每个管理者在用人的时候，都应该考虑到人事调配的问题。所谓的“人事调配”，就是使大家步调一致，同心协力地把工作做好。
人事调配并不是简单的事。由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥的现象时时都会发生。人际关系如果无法密切配合，公司的政策就很难贯彻。这点，在人事调配的时候，应该首先列入考虑的要素中，万一彼此有了摩擦，应该互相容忍，相互协调。
拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆。
由此可以认识到，管理者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。比如，一个部门有三个经理，他们平级而无主从，此时，最好的安排是：一个富有判断力，一个具有协调的本事，另一个擅长行政事务，在这种人力资源状况下可组成一个有头脑、善协调、有生气的管理集体。如果三个人都擅长决断，意见相左时，势必各行其是，谁也不听谁的；如果三个人都具有行政能力，遇事就难有人出来拍板，而陷于琐碎事物中；如果三个人都只有协调能力，既无人决策，也没人做实际工作，那也干不成事情。
丹麦天文学家第谷有着杰出的观察才能，经过日积月累，他得到了大量天文观察资料。尽管如此，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的束缚。1600年，第谷请了一位助手，德国天文学家开普勒。开普勒虽然观察能力不及第谷，但他的理论分析和数学计算才能却非常突出。他们两人合作不久，第谷就去世了。在第谷丰富的观察资料的基础上，开普勒进行了大量的理论分析和研究，大胆地提出了火星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积）和第三定律（行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方）。开普勒行星运行三大定律的发现，有力地证明了它是第谷观察才能与开普勒理论、计算才能互补效应的结晶。
无论在哪一个人才结构里，人才因素之间都存在着个性差异，每个因素的气质、性格都各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事细致、耐心；有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作产生积极作用。如果每个人才因素都是一种性格、一种气质，工作反而难以做好。例如，全是急性子的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这和物理学上的“同性相斥”现象极为相似。个性互补，有利于把工作做好，中国女排的崛起就是个鲜明的例子。原女排教练袁伟民是这样总结的：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨光了，那这个队也就没有希望了。”这话讲得非常有道理。一般而论，人才都有着鲜明的个性特性，如果抹杀了他们的个性特征，就等于抹杀了人才，只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的作用。
另一方面，还要注意其中的年龄互补。老年人、中年人、青年人各有各的特长和短处，这不管从人的生理特点还是从成才有利因素来讲，大都如此。因此，一个科学的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，从而使得这个人才结构保持创造性活力。明朝开国皇帝朱元璋取得政权后的用人方针就是“老少参用”。他是这样认为的：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”朱元璋的这一用人方针是从执政人才的连续性、后继有人出发的。其实，它还有更高一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都意义深远。
性别互补也非常重要。物理学上有条规则：“同性相斥，异性相吸。”男女都需异性朋友。人们只要与异性一起做事，彼此就格外起劲，也就是人们常说的“男女搭配，干活不累”。这种情形并非恋爱的情感，或者寻觅结婚对象，而是在同一办公室中，如果掺杂异性在内，彼此性情在不知不觉中就会调和许多。以前的公司内，有些部门专是男性负责，有些部门全是女性，并非故意如此安排，实则是因工作上的需要，不得不如此。在纯男性或纯女性部门中，经常有人发牢骚，情绪非常不平稳。于是有人建议安置一些异性进去，结果情况大为改观，他们不再那么愤世嫉俗，而且工作情趣陡升，工作绩效也大为提高。
现在越来越多的人都认识到，办公室内若有异性存在，就可松弛神经，调节情绪。男女混合编制，不但能提高工作效率，也可成为人际关系的润滑剂，产生缓和冲突的弹性作用。但是，男女混合编制要掌握一定的平衡规则。在众多男性中只掺杂一位女性，或者许多女性中只有一位男性，这样做也是不妥的。有效的男女编制至少要有20%以上的异性，同时也都希望彼此年龄能够相仿，因为彼此年龄悬殊，可能会形成代沟，也不会合得来。现代的年轻人，多半认为男女交往是一件正当的事，对自己的行为也大多能负责，所以你无须过分担心。
工作上不可能实行男女混合编制时，应经常举办康乐活动或男女交谊团体活动，增加男女交往机会。公司方面也不妨鼓励员工多参加公司以外的活动，总的说来，对公司是裨益良多的。
平衡互补的用人之道在现代企业管理中，地位越来越重要。规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。
让员工团结，是对用人者的一个基本要求。有些管理者安排人事时总要故意树立对立面，其出发点是怕员工组织形成铁板一块，从而失去控制，这种“组阁”办法造成决策机构内耗和员工之间的“同床异梦”。这种“权术”万万不可用于企业，企业需要管理班子团结一致，同心同德。团结就是力量。如果一个企业出现多头马车而无所适从的情形，就应立即实施“手术”。以减少内耗。当然，人员调配不是一件容易的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥和相互对立的现象时时都会发生，而解决对立使公司高效率运转的最有效的办法，就是在事前进行合理调配，别让能人扎堆。
国外的研究认为，一个经理班子中，应有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理规程，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些短期的任务。这种互补律得到的标准和结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人的时候不能不认识到这一点。
事实也反复证明了人才结构中的这种互补律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的互补效应。
用人过程中，熟悉掌握人才之中的互补定律是十分必要的。在一个人才结构中，各人才之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补等，形成这样的结构，有利于提高整个人才结构的效能。
随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多变互补原则的，这里既有知识互补，又需要能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构，在科学上常需“通才”管理，使各个人才各得其位，各展其能，从而和谐地组织在一个“大型乐队”之中。
企业在用人时，如果让两个或两个以上性格、学识相仿的人合作，看似能够和平共处，顺利完成任务，实际上除了把他们的缺陷加深、障碍增多外，最大的好处，也不过是将其仅有的优点扩大罢了。对企业来说，这些优点是不足以应付全部外来困难的。
遵循“看透人之后再用人。”
孔子说：“了解一个人，看他的所作所为，了解他的做事途径和方法，考察他的爱好。这样，这个人的品质还怎么能隐蔽得了呢？”
认清一个人，在很多时候都是一件极其困难的事，尤其是当对方心怀不轨而竭力伪装时。但最根本的原因，恐怕还在于自身的“失察”。
古今中外，治理国家也好，管理企业也好，得一人而得天下，失一人而失天下，是一条公认的真理。因此管理者不要盲目选人，糊涂授权，而是睁大自己的双眼，该避则避、该提则提。
用人的前提是选人。现代企业的竞争，实质上是人才的竞争。企业要想成就一番事业，先得从人才的选择入手，须知：“选好人才能用好才。”
微软公司就以其严格的选才制度闻名于世。在微软公司成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员亲自对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的方法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支出工程师和拥护培训人员。为了招聘人才，微软公司每年大约要走访50所美国高校。招聘人员既关注名牌大学，同时也留心地方院校以及国外的高校。1991年，为了雇佣2000名职员，微软公司人事部人员走访了137所大学，查阅了2万份履历，对7400人进行了面试。在进入微软公司工作之前，大学生在校园内就要经过反复的考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和自己的建议通过电子邮件传给下一位主试人。有希望的候选人还要到微软总部进行复试。通过这些手段，微软公司网罗了许多在技术、市场和管理方面的青年才俊，也因此在各大高校中树立了良好的形象、赢得了良好的声誉。
微软公司总部的面试工作全部由产品职能部门的职员承担：开发员负责招收开发员，测试员负责招收测试员，依此类推。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识或者有没有市场营销等特殊专长。
微软面试中有不少有名的问题，比如，求职者会被问到美国有多少个加油站。其实，求职者无需说出具体的数字，只要联想到美国有两亿五千万人口，每四个人拥有一辆汽车，每500辆汽车有一个加油站，他就能推算出美国大约有125000个加油站。当应聘者回答此类问题时，答案通常是不重要的，他们分析问题的方法和能力才是微软公司所看重的。
具体来说，总部的面试其实是通过“让各部门的专家自行定义其技能专长并负责人员招聘”的方法来进行的。比如说，程序部门中经验丰富的程序经理从以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于软件产品的开发，一般应具有设计方面强烈的兴趣、熟练掌握计算机编程的专业知识；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，善于从所有能够想到的方面考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没有想到的角度来考虑问题。又比如，对于开发员的招聘，经验丰富的开发员不但要寻找那些熟练的语言程序员，还要求候选人既要具备一般的逻辑思维能力，又能在巨大的工作压力下保持良好的工作状态。
微软公司还要求每一个面试者对每个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样一来，能通过最后筛选的人员比例相对来说就比较低了。例如，在大学招收开发员时，微软通常仅选其中的10%到15%去复试，而最后仅雇佣复试人员的10%到15%，即从整体上讲，微软仅雇佣参加复试人员的2%到3%。
