正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界上任何地方都要多的高级计算机人才。他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。
作为一名管理者，能够很好的识人用人对企业的发展有着举足轻重的地位。
穷之以辞辩而观其变。和一个人就一些争论性话题进行争辩，可以看出一个人的机敏反应能力及其心境是否开阔。
醉之以酒而观其性。与人喝酒并劝酒，可以看出一个人的品性，有的人酒后喋喋不休，此人不能涉及公司及其他人的重大秘密，因为说不准哪天他喝醉后就全给你说出来了；再者，有的人对自己的控制力不够，当众就在桌边大吐，说不定哪天你带他见客户就出现这样的尴尬局面，弄得场面一塌糊涂，难以收场。
临之以利而观其廉。观察一个人或管理下属，你需要给他制造很多可以贪小便宜的机会，看他是否清廉，并分析其贪小便宜的地方，确实为生活所迫的，你需要暗地里给予帮助解决，并长期观察，否则，这种人需要谨慎的提用。毕竟现在占点便宜损失也不算大，但当权限达到一定程度时，说不准哪天他就席卷而逃，那时不管采取怎样的亡羊补牢措施，都显得为时已晚，损失必然。
观其好友而辩其人。“看一个人的底牌，要看他身边的好友。”所谓物以类聚，人以群分，应该说他周围好友的品行决定了其人的品性。
善用比我们自己更优秀的人
用一流的人才才能造就一流的公司，要想使公司充满生机活力，必须选贤任能，雇请一流人才。
奥格尔维定律是由广告业的创始人奥格尔维在公司的一次董事会议上提出来的。
据说，他在那次董事会上，发给每位参加会议的董事一个玩具娃娃，并说：“大家都打开看看吧，那就是你们自己！”
于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长的人才。
这就是奥格尔维定律的由来，它强调的是人才的重要性。并且告诉了我们，一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。
可惜的是，在现实中有一些身处在管理者位置的人，他们不仅不能做到将优秀的人才笼络到自己的身边，反而不敢聘用比自己优秀的人。像这样的管理者不能算是一个合格的管理者。作为管理者必须要明白的是，管理的最终目的是为了使得团体内部的秩序变得更为和谐有序，不断地朝更好的方向发展。因此，作为管理者应当把发现和运用优秀的人才，当作是自我管理工作的一个重要组成部分。因为，不敢用优秀的人才、害怕比自己优秀的人才，其实就是在拒绝自我团体的成长。
“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”这是刻在美国的钢铁大王卡内基的墓碑上的一段话。卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人，并能看到并发挥他们的长处。
齐瓦勃本来只是卡内基钢铁公司下属布拉德钢铁厂的一位工程师，卡内基在知道了齐瓦勃有超人的工作热情和杰出的管理才能后，马上提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。正因为有了齐瓦勃管理下的这个工厂，卡内基才敢说：“什么时候我想占领市场，市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”几年后，表现出众的齐瓦勃又被卡内基任命为钢铁公司的董事长，成为了卡内基钢铁公司的灵魂人物。
齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根，提出与卡内基联合经营钢铁。一天，卡内基递给齐瓦勃一份清单说：“按上面的条件，你去与摩根谈联合的事宜。”齐瓦勃接过来看了看，对卡内基说：“你有最后的决定权，但我想告诉你，按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱。看来你对这件事没有我调查得详细。”经过分析，卡内基承认自己过高地估计了摩根，于是全权委托齐瓦勃与摩根谈判，终于取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。
卡内基曾说过：“把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4年以后又是一个钢铁大王。”靠什么，靠用人！到20世纪初，卡内基钢铁公司已成为世界上最大的钢铁企业。它拥有2万多名员工以及世界上最先进的设备，它的年产量超过了英国全国的钢铁产量，它的年收益额达4000万美元。卡内基是公司的最大股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他的成功在很大程度上取决于他任用了一批懂技术、懂管理的人才。
管理的最终目的是什么？这是每一位管理者必须清楚认识和牢记在心的。这是要成为一名优秀管理者，很好地开展工作的根本，也只有如此，才能发现和运用人才。奥格尔维定律再一次告诉了我们人才的重要性，并且要善用比自己优秀的人才。
尽可能地利用猎头公司。行业内的精英大都被猎头公司关注。
优秀应聘者可能会被原雇主高价挽留。这时可告诫“优秀应聘者”，挽留是暂时的，是因为原雇主只是一时间找不到更合适的人选。
要求优秀应聘者写商业计划书或者企划书，以便了解他们对未来的想法。
董事长或总经理要亲自与优秀的应聘者“盘道（如双方对行业的认识）”，以进一步了解他们对行业的认识水平。
贤者在位，能者在职
将恰当的人放在最恰当的位置上。做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。
知人善任是企业管理的核心，是企业管理者的重要工作和共同责任，而不应仅仅是上司或人力资源管理部门承担的一项工作。企业通过外部招聘、内部培育和选拔，取得人才，并且将他们放在最合适的岗位上，促使这两类人才能够互相补充，产生倍增的作用，“才得其序，绩之业兴”。
管理者要辨识企业自身经营和发展对人才的需求；寻找企业需要的合适人才；建立内部的人才激励机制，包括由部属共同参与的部属职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部的人员有序流动；保证每一个岗位都使用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源。围绕上述任务建立起完善的管理制度，并且能够采用先进的管理工具和发挥人力资源管理人员的专业作用。
但是，用人体系还应当具有一定的灵活性，能够有区别地对待不同的人才，制订不同的策略，应用不同的方法，从而能有利于识别、发现、培育和使用各类人才。
通常，最具创造性的人才，很难用常规方法去发现和造就，常规的人才资源管理制度或许反而还会起到一定的阻碍作用，阻塞创造性人才的发现和限制创造性人才能力的发挥。这是一种管理的悖论，一方面我们不断追求管理的制度化、规范化；另一方面又需要打破传统，推动变化。
分析资料证明，卓越企业的关键性人才，大部分出自企业的内部。同时更为重要的是，如果企业没有形成发现人才和培养人才的机制，没有适合人才发挥最大价值的生态环境，即便引进了人才，也不可能发挥其作用，引进的人才也会因企业现有的环境履行而失去价值。因此，合理地使用人才，培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化，不仅仅是管理者的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。
管理者必须围绕企业发展的战略目标，发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别的对待，发挥他们各自的作用，形成企业以人才架构为中心的核心竞争能力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
清末名相曾国藩认为，在识别人才之后，还需要有用人之智，即将人才用到最合适的位置，发挥他的长处。对此，曾国藩曾说，“虽有良药，如果用得不对症，还不如一般的药，虽有贤才，如果不用在合适的地方，还不如那些庸人。这就好比质地坚实的木梁可以用于冲击城门，而不可以用来堵洞穴：强壮的水牛不能用来捕捉老鼠；千里马不可以用来看守闾门。价值千金的宝剑用来砍柴，还不如一般的斧头；古老的宝鼎用来耕田，还不如犁。只要是时间恰当，环境适当，一般的人也可以发挥神奇的功效。因此，这个世界不是没有人才，而是要看如何去使用人才。”
曾国藩的观点，其实就是要求知人善任，用人如器，即将每一个人才放到最合适他的位置，以发挥其最大能力和功效。
作为一名优秀的管理者仅仅招募、挑选到合适的人才还是不够的，他还应善于利用部属的才能，将部属的能力发挥到最大化。其中最为重要的一点，就是做到知人善用，将合适的人放到合适的位置。千万不要像有些管理者那样，只是把下属员工当作企业机器上的某个零件，仅利用单一方面的工作能力。这样一来恐怕下属的能力以及所能创造的价值十分之一都没有发挥到位，几十个人往往还不如一台机器。
必须加深对下属的了解。对于任何一种工具，只有当我们对它有足够的了解后，才能熟练、灵活地运用。当一个部门的管理者要调动部属的积极性，让下属的能力充分发挥出来，为整个部门，乃至整个企业的发展作出贡献时，那么就一定要对部属有着足够的了解。如果部门的上司对自己的部属没有足够的了解，那么就一定会对部属能力的发挥有所阻碍。
因此作为一名管理者，应时时刻刻不忘提醒自己对部属实际是“毫无所知”，怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察自己部属的言行举止，这才是了解部属之最佳捷径。
不要忘了下属同样会思考。企业的管理者要学会让他的员工去帮助企业思考问题，把这些大脑用活了，正确的决策多了，企业的核心价值也就体现出来了。
要给人才做事的空间。空间对于人才是最重要的，没有空间就留不住人才。企业的管理者真的要学学刘备哭着去请孔明的精神，没有实力就要学会把空间放手让有能力的人去做，在好的空间下，让人才在实现个人价值的同时也为企业贡献最大的能量。
把人才的热情发挥出来。员工投入热情做事和被制度压迫做事完全是两种效果，特别是在销售上是最明显的，如果你能把人才的热情发挥出来，那么同样的工作时间他给你创造的财富要多得多。
用活整个企业的关系资源。关系创造价值，管理者往往简单地认为只有他们才有这些资源，其实错了，每个员工都有这种资源，若能发挥到所有职员的层次，那么激发出的力量将是惊人的。
