在当今社会尤其是在这个充满竞争的时代，人才更显得珍贵。能否拥有一些真正的人才，成为一个企业能否走向成功的关键所在。因为企业的竞争归根结底是人才的竞争，设备需要人才去操作，产品需要人才去开发，市场需要人才去开拓，人才意味着高效率、高效益，意味着企业的兴旺发达。
瑞安集团董事长罗康瑞说过，“一家企业最重要的资产就是人才。从我父亲给我10万元创业，到今天公司这个规模，主要就是靠我不断地引进和培训人才，为员工提供一个能发挥所长、与公司共同成长的环境。人力资源是我们最重要的资产，我们要吸引、发展和维护具有卓越才能的员工，为力求上进的员工提供发展的机会”。
企业的人力资产，尽管没有在资产负债表上显示出来，但他们是同公司的其他资产（如技术、资金、原材料等）同样重要的财富。在其他资源相同的情况下，正是因为拥有独具创造性和主动精神的管理人员，以及勤奋向上的员工，才促成了企业的成功。
由此可见，管理者要使得自己的工作见成效，就不能忽略此点。
亨利·福特一世在很早就提出“要使汽车大众化”的宏伟目标。但是，靠他自己一个人是不可能实现这样的决策的。亨利·福特一世曾两次创办汽车公司，结果均遭失败。
几年后，他第三次创办汽车公司，聘请了管理专家詹姆斯·库兹恩斯出任经理。库兹恩斯通过深入细致的市场调查，提出了福特汽车要走大众化的道路，并且为福特公司设计了第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80倍。
可是福特被冠以“汽车大王”称号以后，他却被胜利冲昏了头脑，变得自以为是、独断专行。他排斥不同的意见，并宣称“要清扫掉挡道的老鼠”。为此，他先后清除了一批为公司作出过重要贡献的关键人物，包括被称为“世界推销冠军”的霍金斯，有“技术三魔”美称的詹姆，“机床专家”摩尔根，传送带组装的创始人克郎和艾夫利，“生产专家”努森，“法律智囊”拉索，还有公司的司库兼副总裁克林根、史密斯等。
在随后的时间里，福特公司慢慢地走向了衰落，到福特二世接手时，公司每月亏损达900多万美元——这就是不能接纳人才的后果。
福特二世接管公司之后，不惜高价，聘请了号称“神童”“蓝血十杰”的“桑顿小组”，福特二世甚至不惜答应给他股票特权以求从通用汽车公司挖走布里奇。而且，布里奇又给福特公司带来了通用汽车公司的几名高级管理人员威廉·戈塞特、路易斯·克鲁索、D。S。哈德和哈罗德·扬格伦等人才。
这些人对公司进行了一系列改革，使公司重新焕发了生机，利润连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便、适用广泛的“野马”轿车，创下了福特新车首年销售量的最高记录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。
然而，后来的福特二世也走上了他父亲的老路，他不仅专断拒谏，甚至嫉贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等人被迫离开了福特公司。他又以突然袭击的手段连连解雇了艾柯卡等3位经理，最终整个公司人心浮动，人才外流，福特公司再次陷入困境。
人才是一个团体是否优秀的根本，因此作为一名管理者，只有善于引进人才，知人善任，只有把人才当作最重要、最稀缺、最宝贵的资源去对待，就像是乔布斯法则所说的一样：把网罗一流的人才当作是第一己任，才能使团队得以良性循环发展。那么怎样才能有效地网罗到优秀的人才呢？
这就要求管理者不要将重视人才只挂在嘴上，而是要拿出实际的行动，最好是参与到实际的人才招聘工作之中。久负盛名的沃顿商学院负责职业开发的安德鲁·亚当斯说：“公司不能只是在口头上说引进人才多么重要，却又不采取实际行动。公司的高级主管应当参与人才招聘活动。”
能在招聘会上引起许多人的关注，当然也能吸引更多的应聘者。如此，选择余地大大增加，有利于选到更优秀的人才。一些高级管理人员说，他们的招聘程序不同于专职的招聘人员。
负责人事关系的部门总是在寻找能填补某些职位空缺的人员，而老板和高级管理人员则不同，他们总是先搜罗人才，然后为他们安排合适的岗位。
提高招聘效率。管理者亲临招聘现场，与求职者面对面地直接交谈，能从心理素质、外语水平、专业知识等方面对他们进行全面系统的考核。这不仅避免了过去招聘过程中的某些失误，同时也简化了筛选过程，节省了人力物力，特别是节省了宝贵的时间。
使员工感到亲和力。管理者亲自参加人才招聘，等于向求职者发出了这样的信息：一旦加盟本公司，就更容易接触到公司高层管理人员。如果求职者在被招聘以前就有机会和高层管理人员交谈，那么他们就会认为，当自己成为公司职员后，更容易受到关注。
高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。
任用时痛痛快快，疑人时明明白白
用人不疑，疑人不用，这是中国传统的信任方式，用在企业管理上那就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。无独有偶，美国通用电气CEO韦尔奇的经营最高原则是：“管理得少”就是“管理得好”。这是管理的辩证法也是管理的一种最理想境界，更是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。
“用人不疑，疑人不用”，是古人留给后人的一句良言。然而话说回来，用人者又有多少完全不疑的呢？可以说，很少有人能真正放心地把事关自己前途的重要工作交与其他人去做。
实际上，“用人不疑”仔细分析起来应该是包含两方面的内容：第一是真的知人而不疑，由于太了解一个人了，所以不必怀疑；第二是以不疑的态度或表现去对待下属。事实上，任何一位管理者，在用人的过程中，很少能够做到真正的不疑，他们始终都是在观察手下的人才，时刻抱一份警惕之心，一旦发现员工有不轨行为或动向，立即先发制人。但用人不疑还是有它的用武之地的，它可以显示出管理者对下属的信任，从而提高其工作的热情。因此，管理者在这个问题上，尽量朝着不疑人的方向努力，让对方知道你不听信谗言，不乱生怀疑，让他本人和周围的人觉得你“用人不疑”就可以了。
现代企业管理中，管理者用人也是同样的道理。作为管理者，用人不疑是你凝聚人心，增进上下关系的一大法宝。只有用人不疑，给予下属充分的肯定，才能赢得他们忠贞不渝地为公司尽心效力。整个公司才会一片生机盎然，关系融洽，才能在同行业中抢占先机，脱颖而出。
冯异是刘秀手下的一员大将，他不仅英勇善战，而且忠心耿耿，品德高尚。当刘秀转战河北时，屡遭困厄。一次行军在饶阳德伦河一带，弹尽粮绝，饥寒交迫，是冯异送上仅有的豆粥麦饭，才使刘秀摆脱困境；还是他首先建议刘秀称帝的。后来，各将领每每相聚各自夸耀功劳时，他总是一人独避大树之下。因此，人们称他为“大树将军”。
冯异长期转战于河北、关中，深得民心，成为刘秀政权的西北屏障。这自然引起了同僚的嫉妒，一个名叫宋嵩的使臣先后四次上书诋毁冯异，说他控制关中，擅杀官吏，威权至重，万民归心，当地百姓都称他为“咸阳王”，且有反叛的迹象。
冯异对自己久握兵权，远离朝廷，也不大自安，恐被刘秀猜忌，于是一再上书，请求回到洛阳。刘秀对冯异虽然也不大放心，可西北地区却又实在少不了冯异这样一个人，也就只能暂时维持现状。
一次，冯异率军征讨外虏，领军几十万所向披靡，声名远扬，震动朝野内外。得胜回朝后，刘秀召见众将，对军功显赫的将领都一一进行加官晋爵、赐田封赏，唯独对大将军无封无赏。满朝文武百官无不迷惑，对此事议论纷纷。
刘秀对这些议论并不理睬，等了几天即下召命让冯异率众将仍回西水驻守。一路上，冯异心中思绪如麻，翻江倒海，不知皇上心中何意，心想：如果皇上不信自己，嫌自己军权太重，那么我已必死无疑了！可是他却又派自己回西北驻守统领重军，说明还是相信自己的嘛！但是，自己手下众将都有封赏，而对自己却提都不提，这让我以后如何管理众将呢……我乃朝廷第一大将，与皇上是患难之交，生死兄弟，执掌重兵，他刘家江山有一半是我打的，皇上的命还是我救的呢，没有我冯异，有他刘秀的今天吗？像我这样的功臣估计皇上轻易也不敢动。
冯异刚回到西北军中大帐，皇上派的使者竟随后又赶到了，冯异纳闷：刚从京师回来，有多少事说不了，还有什么事呢？使者交给冯异一只盒子，众将不解，都不知道装的什么东西。冯异打开一看，全是信件，再一阅读内容，全是冯异在率兵出征期间，朝廷内宋嵩等臣写给皇帝的奏章，说冯异拥兵自重，控制关中，乱杀权重，企图造反。直看得冯异汗流浃背、长吁短叹。
冯异心想，皇上没有听信别人的话，不但没杀我，又把这些信交给我，继续让我统兵，看来还是信任我的，还有什么比皇上的信任更高的赏赐呢！以后得好好干呀。于是，冯异连忙上书自陈忠心。刘秀回书道：“将军之于我，从公义上讲是君臣，从私患上讲如父子兄弟，我还会对你猜忌吗？你又何必担心呢？”
刘秀真是驭人有术、手腕高明。他的这种处理方式，既可解释为对冯异深信不疑，又能暗示朝廷早有准备，既是拉拢又是震慑，一箭双雕。
事实上，刘秀当时也在心里猜测，冯异到底是不是反叛呢？但刘秀的高明之处就在于，他能够静下心来，表现出对冯异十二分的信任，在事情没有搞清楚之前，永远对部下抱有诚意。何况，刘秀深知，当时的情况下，即使冯异真的反了，自己不但拿他没办法，而且还可能有亡国的危险。与其这样，还不如让冯异觉得自己信任他，或许事情就不会那么糟了。后来的结果表明，刘秀的决定是正确的。
当然，“表面上”的用人不疑需要运用一套隐蔽的监督手段，这样才会在员工充分感到你的信任、热情百倍地去工作的同时又不敢轻举妄动。
作为管理者，若好疑忌，不肯定下属，那么就会挫伤下属工作的热情，给公司带来严重的后果。想必大家都有过这样的感受，当你的领导怀疑你的能力或人品时，你一定会火冒三丈，要找他理论一番，若不如所愿，就会士气大减，没有了工作积极性。因此，身为领导，一定要引以为戒，把“疑人不用，用人不疑”铭记在心，给自己的下属以充分的尊重和肯定。
洞察秋毫，慎重选择人才。唯有独具慧眼，多加考察，充分了解下属各方面的素质能力，安排到适合的职位上去，才能成为你日后用人不疑的保障。
难得糊涂。不要过多干涉下属的工作，让其独当一面。
设立监督机制与赏罚办法。以此督促下属谨慎行事。用人者与被用者如何避免在相互猜度中艰难度日，甩开膀子干成一番事业呢？理智的做法是将这类敏感问题交由专门机制去解决。用人与监督各负其责。
掌握人才之中的互补定律
