沃尔玛公司在同行业中最早实行与员工共享信息，授予员工参与权的管理方法。与员工共同掌握许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔玛商店里，都公布该店的利润、进货、销售、减价的情况，这些不只是向经理及其助理们公布，还向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
萨姆·沃尔顿曾说：“当看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况，并告诉我他位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们老板真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可挡的力量。”
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。通过这种场合，萨姆·沃尔顿能了解到各个商店的经营情况，如果听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东大会结束后，被邀请的员工和未参加会议的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔玛世界》也刊登了关于股东会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。
萨姆·沃尔顿说：“我希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。”
大多数人的能力都超过他们在被动情况下所展示的能力。及时感谢员工的建议，鼓励员工更积极地说出自己的意见，可以使员工化被动工作为主动工作，从而更好地发挥出自己的能力。任何想要在生意场上成功的经营者，一定要彻底抛弃“凭借个人的才智经营”的落后观念，要清醒地认识到：“即使最杰出的个人，其才能和智慧也是有限的；即使你的事业已取得了很大成就，也应该积极借助他人的智慧。”
总而言之，作为管理，作为决策者，要让员工积极参与管理决策，从而保证决策的科学性，提高企业的效益。
1.鼓励员工积极说出自己的看法
很多成功的企业都想方设法鼓励员工提建议，他们对员工的各种建议或意见积极倾听、及时采纳，这不仅可以有效地提高企业的工作效率、改进企业的各项工作，而且极大地激励了员工的主人翁精神。
如果一家企业的每一位员工都能积极地为企业的各项工作提建议，那么至少可以说明员工对企业的工作抱着积极的态度，他们具有极强的责任感和主人翁精神。如果建议得到了采纳，那么员工会感到自己受到了尊重，对以后的工作会更加积极。对企业来说，由于员工天天在基层岗位上工作，离市场或生产最近，往往比那些高高在上的管理者更能看出真正的问题在哪里，也能看出管理者也许永远都找不到的解决问题之道，因此更应该积极鼓励他们为企业的发展出谋划策。
但可惜的是，很多管理者在这方面都有所欠缺。不仅是中国，即使是美国，也只有41%的被调查的员工相信，公司会倾听员工的意见，平均下来，员工一年只提一两个建议。但是日本就不同了，日本员工平均每年给他们的雇主提出数百个建议，他们要求员工在家里、在车上都要想问题，他们把合理化建议说成是“把毛巾再拧出一把水来”。这不仅使企业从合理化建议中获得很大利益，尤为重要的是，调动了广大员工参与企业管理的积极性和主动性，增强了员工对企业的感情。
福特汽车公司的总裁兼CEO唐纳德·彼得森说：“当我开始参观工厂并同员工谈话时，令人欣慰的是我在同他们的交谈中发现，他们具有巨大而积极的能量。一名员工说，他在福特厂工作了25年，以前对在工厂的每一分钟都感到厌烦，直到工厂请他提意见时，情况才发生变化。他说那个问题改变了他的工作。”鼓励对企业提建议对员工的激励于此可见一斑。
2.保护员工提建议的积极性
要想鼓励员工积极为企业提建议，对员工的建议如何处置就至关重要。如果员工大着胆子为企业的某项工作提出了自己的建议，管理者却置若罔闻，使意见不知不觉中就没了下文，那么可以肯定，这名员工以后是不可能再为企业提出任何建议了，因为他的积极性受到了打击。所以，管理者要想使提建议成为激励员工的一种方式，就要对员工宝贵的积极性进行保护，这不仅可以对该员工产生激励，同时也鼓励了其他员工。
3.对员工提出的建议表示感谢
无论建议本身如何，只要员工提出了建议，管理者首先就要尽快对员工表示感谢：“没想到你会想出这种办法。你很认真，真不错。”“谢谢你能这么细心地考虑问题，这个建议很好，我们一定认真考虑。”当然，只是口头感谢还远远不够，还应尽快拿出实际行动，对员工的建议仔细考虑、论证，如果确实可行，应及时采纳，尽快实施，同时通知该员工，他的建议已经得到了采纳。此外，公司还应该根据建议实施的效果，适当地对员工进行奖励。
对员工提出的建议及时感谢，不仅在口头上，同时也在物质奖励上表现出来，可以激励该员工保持持续的积极性和高昂的工作热情，同时也鼓励其他员工积极为企业的发展出谋划策。
员工建议制。这一制度的核心在于动员企业员工在提高管理水平，优化产品设计，改进工艺流程，降低产品成本，提高产品质量，开拓产品市场，为企业树立良好形象等方面献计献策。
协同管理制。它允许企业的下层管理人员参与整个企业管理。员工参与管理不仅对制定决策有利，而且对执行决策也很有帮助。我们知道，企业老板的权威往往在很大程度上取决于员工的接受态度。仅仅担任纯粹执行职能的企业员工在企业经营活动中对企业老板制定的决策并不总是积极响应的，有时甚至采取抵制的态度。相反，员工通常愿意接受自己参与制定的企业决策。在企业的某项决策中，即使最终没有采纳某位员工的意见，该员工也有可能会以积极的态度去执行这种决策。
作为社会人，让你们总在寻找归属感、认同感和成就感，而工作就是提供给他们实现这些愿望的最好途径。当员工把工作当作自己的事业时，无论企业提出怎样高的目标和要求，他们都会努力奋斗达到目标。
掌握激励的方法与艺术
一个优秀的领导不一定要在各个方面都比下属强，而在于具有调动下属积极性的能力。激励不仅是重要的管理手段，而且是一门高深的管理艺术。领导对下属的激发和鼓励，会使他们发挥更大的积极性和创造性。激励的方法虽然多种多样，但大体上可划分为如下几个类型：
形象激励
形象激励，主要是指领导的个人形象对下属的思想和行为能够起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。管理者的一言一行往往会影响下属的精神状态。管理者形象是好是坏，下属心中自有一杆秤。如果管理者要求下属遵守的，自己首先违法；要求下属做到的，自己总是做不到，他的威信和影响力就会大大降低，他的话就会失去号召力，下属将会表面上服从，而背后投以鄙夷的眼光。而管理者以身作则、公道正派、言行一致、爱岗敬业、平易近人，就会得到下属广泛的认可和支持，就能有效地督促下属恪尽职守，完成工作任务。因而一个优秀的管理者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于处世与待人接物的活动之中。
情感激励
情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指管理者与下属之间的以感情联系为手段的激励方式。管理者和下属的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性：积极的情感可以提高人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同管理者与下属的交流多少成正比。古人云“士为知己者死，女为悦己者容”，“感人心者，莫过于情”。有时管理者一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励下属行为的动力。因此，作为一名优秀的领导，你不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。要舍得情感投资，重视与下属的人际沟通，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如家庭、生活、娱乐、工作等。领导可以在这种无拘无束、下属没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，通过交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位下属，使团体内部产生一种和谐与欢乐的气氛。
需要激励
需要激励理论认为：需要是产生行为的原动力，是个体积极性的源泉。从需要着手探求激励是符合心理规律的有效途径。需要层次理论将人的基本需求由低级到高级分为五个层次，即生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。其中生理的需求就是保障人们生存的物质享用方面的需要，只有这种最基本需求被满足到所维持生命所必须的程度后，其余的几种需求才能成为新的激励因素。在生理需求相对满足后，安全需求就会表现出来。安全的需求就是人身安全、劳动安全、职业安全、财产安全等。社交的需求是人们愿意建立友谊关系，渴望得到支持和友爱，希望归属于某一群体，为群体和社会所接纳。尊重的需求是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望获得声望和权威，取得成绩时，希望被人承认。自我实现的需求是人最基本需求的最高层次的需求，这种需求意味着人们希望完成与自身能力相称的工作，使自身的潜在能力能够发挥出来。
需要层次理论告诉我们，需要的满足因一个人在组织中所做的工作、年龄以及员工的文化背景等因素的不同而有所差异。因此，领导在激励下属时，应针对不同的对象与其不同的需要进行激励。只有掌握了下属的需求才能积极创造条件去满足下属的需要，有目的地引导需要，才能有针对性地做好领导工作，从而达到激励下属积极性的目的。
心智激励
过去有些领导片面地认为，激励就是调动下属的积极性，让下属想干，愿干、有热情，心情舒畅，这实际上只说对了一半。激励下属想干、愿干是对心的激励；更重要的是要让下属能干、会干、创造性地干，这才是对下属心智的激励。激励“心”是前提，激励“智”才是目的。激励从心开始，可以达到对智的激励。
哈佛大学维廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。他的研究表明，在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的200%，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80%～90%，所发挥的作用相当于激励前的3～4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18%。下属的潜能不被激励，藏着就是无能。而下属的潜能对领导来说是没有用的，作为管理者，你需要的是下属的效能，而不需要下属的潜能，因此你应将下属的潜能进行激发使之变成效能。这种对心的激励可以带来智力、智慧和创造力的开发，激励心与激励智要结合起来。
信心激励
