A组、其次的20%划为B组、最后的5%归于C组。
透过这样的分析，就可以知道你店里ABC三组的分布情形如何。这项分析必须每月进行（请参照第41条法则）。
分析的结果、商品结构可分为“标准型”、“集中型”、“分散型”三种模式。
举例来说，像是一般既卖炸薯条、也卖牛排的居酒屋，商品的数目大约有30种左右。采用到ABC分析法，结果会发现，大多数的情况都是ABC三组的分布很平均，皆为各10种。这就是“标准型”。
“集中型”的模式经常见于卖拉面或猪排饭等的专卖店，图表显示出这是由部分商品支撑绝大部分的营业额，多为以名菜为卖点的店家。
“分散型”则是典型的家常风味餐厅。这类店家的商品种类繁多，由众多的商品一起架构成A组。
ABC分析法
ABC分析的步骤
1.将商品依营业额的高低排序；
2.计算营业额的总和；
3.计算构成比的累计总和；
4.纵轴为营业额构成比累计总和，横轴表示商品，将结果绘制成图表；
5.将累计构成比标示于图表上；
6.以曲线将上述第5点的结果联结起来；
7.将构成比分割为A区（0～75%）、B区（75%～95%）、C区（95～100%）。
透过这样的分析，来确认自己的店属于哪一个模式，然后再重新考量ABC的均衡。例如检讨某项商品应该归类为A组还是B组，如果原本设定应该会卖得最好的商品落入了B组，就要找出它的原因何在，是菜单上出现的位置不对，还是定价时一味考虑成本因素价格定得过高所致……必须逐一思考找出真正的原因。原因找到之后，就可以进行“为了本店的形象考虑，即使少赚一点，也应该降价让这项商品能够进入到A组”诸如此类的检讨工作。
重要的是，切勿因一时兴起大加替换，一切的安排都要秉持计划性与目的性。然而，在从事过这样的分析后，往往会出现原本意想不到的结果。
c组商品也必须纳入菜单中
在我所开展过咨询工作的店家中，曾发生过下面这样的实际案例。我每次去拜访店家时，都会询问：“现在什么东西卖得最好？”然后老板就会指着某件商品说：“这个是第一名，真的卖得很好哟！”
某天，我向某店建议做个ABC分析，结果发现，老板引以为荣卖得很好的商品，竟然没有挤进A组之中。原先以为的主力商品，其实只是自己一厢情愿的看法。
几乎所有的经营者在看到ABC分析的结果后都会思考：既然如此，那就将C组的商品从菜单中拿掉好了。但这真是大错特错的想法。
因为当C组的商品下架之后，只会让原本在B组的商品沦为C组。C组商品的通性，其实就是那种处理起来很费工夫、店家并不太想卖的东西。但是，为了彰显出“本店做得出这样的东西”的高超技术，所以菜单里还是不能够缺少这类商品。因此，我鼓励大家鼓起勇气把很难卖的东西摆出来。
这项分析对餐饮店而言是最基本的事。要从一整个月的账目中收集资料再加以分析，确实是很花工夫，然而，所付出的心血绝对不会是白费的。不过，如果使用方法错误的话，也可能造成相反的效果。
该如何将分析的结果反映在营业数字上呢？将在下一个单元详细说明。
客观检视自家店的菜单结构与销售情形，进而调整到正确的营业方向。
29.ABC结果分析的运用
最佳应对方式
根据ABC分析所产生出来的结果，大抵上可以采取“改变价格”、“改变菜单”、“改善成本率”三种应对方式。
提升销售额最迅速的方法就是“改变价格”。但是在某些情况下，无论如何也不可以采用这一个方法。曾经有位咨询顾问说：“想要提升营业额的话，只要把A组商品的价格提高，便可立即看到效果。”这真是天大的错误。
A组商品是一家店的销售主力。一旦从销售主力身上来调高售价，顾客就会产生东西“突然变贵”的感觉。
这种感觉并非只针对提高了售价的商品，而是会连带影响到整个菜单上所有的商品，让人感觉到统统都变贵了，极有可能因而造成顾客的流失。因为这种调价的方式，会让人摸不清楚调整的理由何在。
调涨价格的原则是：先从B组的商品下手，慢慢地调高售价，然后才轮到A组商品。
ABC分析法也适用于想要“改变菜单”的时候。根据分析的结果来代换A、B、C组的商品，便可能提高销售额。
从事商品的替换时，可以考虑将能够为全店提升营业额的商品以及利润高的商品，升级至A组。这里有一点必须注意：当某些商品得到升级之后，就形同将其他的商品降级的意思。因此必须考虑整体的均衡，通过调降该项商品的价格或提升成本的方式来改变形象。有时候只不过改变了装盘的方式，或是改变了盛装的器皿，就可马上改变原有的形象。
所谓的“改善成本率”，重点在于如何处理列入C组里的商品。有些被打入C组的商品，只要它的食材可以和A组商品相互通用，就可以取得实质上的利润，这样的商品应该保留下来。
相反，也有一些商品是必须让它们从现在的群组里给降格下来的。例如：
（1）营业额虽然高但是成本率也高得离谱的商品；
（2）使用的食材与处理程 序与其他商品共同点太少、造成较大负担的商品；
（3）评价不佳的商品；
（4）对于营业额或商品结构都没有贡献的商品等。
了解了这些商品存在的状况后，就可以毫不犹豫地把它们从现有的等级里降下来。
ABC分析的结果也是一家店的经营成绩单，你可以根据它来打造一家店。一旦察觉到有做错的地方，就要立即加以改善。唯有如此，才是提升营业额的真正捷径。
根据ABC分析的结果，立即检讨并采取“改变价格”、“改变菜单”、“改善成本率”的应对方式。
30.将经营餐饮店当作打败对手的一场“游戏”
调查竞争对手
“你有没有定期调查周边的竞争对手？”
这是我在演讲时或座谈会上经常提出的问题。但是，几乎所有的经营者都没有回答他们确实执行过。“竞争对手的事我很了解呀！”其中有些经营者会作如此的发言，不过他们所知道的范围多半也只限于传闻而已。
餐饮业艰难的生存处境，已经到了“一家新店开张，就有一家现有的店要关门大吉”的程度。倘若对于“敌人”的事情一无所知，试问要如何在这个餐饮业的战国时代里存活下去呢？
经营餐饮店，必须要视同于一场如何打败对手的“游戏”，定期去调查竞争对手的状况。因为竞争对手可能会改变菜单、举办活动什么的，所以有必要保持两个月一次的调查频率。
不过，我所说的竞争对手，并不仅限于同业种的店，这一点务必请各位铭记在心。视之为首位竞争对手的，应是在用途与使用目的上与自家店相同的店。例如，以前专门从事外送到家服务的比萨店开始实施外带服务以后，对于原本专门采取外带方式，或是部分经营模式采用这种方式的店家而言，就是出现了新的竞争对手。
此外，以居酒屋为例，如果附近有常用来举办宴会的中餐厅或日本料理店，即便大家的菜品只有一半重叠，也要视为强有力的竞争对手。接下来，则要依据相同的顾客平均消费额、相同类型、相同行业的顺序来找出竞争对手。
这项工作完成之后，接着就要调查这些竞争对手位于邻近的什么地方。
那么，调查的范围该设定到怎样的程度呢？
这就要以个案的方式来讨论，无法一概而论。不过，如果是车站前的热闹地段，第一轮商圈大约设定在500米、第二轮商圈为1公里、第三轮商圈为2公里左右。倘若为大马路旁的店家，那么就要把范围再拉大些，设定为1公里、3公里、5公里。
设定好之后，就要以自家店为中心，在地图上把这些商圈的范围圈出来。描绘出来的商圈有可能不是完整的圆形。
比方说，当附近有干道、火车轨道或是河川经过时，商圈就不得不被截断。你可以想象一下，现在有两家店都可以列入竞争对手的名单，一家在过桥后距离100米的地方，另一家则在同一边距离200米的地方，对于顾客来说，前往后者这家店反而比较方便，因此应将它视为比较强劲的对手。
竞争店地图画好之后，就要对分布在地图上的竞争店家按照以下顺序：（1）相同的用途或目的、（2）相同的顾客单价、（3）相同的经营形态、（4）相同的业种，分别标示不同的颜色。
例如，可采取这样的方式：对（1）标示红色记号表示须注意，对（2）则标示黄色记号以提醒注意。制作完成的地图张贴在餐厅办公室的墙壁上，以此激发自己及员工“与这些店奋力一战”的战斗意识。
这些经过挑选出来的潜在对手店家，必须定期进行竞争对手的调查。一般来说，范围定在500米的话，大约会有15～20家左右的竞争对手，这些店家就会成为定点观测的对象。
可以先规划安排行程，以1个月走两三家店、3个月看完一轮的方式，轮流巡视。至于位置较远的商圈，每年至少得去看一次，以便掌握当地的特色与变化。
如何得知附近地区有哪些店家，可以利用电话簿和网络来检索查询。仅仅透过这个方式，大约就可以涵盖到80%的竞争店了。最好是自己亲自以走路的方式去走走看，如果是500米的范围大约两小时可以观察一圈，时间不够的话也可以以车代步。总而言之，调查竞争对手的工作必须定期进行。
长期调查竞争对手，并应确定视察重点，定期执行。
31.以该地区的三四名为目标
与大型店家正面宣战不会有胜算
既然要开餐厅，就要以成为当地的第一名为目标。不少人都有这样的雄心壮志。
但是我反而希望大家只要以成为“该地区三四名的个人店”为目标就好。我们所要开的不是第一名的店，而是“独一无二”的店。
可是，为什么说是三四名呢？那是因为，如果你是以成为当地第一名（或者说是营业额最高）的餐厅为目标的话，自然而然，你就得要正面迎战当地的大型连锁店了。下面就有一个这样的例子。
我担任咨询顾问的某家居酒屋，位于日本东京近郊，可是后来却有某家大型的居酒屋连锁店，前来附近新开一家规模很大的店。按照常理，这种时候店家一定会展开促销活动，大量发送半价优惠券和“一杯免费”的饮料兑换券。
这家大型连锁店自然也不例外，如火如荼地推出了这样的活动。这类的揽客活动通常为了吸引顾客会持续进行一至两周左右。然而，一个月过去了，他们却丝毫没有停止发优惠券的意思，于是，此举开始对周边的个人店家造成影响。这样的活动在该地区持续了3个月。
这不得不说是项异常的举动，而且他们的意图再明显不过，他们想要一举击垮当地的店家。这样的做法无论从哪个角度来看都太过分了，而且违反了游戏规则。结果，当地有8家店被迫关门倒闭。
后来听说，这家店的店长是新官上任三把火，一心只想创造自己的业绩，才胆敢采取这样的策略。尽管大型连锁店不见得都会使出这么卑劣的手段，可是，人家毕竟有采取这种作战方式的本钱。
因此，我希望各位能够记住，千万不要挑起类似这样的折价大战。“对方可以，我们店也可以”，这种鲁莽行事的态度犯了大忌，而且根本没有理由要去搞一个这样的活动。
当我这样说的时候，经常也有人义正词严地加以反驳，说是要“对抗恶劣财团”，但这是更大的错误。
从规模、采购、资金等方面来考虑，我们就算与大店一同站在竞技场上正面决斗，也绝对没有胜算。持续对抗下去，只是无谓地消耗体力罢了。就让那些大型连锁店居于当地第一名又何妨？
个人餐饮店所要决胜的地方并不是那样的竞技场，大型店家所做不到的、他们没有的个性与坚持，才是我们最大的武器。
个人餐饮店，就算只是做到当地的第三四名也无所谓，我们的目标是营业额能够稳定地增长。
与实力雄厚的大型店家从事低价竞争是没有胜算的，应重新思考营业的重点。
32.地点不佳的地段也可经营有成
目标顾客群并非只光顾地段最好的店
人们常说，一家餐厅能否生意兴隆的最大关键是看“地段”条件如何。
人烟稀少的住宅区自然比不上车水马龙的热闹地段；同一栋大楼中，二楼和地下室怎么也不如一楼的位置有利。这些的确是事实。
但是，比较起地段来更要优先思考的是：我们锁定的顾客对象是哪一个族群？我们想要塑造的是怎样的一家店？
于是必须引用行销的概念。举例来说，如果地点是在人潮聚集的车站附近，那么，除了居住在车站周边的人之外，往来搭车的学生或上班族就几乎全部都是锁定的顾客对象。
如果是位于商业街沿线的区域，当地的居民便是主要的对象。此外，如果这家店的位置是在巷子里，哪怕距离车站只有30秒钟的步行距离，而且与站前店家的目标客群相近，也必须改变策略才行。
选择地点中，最重要的一点就是：锁定怎样的客群为目标？这甚至会影响到塑造这家店的方法与理念。反过来说，为了配合这样的地点，我们必须打造出一家怎样的店，也就比较明显了。
一般而言，在热闹的商圈或站前地段餐饮店的数目很多，宣传效果与房租也都高。但即使考虑过这些因素都还是觉得要距离车站近一点比较好的话，那就挑选这样的地段也无妨。不过，如果愿意多花一点宣传费来增加顾客回流率的话，这时候就会多出一个可以选择其他地点的选项。
同时，如果开设的是个人餐饮店的话，在租借店面的时候会出现种种的限制。资金是一个问题，向金融机构融资的时候，需要牵涉到个人的信用能力。
与大型连锁店相比，个人餐饮店确实处于相当不利的地位，可以选择的范围就受到了某种程度的限制。所以，必须对“打算投资的资金”或“必须借贷的金额”进行预算，然后分析“在这样的条件之下，开店还有没有利润。”
经常听到“我开的店就是因为地段不好所以才没生意”这样的说词，其实，这是在考虑该地段与投资额能否形成商机时判断错误的结果。
我经常为了开店而去查询房地产资讯，总听到房屋中介公司的人问起：“请问您的预算大约是多少？”对于这样的问题，我只能回答：“只要合乎市价都无所谓。”这是因为只要刚才所谈的选择方法没有弄错，那么租金的部分确实“只要合乎行情，收多少都没问题”。
实际上，我有位客户所开的拉面店，明明地段不是很好，却在不过120平方米大的空间就可以创下每个月800万日元的营业额。这就是所谓“怎样的店”以“怎样的人为对象”而“开在怎样的地点”三者吻合一致的明证。
就是说，绝对没有地段不好所以生意不好这回事。又比如下面这家店的例子。
这家店位于某栋大楼的3楼，而且这栋楼的构造很奇怪，客人要进这家店的时候，不能穿过建筑物的内部上去，而是必须要特地绕到建筑物的外侧走铁梯上去，所以客人都必须多走上一段路，就连我自己每次要去拜访这家店时也不例外。于是有一天，我不情愿地一边嘟囔着：“这楼梯到底有多少级啊！”一边数了数铁梯的级数。
总共是64级。于是我向店家提议将店名命名为“64STEP”，结果，这名字就成了这家店的卖点，特地爬楼梯上去反倒成为该店家的一项吸引力。
这可以称得上是一次将现有的地段条件发挥得淋漓尽致的漂亮案例。
所谓的最佳地段，会随着各店家的理念而有所不同。请挑选合乎自家个性的店面。
33.震撼价能瞬间抓住顾客
光有合理的定价还不够，还要推出震撼价
对于餐饮店而言，再也没有比为餐点饮料定价更困难的事了，大家都为此大伤脑筋并且不断在这方面犯错误。
在设定价格的时候，不但需要计算成本比例，而且还要考虑到竞争对手的定价策略。可是，顾客对于在某家店所支付的金额觉得便宜还是昂贵，却不只是基于与其他店家所作的比较、或是餐点与饮料的口味而来。
顾客所认为的“价值”，关键在于能否满足他们的使用目的，也就是他们能不能够从店家身上得到舒适的“时间”与“空间”的意思。“满足”这种感觉，一旦超越了既定的水准就会变成“惊讶”，最后就会达到“感动”的程度。如果要通过价格面来反映这件事，那么就是我所说的震撼价。
“这个好便宜喔！”
“里面用了这么好的材料，竟然还可以有这么低廉的价格！”
能够引起顾客这种感觉的就是震撼价。
假设你偶然进到一家不常去的西餐厅，点了汉堡排饭，价格若是680日元的话，你大概会觉得很普通：如果价格是630日元的话，你大概也只会淡淡地觉得还不错而已；可是如果是490日元的话呢？恐怕你就会惊呼：“哇，好便宜！”当然，这和你期望值的大小也有关系。
店家在设定价格的时候，通常都是先计算成本，然后加上一定比例的利润来设定；或者是参考竞争对手的价格，定出一个比对方高多少或低多少钱的价格。
然而在设定震撼价的时候，就没办法使用这种一般性的模式。
“不定出这样的价格就没有利润……”这样的思考模式绝对不可行，必须拿出“即便是要将通常控制在35%以下的食材成本率提高到50%也在所不惜”的魄力。经过这种策略所得出来的价格，再去对照其他竞争对手的定价，然后才能够定出最后的价格。
震撼价的目的是为了要瞬间抓住顾客的心。所以，重点在于将某商品从前述ABC分析中的B组，提升到A组的品质，为菜单上制造“高低起伏”的创意。
震撼价就是在这样的意义下由自己采取“攻势”所设定出来的价格，是具有战略性的定价。
利用震撼价来震撼顾客的心，让整份菜单都绽放光芒。
34.设定价格的窍门
诉诸顾客心理，使之产生物超所值的感觉
有人说：“如果别家店的价格都设定得越来越便宜，那么自己的店就来个反其道而行之，故意设定得贵一点的话，说不定反而能引人注意，变得畅销。”这是哪门子的谬论！这样做能够令营业额增长才真是奇迹。而我并不想制造奇迹，让我所承接咨询业务的客户们所经营的店家全都转亏为盈，才是我的工作。
这件事暂且先按下不谈。价格固然可以大幅左右一家店的营业额，设法去诉诸顾客的心理，也能为所设定的价格产生出新的价值。
举例来说，我认识的某家寿司店，他们的握寿司卖得很好，仅这一项商品的流水就支撑着营业额的一大半。
就一家寿司店而言，主力商品卖得好自然是件令人高兴的事，但是，这样的情况却对营业额造成了限制，很难期待会有更佳的表现。于是，这家店便将生鱼片、炸物等设计成“御膳”套餐，追加为新的菜单。
但是这道套餐却一点也不好卖。于是，我向店家建议，要用心开发出自创的单品料理。
自创单品料理，通常制作上必须比其他的商品费工夫，而且要采取高单价的路线，这就是它的重点所在。倘若在“御膳”当中加入这样一道自创料理的话会怎样呢？由于这道菜本身单价就高，如果能与其他数道菜组合成套餐的话，就可以带给客人“赚到了”的这种物超所值的感觉。
此外，菜单内包含自创料理，也可以提升店家的整体形象，于是“御膳”就在加入了单品料理之后开始畅销。
正是因为这样，才有必要特别设计出自创的单品料理。而且事实上，加入了这道料理后，这家店的“御膳”销路确实比过去好了许多。
某家烧烤店也有类似的例子。烧烤店讲究的是食材，因为“烧烤”的工作是由顾客自己动手；顾客上门的时候不会是一个人来，而是会结伴同行，点餐的内容也是一次出齐。
当顾客看到每一样商品的单价时，都不免觉得“好贵”，在考虑到结账时要付出的金额之下，大家点餐的时候都显得格外地慎重。
怎样才能让价格更合理一点呢？于是想出了做成套餐的点子。通过将数种肉品加以组合的方式，使得结账金额计算起来变得困难，但是仍然可以让顾客产生出物超所值、“赚到了”的感觉。而且因为套餐已经提供了相对便宜的感觉，所以单点的定价就可以设定得贵一点。
从事这种套餐式售卖的烧烤店，他们的套餐都疯狂似地畅销，营业额也都大幅度地增长。这也是一种下工夫的方式。
状况如果换到拉面店的话，就可以考虑采取以下的定价方式。
假设目前一碗拉面的价格为680日元，而男士们通常光吃一碗拉面是不会饱的，这时候，煎饺就可以发挥他担任配角的威力。那么，价格该设定在多少才好呢？答案是300日元。因为这样一来，吃拉面配煎饺就可以拿1000日元还有找零。
商品的价格理论上可以随便你自由设定，但是这其中存在着“一道墙”的事实，却是你不能不预先认识的。1000日元与990日元之间虽然只有区区10元的差距，然而就顾客心理上的感受来说，却是隔着一道大大的墙。
各位现在应该可以了解到，我们往往一落座就会议论的菜单价格，其实里头交织着众多复杂的要素。这些交织的要素当中，包含着“基于某种理由”、“基于某种动机”的意思在内，而且也非要有其意义在内不可。就这层意义而言，我们可以说，价格是彰显店家理念的工具。
不是光便宜就好，要花心思设定出让顾客感觉到“物超所值”的价格。
35.泡沫经济下的2500日元战争
烽烟四起
日本的餐饮业素有“居酒屋文化”之称，从世界的角度来看，确实相当具有特色。然而，居酒屋如今却有一道“墙”挡在前面，令业者苦不堪言。这道墙就是“2500日元的平均消费额”。
瞄准了这项2500日元的平均消费额，整个餐饮业不分业种与经营形态，全都卷入这场白热化的激烈竞争当中，我将其称之为“2500日元平均消费额之战”。
关于平均每一位客人进到一家餐饮店所有吃喝的花费为2500日元这一点，不同业种和经营形态的人，也有不一样的看法。
例如是有人持这样的看法：
“本店又不是什么了不起的店，没有办法让每位客人掏出2500日元来。”
也可能有人这样说；
“我们店里的平均消费额比那个高得多了！”
其实，2500日元的平均消费额，原本是居酒屋顾客的每人平均消费额。那么，为什么居酒屋却会为这道2500日元的障碍墙所苦？这说起来已经是十几年前的事了。那时候，新式的家庭式餐厅刚刚登场，这类店所制定的方向，是采取比当时的平均消费额1500～1600日元要稍微高一点的定价，走高级一点的路线。
然而没多久，就遇上了泡沫经济的崩溃。状况之恶劣，只能以“水深火热”来形容。于是，原本锁定的价位稍高策略，也不得不顺着消费者追求便宜的心态而改弦更张。在泡沫经济崩溃后的那几年，一直都持续着这样的状态。
便宜理所当然，但还得要美味才行
就在这样不景气的状况中，顾客的心理改变了。从原本“只求便宜就好”的心态，开始转变成“光便宜是不行的”。
这是几年前的事了。消费者已经习惯了低廉的物价，现在光是便宜根本无法打动人心，大家开始对品质有所要求。便宜是理所当然的事，同时还得要兼顾美味，人们追求的是更有价值的东西。
在这样的状况下，原本平均消费额比居酒屋高的意大利餐厅、法国菜餐厅也都纷纷加入这场“2500日元的战争”。这些餐厅为了降低顾客的平均消费额，将原本定价4000日元的套餐降至3000日元，足足便宜了1000日元。
针对这项举动，居酒屋为了保住顾客也只好把原先的2500日元再往下调降500日元。然而调低500日元却已经是极限了。所采取的方式是将原本卖得很贵的东西“大幅”调低售价，而原本价格比较平实的东西，就只是“降个意思”。
结果这场仗打下来，哪一边占了上风呢？
最近的消费者，越来越倾向于集中在同一家店搞定用餐和饮酒，而不像过去那样会一摊接着一摊地转战各店，换言之，就是形成“晚餐化”的趋势。
这就意味着：不管是居酒屋也好，法国菜餐厅也好，甚至是卖方喜烧的店也罢，大家都非得投入这场“2500日元平均消费额之战”才行。
用什么方法才可以在这场战争中胜出？下章将分晓。
想要在平均消费额2500日元的战争中胜出，就别让顾客一摊接一摊地转战。
36.将“每人平均消费额”改为“每组平均消费额”
新式计算方法
为了打赢这场2500日元的每人平均消费额大战，我们必须要改变过去对于营业额的观念。我将此称之为“餐饮店新公式”。
在以前，几乎所有的餐饮店都是以“每人平均消费额×来店人数”的方式来计算，然而这样的方式近来却有越来越行不通的趋势。甚至还有2400日元、2200日元再下滑的可能发生。更何况，顾客上门的次数也开始减少。
因此我试着将过去用以作为计算基础的每位顾客的平均消费额，转换为“每组顾客的平均消费额”。换言之，不再是以每一位顾客所贡献的营业额作为计算的基准，而是改为以一个群组的客人为单位来计算平均消费额，即“每组平均消费额=每人平均消费额×1组的人数”。在这个计算公式下，就表示可以利用“提高每人平均消费额”或“增加1组的人数”来提高营业额。
举例来说，如果上门的顾客是一对情侣，那么人数当然就是两个人。如果上门的顾客是一家人，那么可能就会有三四个人。而如果客人是来店里举办宴会的话，人数就会更多了。
因此，像是情侣这种人数较少的情况下，提高每人的平均消费额便能带动营业额增长。相反的若是一家子上门的情形时，通常这一次用餐所要花费的预算都早就计划好了，所以不可能去提高每人的平均消费额。这个时候便必须要改变策略，将目标锁定在顾客上门的需求。于是我便试着将每人平均消费额代换为“餐点的平均单价×数量”。
比方，当每人平均消费额从原先的3000日元下降到2800日元的时候，倘若能够采用这套公式，就可以将5道菜所支出的3000日元，透过加点一道菜，变成6道菜同样支出3000日元，在毋须降低消费额的情形下，达到令顾客感觉相对便宜的效果。
换言之，我们用来提升营业额的手法，是借“建议点选单价高的餐点”或是“让顾客多点几道菜”的方式。
不过，建议点选高单价餐点的方法，只能够用在情侣身上：而且使出这个手段还会有吓跑客人的危险。所以还是思考如何让客人增加点菜的数量才是比较可行的办法。
方法之一是让顾客加点饮料或甜点。其实只要观察顾客的用餐状况，适时地建议追加点餐，就可以收到不错的效果。
此时，另一件必须思考的要点是“就座率”与“周转率”。
所谓“就座率”，是指整间店共有多少个座位，以及这些座位的使用率如何的意思。
举例来说，即使店里的情况是客满，但是在4个人的桌位却只坐了3个人，或是两个人的桌位只由一人占据的情形下，那么便会拉低了就座率，使效率变差。
这当然也会视经营形态而异，不过通常就座率平均都定在80%，降到70%左右就算差了。如果想要冲高到90%的话，那就必须要采取并桌的手段才办得到。为了提高此一就座率，还必须重新思考店里的排列布置方式，确认有没有闲置的空间。同时也要思考，采取怎样的带位方法才能令顾客感到满意，在配席的方式上下工夫。
所谓“周转率”，就是假设就座率为80%的状况下，总共有50个座位的店家，如果一天来店的客人为40人，这样就算是周转一次。不过，店家刻意想要提高这个周转率，结果却造成反效果的例子比比皆是，不可不慎。
店家若是心怀恶意、故意制造忙碌气氛、或是改用限时用餐制等等方式，通常马上就会被顾客看破手脚，晓得“这家店想要快快赶客人离开”。与其如此，倒不如就让客人稍微待久一点，然后再设法请他们加点一两样东西。
最后要思考的问题是顾客平均一年会来光顾几次？如果一年大致会来3次的客人，可以让他们变成来4次的话，营业额同样可以有20%的增长。
转换观念，改用“每组客人平均消费额”的计算方式来提高营业额。
37.开发自创菜品
并非“前所未有的”才算自创菜品
个人餐饮店想要与别家店有所区分，光是提供到处都有的餐点或饮料是不行的，而必须拿出一些别家尝不到的、具有独创性的、特殊的自创菜品才可以。
用什么方法可以达到这个目的呢？首先，你必须先弄清楚自创菜品的定义。
大家往往以为“第一次看到”、“以前没尝过”才叫做自创菜品，其实这个观念是错的。所谓饮食，是奠基于一个国家长久以来的文化，而在某个地域落地生根的餐饮传统。因此，基本上的属性原本就比较保守。
顾客所追求的并非是“从来没吃过的东西”，而是在自己所知道、所尝过的范围内觉得“美味”而“稍加改变过的菜品”。所以，如何巧妙地挑选食材与烹调方法，才是第一项重点。以下依序列出五点最能讨好顾客的方法。
（1）在装盘方式和使用的器皿上下工夫；
（2）改变调味料或香料的搭配方式；
（3）改变食材的组合方式；
（4）改变烹调的方法或烹调的组合方式；
（5）使用独家的食材。
其中，第二项重点是以人类的五种感官为诉求对象。
针对视觉方面，在装盘、色彩搭配、盘饰上下工夫颇有效果；针对听觉方面，比方说可以直接在客人面前表演铁板上吱吱作响的烹调方式；在嗅觉方面，可以运用香料来加分；而在触觉方面，或许就可以设计成以手取食的方式来享受直接的触感。
从这样的角度来看，各位就可以了解到所谓的自创菜品，其实并不如想像般的困难。重点在于点子。下面有一个亲身的经验。
我曾经在一家炭烤店工作过，这家店所主打的强项无非是食材新鲜，因此他们制定的方针就是所有的食材都要从北海道运来。菜单也是朝着这项准则来开发，而且其中大半的菜品都已经决定了。但是我却认为，无论如何都得要有自创菜品才行。
该怎么做才好呢……？于是我再一次地确认食材的内容，发现在开发菜单的时候，有好多种食材没有利用到。其中就有SAROMA湖所出产的牡蛎，这种牡蛎可以说是保证美味，但是体型较小卖相不佳，所以没有被选用的理由也在这里。
难道不能想个办法去运用它吗？我不断思考着这个问题，然而还是一直想不出点子。
直到有一天，为了确认食材进货渠道的供应无虞，于是走了一趟北海道的渔港。我在那里刚好见到当地的渔夫们，把刚从海里打捞回来的海鲜，不用锅，而是倒入一只罐子里，用酒来蒸。
这是何等地豪迈！而且看起来好吃极了！“就是这个！”当时这个点子便在我脑海里闪现，而灵感便是来自此处。于是，我便采用了将牡蛎放入圆筒罐里，利用炭火以酒蒸煮的这个方法，并且把它追加到菜单里。
用罐子来煮食，感觉上就很有渔夫料理的味道，更何况还可以直接在客人面前烹调，听着它蒸煮时的声音也是一种乐趣。
这一道我所开发出来的自创菜品，现在已经稳居于这家店人气商品的宝座。
自创菜品的决胜关键在于点子，要重视灵感产生的瞬间。
38.掌握宴会需求冲高营业额
增加小型宴会
对于个人餐饮店来说，“尾牙”、“春酒”等岁末年初的员工聚餐活动是冲高营业额的好机会。
宴会时顾客人数多，而且这种具有特殊目的的场合，顾客的平均消费额通常也比较高。此外，由于是采取事先预约的方式，可以掌握这部分的食材进货量，从而减少无谓的损耗。
宴会的好处还不止于此。宴会可以带来平常没来过的客人，是得到新客人的大好机会。
大家通常提到宴会时，总免不了想到“尾牙”、“春酒”之类，可在这些时候，大型餐厅和连锁店会是你最大的竞争对手，而这一点对于个人餐饮店极为不利。然而，这是因为大家的思考都太局限在“尾牙”和“春酒”的缘故。
以整年来说，宴会的次数正在逐渐减少。过去大多数企业所采取的终身雇用制也遭到取代，考核标准采用能力主义的企业逐渐增加。因此，“归属于某一个企业”的想法也渐渐淡薄。宴会次数的减少，多少也是受到这种背景的影响。
但取而代之的，过去所不曾看到的小型宴会，却可以在精心的安排设计下而得以成长。个人店所要锁定的目标，就在这里。
举例来说，公司里的某个部门或小组刚完成一件案子而想要“放松一下”就是一种可能；参加完朋友的婚礼后再来个小聚会，也是小型宴会的范围；庆祝圣诞节、生日等等的聚会同样算是宴会；最近流行的“联谊会”更是小宴会的一种。由此可知，宴会其实一年到头都以各种形式在上演着。
如何掌握住顾客的需求，并非仅靠张贴“本店提供宴会服务”的消息就可以吸引到顾客的目光。
建议的做法是，先依照心目中的顾客名单寄送DM，举办试吃会。预期这一举措可以得到相当不错的效果。但也可能埋下烦恼的伏笔，尤其是主要为吸引新顾客的店，风险会更大。所以，店家要先备妥几种价位的组合，请他们过来试吃。
当宴会的订单进来之后，接下来的重点就是确实掌握该宴会（聚餐）的举办目的，来提出符合需求的贴心服务。例如，“听说今天各位是基于××的目的来举办的这次聚餐，因此本店特地准备了这道菜”，即便只是在装盘的方法上多下了一点工夫，也会给顾客留下好印象。
想要得到顾客的满意，首先要设法让他们“感到快乐”，这件事也关系到能不能因此吸引到新的顾客。
场地较小的个人店家，要争取的是全年因应各种需求而产生的“小型宴会”。
39.消灭五项不必要的损耗
明白为何出现损耗
前面我们介绍了多种可以提高业绩的方法。但是业绩提高了却没有得到相应的利润的话，那么在经营方面想必是不良好的。
因此，店家务必要确认的是，店里每天大约会产生出多少的损耗。单是通过降低损耗，就可以对利润作出相当大的贡献。而且，减少损耗实质上也可以连带降低成本率，同时也就提高了获利率。一点点的损耗，日积月累之下，也会形成莫大的损失。那么，可能会产生的损耗有哪些呢？
餐饮店的损耗，大致上为以下5项：
（1）保管上的损耗（腐烂变质形成损耗）；
（2）采购上的损耗；
（3）出错菜造成的损耗；
（4）退货导致的损耗（被退回、剩余没吃完）；
（5）系统导致的损耗。
其中（1）和（2）属于直接损耗，（3）、（4）、（5）为间接损耗。依序来看看它们是什么意思。
餐饮店将食材储存于冰箱虽然是常识，但要是不了解食材的特性，有可能反而让食材提早腐败。这就是保管上的损耗。
比方说，在南北货的存放上，必须注意厨房中的湿度和空调、适度地换气等。必须再一次确认，有没有因为腐败而导致的损耗，食材的保管方法等都要纳入检讨。
因采购而导致损耗的例子，比如食材的订货量超出了需要的数量，因而造成了无谓的浪费。另一个可能的情形，是在烹调的过程中，突然发生食材不足的状况，而必须在附近的市场采购。这部分的食材费会比平时来得高，也要算入经费的损耗。
食材的采购会牵涉到当天的气候、有无预约等种种因素。因此，负责处理采购事务的人，必须精通厨房与行政两方面的事务，因为在食材进货的时候他必须懂得验货、判断过与不足。
出错菜导致的损耗，务必要把它减低到零。出错菜的事，在餐饮业来讲算是时有所闻。但只要多一点点的注意就可以有效地防止。
首先要彻底执行复诵的工作。在客人点餐的时候，大声（听得清楚的声音）将客人点餐的内容复诵出来。在递送点菜单时，也要正确无误地把餐点或饮料的名称、数量告知厨房。这样就可以有效降低因为出错菜而导致的损耗。
顺便一提，根据我以前的一项调查，平均每个月出错次数会达到五六次的店家，就占了全体的55%。更教人惊讶的是，回答每天会有一次的店家，竟然高达10%。你的店出错菜的频率如何呢？需要自我检讨一下。
关于因退货所导致的损耗，其中之一是被打退回。例如，客人因为“这道菜的味道怪怪的”、“菜里掺杂了别的食材”等等理由，而退回先前所点的餐点，这也会造成相当大的损失。
另外一项是吃不完而剩余。尤其以宴会时的剩菜最为醒目。顾客吃不完的剩菜只能够倒掉，就结果来看同样属于损耗。
而且，就顾客的立场而言，看到食物吃不完也会产生不划算的感觉。“下次少叫一点好了”，当客人这样想的时候，就会影响到店家的营业额了。所以，必须在分量与装盘的方式上用心设计安排才行。
最后要谈的是系统导致的损耗，它所指的是因店家的系统上的问题而发生的损耗。
举例来说，服务生与厨房工作者的合作方式如果出了问题，就会在眼睛看不到的地方发生损耗。还有，如果损耗是出自于采购递送的方式、确认的方法、控管的做法等等的话，也应算入这个部分。
除此之外，由于失窃、试吃会举办过多，或因为感觉迟钝而导致的损耗等，也是经常可能发生的现象。
只要多付出一点点的用心，彻底执行必要的作业，就能防止这类的损耗产生。而且，首先要让全体员工重新认识一项损耗可能造成的后果，并且设想出具体的预防措施。
