明确的企业目标是调动下属积极性的有效手段，下属越了解企业目标，归属感越强，企业越有向心力。在企业中目标就像灯塔，不仅为航船指明前进的方向，还能给航船以前进的精神动力。在鼓励下属为你打拼之前，管理者应该有一个明确的目标，并且为企业的每一个成员都制订一个定性、定量的目标，让下属的激情与能力能够有的放矢，这样才能充分发动每一位下属为企业的整体目标而奋斗。
合理制订出自己团体能达到的目标
目标明确性，是企业发展战略的首要特征。目标明确，不仅是制定企业战略时“全局高于局部”的一般要求，更是今天的市场环境与金融危机这种特殊的形势下，对管理者的特殊要求。
作任何决定都要当机立断，不要被左右所影响，受过多的因素干扰反而会丧失判断力，不能做出正确的决策。在面对管理中的众多问题时，要敢于放弃，迅速做出决定。
每一个有志者，当务之急不仅仅是制订一份“生命清单”，更紧要的是要照着既定目标，永不退缩，最终实现有价值的人生。
普通人之所以为普通人，是因为他们没有计划任何事情。很多人都没有具体的目标，所以当他们没有做出成就来时，他们就会解释说他们并没有真正地失败，因为他们从未设定目标。这是他们比较体面而又没有风险的做法。
对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
秦朝末年，天下纷乱，军阀为了不同的利益相互混战，其中，项羽的破釜沉舟巨鹿之战至今仍被人们传诵。
当时，赵王歇被秦军主力围困在巨鹿，请求楚怀王救援。而秦军强大，几乎没有人敢去迎战。项羽主动请缨，楚怀王封项羽为上将军，进军巨鹿。
项羽先派手下大将率领两万人做先锋，渡过湾水，切断秦军运粮通道。然后，项羽率领主力渡河。过河之后，项羽命令将士，每人只带三天的干粮，然后把军队里做饭的锅碗全部砸掉，把渡河的船只全部凿沉，连营帐都烧了。接着，项羽对将士们说：“我们这次打仗，有进无退，三天之内，一定要把秦兵打退。”
项羽的决心和勇气，对将士们起了很大的鼓舞作用；同时，破釜沉舟之后，全体士兵都很清楚，这一仗只能成功，不能失败，因而士气高涨。楚军把秦军包围起来，以一当十、以十当百，越杀越勇。经过九次激烈战斗，活捉了秦军首领王离，瓦解了秦军主力。
在破釜沉舟之前，楚军的目标是打败秦军，但士兵却未必如此，有的是想升官发财，有的只是活不下去了，想混口饭吃，还有的甚至可能是被逼无奈，如果带着这样的军队去开战，士兵们一定各有想法，打得赢就打，打不赢就跑。但是破釜沉舟之后，从将军到士兵，就只剩下了一个目的：打败秦军。只有打败秦军，自己才有活路；打不败，只有死路。这样，军队的目标就变成了每一个士兵的目标，军队的战斗力也就得到了前所未有的发挥。
同样，现在企业管理中，首先是确定目标，对目标的确定很重要，至于员工用什么方法完成目标，不要探究其过程。管理者不可能事事关心，对一些细小的事情，完全可以不管，要求属下去完成，只要有一个很好的结果，这就达到了管理的目的。
无论面对任何问题，管理者都应该采取果断的措施。合理制订出自己团体能达到的目标。
这就要求管理者必须有勇气、有魄力、有胆略、处事果断、雷厉风行。这是管理者“勇”的素质。没有这个素质，管理者无法在拥有两块手表时仍然可以准确判断时间的能力。
管理者也要具备辨别真伪的眼光，当你只有一块表时，你可以非常坚定地相信它的准确性，但是当你拥有两块表，而这两块表的时间又出现差别时，你就很难断定哪块表的时间是准确的时间，这时更需要果断的判断力。
记住尼采的话；“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”
不凡的目标应该是“你必须在伟大之前，先看到它的不凡。”
1.不凡的目标是长期的目标
没有长期的目标，可能会被短期的种种挫折击倒。理由很简单，没人能像自己一样关心自己的成功。你可能偶尔觉得有人阻碍自己的道路，而且故意阻止自己的进步，但是实际上阻碍自己进步的人就是你自己。其他人可以使你暂时停止，而自己是唯一能使自己永远做下去的人。
如果没有长期的目标的话，暂时的阻碍可能构成无法避免的挫折。家庭问题、疾病、车祸及其他无法控制的种种情况，都可能是重大的阻碍。
当设定了长期目标后，开始时不要尝试克服所有的阻碍。如果所有的困难一开始就解决得一干二净，便没有人愿意尝试有意义的事情了。一个人早上离家之前，打电话到交通岗询问所有的路口交通灯是否都变绿了，交通警可能会认为这个人无聊。应当知道自己是一个一个地通过红绿灯，自己仅能走到自己能看到的那么远的地方，而且当到达那里时，自己经常都能看得更远。
每天的目标是人格最好的显示器——包括奉献、训练与决心。用伟大长期的目标来帮助实现梦想中的目标。
2.伟大的目标必须是坚定的
目标很重要，几乎每一个人都知道。然而，一般人在人生的道路上，只是朝着阻力最小的方向行事，他们只能成为普通人，而不是“伟大的特殊人物”。
不管你具有多少能力、才华或能耐，如果无法管理它、将它聚集在特定的目标上，并且一直保持在那里，那也将无法发掘出你的内在潜能，你将无法取得成就。
优秀的员工都有着明确的工作目标，不管遇到什么挫折和困难，他们都毫不动摇。这样的员工当然是高效员工。
在管理中，如何选择出最佳的方案，是对一个成功管理者能力的考验，而这种能力是可以在日积月累的管理实践中逐渐培养的。
管理者要懂得参考他人的意见，而非独自判断决策，吸取他人的意见才可以更加准确地排除那块时间不正确的“表”。
有了个体的愿景，才有共同的愿景
汤普林定理是J·汤普林在指挥英国皇军女子空军时说过的一段话：通过统一一种力量，使这种力量产生叠加升级，从而统一各个分散的力量，就犹如磁石一样给别人一种凝聚的目标。要定整体目标，须明共同利益；组织目标愈能反映个人需求，个人需求愈能促进组织目标。
对于企业文化建设而言也是如此。共同愿景的建立是在自我超越的基础上发展起来的，这个基础包括了个人愿景，同时包括了忠于真相和创造性张力。
共同愿景这一概念是由彼德·圣吉在他所著的《第五项修炼》一书中率先提出的，也是其中的修炼之一，作为管理企业和组织的先进方法和手段，得到了大家的认可和赞同，被誉为“21世纪管理的圣经”。共同愿景的含义是指大家共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象。它的建立能发出一股较强的感召力，创造出众人一体的感觉，同时遍布组织的全面活动，而使各种不同的活动融合到一起。这样的景象无疑是任何组织单位追求和期望的，此种工作氛围可展现每个成员的个人才华，形成强大的合力。
共同愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。
“前车之辙，后车之鉴”，是联想人在十多年来形成的心智模式。在硅谷、中关村，企业潮起潮落，联想却能置身于商战的潮头，其原因就是联想有与习俗不同的心智模式。
“2010年进入世界500强”，这个共同愿景是联想人共同的结晶，有无限的创造力和驱动力，促进了联想企业文化的成熟。
总裁柳传志在说到人力资源管理的时候强调一个重要工作，就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。因此，公司采取几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，在员工中形成共同愿景，增强企业的凝聚力。首先，新员工进入联想之后都要接受“模式培训”，深入了解联想的历史、现状，接受企业文化的熏陶。其次，联想人善于通过开会来统一思想，贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些朴素而行之有效的措施，联想已形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。
自创业之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强。现在，这个目标已深深根植于每个联想员工的内心深处，它就像一盏明亮的灯，指引着全体联想员工奋勇前进。同时，柳传志总裁也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引大家向着目标前进。柳传志自己也曾说过：对于联想管理核心而言，最重要的工作就是深刻理解市场运作的规律，认识企业管理的基本规律，并带动各层次的管理共同认识。建立共同愿景是联想企业文化建设的一个重要环节。
我们还需要注意的是，共同愿景并不是个人愿景或是部门愿景的单纯相加。从个人愿景上升到共同愿景还需一个过程。如果企业的发展仍旧停留在个人愿景的层面上，那么其简单相加反而会阻碍其发展，不能形成一种统一的文化。
我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是最优秀的。
若各个部门都只按自己意愿建立不同的部门文化而未在公司整体上形成统一的文化，就只能使部门间产生很大的差异。
但凡伟大的公司，文化必定是单一的。但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。
因此，我们必须强调共同愿景的建立而非诸多个人愿景的简单相加。
