企业组织是一个充满矛盾的运动着的人群集合体。解决矛盾和适应变化的权变管理措施之一，便是及时进行组织的自我更新。一个不会自我控制和自我更新的组织是没有任何生命力的。
在自我更新的组织里，自我控制是主要作法。这里强制因素很少，特别强调学习并制定尽量少的规则，并允许人们出错。人们承认犯错误，勇于纠正错误并从中吸取教训。在这种组织里，强调人们要勇于承担风险，具有创新意识，进行恰当的责任分工，制定合理的目标并经常进行修正。决策过程中特别注重直觉和创造性，纯分析方法则仅作参考。人们把权力视为一种一方得益引起另一方损失的游戏，因而越来越广泛地分享权力。对不确定因素，人们不是断然加以否定，而是勇敢地正视它。人与人之间的关系是开诚布公的，而且高度的信任感成为联结彼此情感的纽带。
美国经济学者汤姆·彼得斯论组织的自我更新：
自我更新组织允许矛盾存在，这使它们具有许多自相矛盾甚至相互独立的特征，而恰恰就是下面这些特性才使它们成功地承受方方面面的、各种突如其来的打击：第一，张弛有度。
为了增强人们的创造力和革新意识，变革型的领导者需要把权力交给组织内的全体人员，以便他们精神上荣辱与共，从而努力开创并持续上进。张弛有度会促使人们开展广泛的研究并提出创新的观点，还可允许私人企业在一定程度上拥有自己的活动空间。这种自主权必须与长期的金融支持紧密结合，并且要互相配合，以便创新活动迅速发展。这种情况恰好与推动许多组织运转的机制体系截然相反。通常，许多组织对开展的新项目，要求收到立竿见影之效，而且要经过层层批准。
在通用电气公司，一直采取成立内部董事会的办法，来处理张弛有度这一难题，并由内部董事会总管大量业务工作。这样，内部董事会可通过提供自主权和进行控制这把“双刃剑”来达到张弛有度的目的。
第二，技能专门化与职能通用化结合。创新要依靠各种专家，这些专家要学有所长。也就是说，不仅需要他们接受专业训练，同时，还需要他们机动灵活、思想开阔，并能够与其他专家们一道合作共事。他们必须集技术专家和企业领导者的聪明才智于一身。传统的组织体系能够造就出许多专才，但若要其培养出通才来则有些勉为其难。
第三，领导的连续性与非连续性。新型领导者对组织问题提出了新的见解，而传统式领导者却强调组织的稳固性和制度的持久性，这两者是相辅相成的。改革不能“毕其功于一役”，它需要一群相对稳定而又高度负责的领导者的长期关注和努力，机械式组织却往往忽略这一点，它们并不考虑任命时所做的承诺，对各岗位管理人员“召之即来，挥之即去”。
第四，生产竞争。竞争是一把双刃剑。如果使用不得当，会激起人性中“恶”的一面，导致暴力和破坏；反之，它则会变成激励人们竞争的机制，而且是达到一致的机制。
IBM公司兼具这两方面的机制。它的企业文化为一致性提供了精神支柱，而它的结构化竞争系统则为生产竞争提供了保证。第五，扩张与限制性信息的搜集。组织需要扩展其搜集相关信息的手段，以增强它们解决问题的能力。同时，它们必须找到使决策者从复杂的信息中理出头绪的方法。结构分析法恰恰满足了这种需要。
第六，参与型理论。民主的组织是为长期生存而非为短期利益而设立的。在克莱斯勒公司困难重重时，艾柯卡将权力集中起来，以便能够迅速作出决策。短期内，这种方法行之有效，然而，克莱斯勒公司长期生存的能力则依赖全体人员的合作与参与。由此看来，分权化是从长远的角度考虑，为公司的下一个十年发展做准备，而不是仅仅为下一年做准备。
通过计划，自我更新的组织也可能走向失败。这就意味着接受“在人们中间需要连续性和不连续性”的理论。为了使经济快速适应一种更具竞争性的环境，一个组织必须建立程序以唤醒自己，集中精力使变革制度化，对改革的信号保持清醒的认识。
