硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属诚服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。
学会以柔克刚的管理术
以柔克刚是一种十分常见，而又屡试不爽的对敌智慧，这一智慧在管人过程中的应用也产生了极佳的效果。
比如，管理者有时会碰到这样一种人，他们总是喜欢不遗余力地攻击指责别人，或散布流言蜚语，或造谣中伤，或出言不逊地辱骂，等等。在这种情况下，要不要针锋相对地予以回击呢？
对此，在考虑和选择自己的行为方式时，应该注意以下几个问题。
应弄明白你所遇到的是不是真正的攻击。下面几种情况很容易被误认为是攻击。
①由于对某种事物持不同的看法，对方提出了比较强硬的质疑或反对意见。此时，如果你能够给予必要的解释和说明，矛盾很可能会很好的解决。
②由于自己对某事处理不当，对方在利益受损的情况下表示不满，提出抗议。如果的确是自己处理不当，或虽则并非失误，但确有不完善之处，而对方又言之有理。那么，尽管对方在态度和方式上有出格的地方，也不能看成是攻击。
③由于某种误解，致使他人发脾气，或出言不逊。在这种情况下，只要耐心地、心平气和地把问题澄清，事情自然也会过去。如果忽视了判别与区分真假攻击的不同，往往会铸成大错。
即便你完全能够确定他人在对你进行恶意攻击，也不必统统地给予回击。在与下属的交往中，对付恶意攻击最好的方式莫过于不理睬他。
如果你不理睬他，他仍不放松，那也不必对着干。因为这样恰恰是“正中下怀”。不难发现那些喜欢攻击他人的人，大多善于以缺德少才之功消耗大德大智之势。你对着干，他不仅喜欢奉陪，还颇会恋战，非把你拖垮不可。在这种时候，你应果断地甩袖而去。
中国古代哲学名著《老子》中，有这样一句话：“天下莫柔弱于水，而坚强者莫之能先。”攻击者并不属于真正的强者。对那些冒牌的强者采用对攻，是很不值得的。
管理者与富于攻击性的人打交道，不管他是否怀有敌意，头一条是要敢于面对他的进攻。此外，还应注意以下要点：
①给对方一点时间，让对方把火发出来；
②对方说到一定程度时，打断对方的话，随便用哪种方式都行，不必客气；
③如果可能，设法让其坐下来，使他不那么好斗；
④以明确的语言阐述自己的看法；
⑤避免与对方抬杠或贬低对方；
⑥如果需要并且可能，休息一下再和他私下解决问题；
⑦在强硬后作一点友好的表示。
应该说，大多数人的性格中都不乏刚性的成分，也并非每一种刚性都能在强硬的管人手段面前败下阵来。作为管人者要用心摸索管人的最佳方式方法，学会以柔的力量克制刚性的不羁。这样，才能以最小的付出达到最好的管人成效。
领导者先要管好自己的脾气
下属在工作中总会出现这样那样的问题，有的因为工作马虎犯下不该犯的错误，有的虽经你再三警告仍不断出错，如此等等不一而足，有些错误着实让人无法容忍，管不住自己脾气的管理者往往以发脾气的方式表达不满。但大多数情况下不起任何作用，错误仍然会持续地犯下去。
在这个问题上如果能从决策的角度去考虑，会有以下的方式去解决：
一是能不发火尽量不发火
在工作出现故障时，往往是因为沟通不到位或者配合不协调造成的，也可能员工没有正确地知识和工具来完成这项工作，或者是员工在工作中的疏忽大意、没有认真负责造成的，但是，无论如何，这些事情已经发生了，如果真的不是非发火不可的话，还是认真地考虑一下解决方案。假如上司总是为此勃然大怒，那么下属也就会丧失尝试改正自己的错误或采用新方法的主动性。如果上司总是这样容易发火，那么，在以后的工作中，员工就可能会隐瞒事实或者假装认为事事顺利，结果只会使工作变得更加糟糕。作为管理者，你必须接受这样一个现实：一些任务的分配可能会失败，在任务的分配过程中，有些误解会产生，接受任务的员工也可能忽略细节。另外，一些员工也可能缺乏执行任务所需要的资源。所以，你不能祈求一切工作都顺利地进行，任务执行的中断会使你不能按时以满意的方式提交工作，这些都是你应预料到的。
所以，管理者在遇到上述问题时，应该告诉自己：先别发火，等等看再说。也就是说，在你做出举动之前一定要冷静，让员工相信即使代价最高的错误也不会使你们的关系破裂。你平静地、头脑清醒地反应告诉他们：错误并不可怕，重要的是正视它，并找出解决的办法。你愿意听到员工向你传递的任何消息，包括好的和坏的，这和俗话说的“没有消息便是好消息”恰好相反：没有消息便是坏消息。因为，管理的实施需要你和你的员工保持很好地沟通和交流，而发火是解决不了任何问题的。
努力寻找解决的方案。当你已经收集信息确信自己已经正确了解了所发生的事情之后，就不要急于去责怪你的员工。他们也不想这样。如果你在这个时候去详细评论这个错误，可能会使问题激化。在问题发生之后，情况可能会是一团混乱，或者至少在你和员工的心中是一团混乱。这个时候，即使是员工犯了错，你也不能马上就做出判断或愤怒地表达你的失望之情，因为现在是想办法补救错误、解决问题的时候，忙于责怪你的员工只会白白地浪费时间。鼓励你的员工想办法，或者和你的员工一起想办法，“下一步该怎么办？”“如何才能尽快的找到解决问题的办法，最大限度的弥补损失？”当解决了这些问题之后，你就能够比较轻松地和你的员工来讨论以前犯的那个错误。如果你的员工仅仅是偶然犯了一个错误而不是经常性地犯这样的错误，或者，对错误的发生没有多少私人的原因，那么，在他认识到错误之后，你要做的仅仅是让他保证以后小心不再犯，从教训中总结经验，这才是最重要的。
二是如果一定要发火，发火后别忘了做好善后安抚工作有经验的管理者在这个问题上，既要敢于发火震怒，又要有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风送暖。
发火，不论多么高明总是会伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理。正确的善后，要视不同的对象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，管理者发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题；有的人心细明理，管理者发火他能理解，也不需花大功夫去善后；而有的人则死要面子，对管理者向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要善后工作细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。
管人过程中发不发火、怎样发火决不仅仅是管理者的脾气问题，它涉及到决策的具体效果。所以领导者必须认真对待。
把反对者变成拥护者才算真本事
一名管理者，他的支持者越多，工作开展起来就越顺利。但不可否认的是，没有人会得到下属百分百的支持。反对者的存在并不可怕，高明的管理者会以打拉结合的技巧去驾驭反对者，并尽可能地把反对者变成自己的拥护者。
怎样变反对者为支持者呢？这就要做到以下几点。
虚怀纳谏，勇担己过
一个管理者必须具备虚怀若谷的胸怀、容纳诤言的雅量。遇到下属反对自己的事，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前勇敢地承认。这不但不会失去威信，反而会提高权威。对方也会因为你的认错更加尊重你而与你合作。千万不可居高临下，压服别人，一味指责对方过错，从不承认自己不对。即使心里承认但口头上却拒不承认，怕失面子，这是不可取的，也是反对者最不能接受的。
弄清原因，对症下药
反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。有的是思想认识问题，一时转不过弯来。对于这种反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。实在相持不下，一时难以统一，不妨说一句：还是等实践来下结论吧！有的下属反对自己是因为自己的思想工作方法欠妥或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。还有的反对者则是因为其个人目的未达到，或自己坚持原则得罪过他。对于这种人一方面要团结他，一方面要旗帜鲜明地指出他的问题，给予严肃的批评与教育，切不可拿原则做交易，求得一时的安宁和和气。总之，管理者要冷静地分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。
不计前嫌，处事公道
这是一个正直、成熟的管理者的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。反对者最担心也是最痛恨的是管理者挟嫌报复、处事不公。管理者必须懂得和了解反对者这一心理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切不可因亲而赏，因疏而罚，搞那套“顺我者昌，逆我者亡”的封建官场作风。只有这样，反对者才能消除积虑和成见，与你走到一条道上来。
严以律己，宽以待人
一个群体内部有亲疏之分，领导者与被领导者之间也是如此，无论你承认与否，这是不可否认的一个客观存在。因为在一个单位中总有一部分同事由于思想、性情、志趣与自己接近，容易产生共鸣，获得好感、赢得信任，这种亲近关系常会无意中流露出来。而那些经常反对自己的人，在一般人看来是不讨领导喜欢的，无疑与领导的关系是“疏”的。一个领导者与被领导者之间的“亲疏”，是下属最为敏感的问题。如果一个管理者对亲近自己的恩爱有加、袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那么团体内部必然产生分裂，滋生派性。正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说对亲近者要求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。
关怀下属，情理并重
下属总有自身难解决的问题，需要管理者去协调、去解决。作为管理者理应关心他们的疾苦，决不可袖手旁观，置之不理，尤其是主动帮助那些平常反对过自己的人（这是沟通思想的好机会）。只要符合条件、符合政策，就应毫不犹豫地帮助他们解决实际问题。哪怕一时没办到，但只要你尽了努力，他们也会铭记在心，备受感动。相信只要你付出真情，自然会得到回报，他们就会变反对为支持。那么你所领导的群体就一定会出现一个众志成城、生机勃勃的局面。
给犯错误的下属戴罪立功的机会
许多管理者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降低使用，或是不再给予重要性的工作。其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。
美孚石油公司有一位部门经理，由于在一笔生意中判断错误，使公司损失了几百万美元。公司上下都认为这个经理肯定会被炒鱿鱼，这位经理也做好了被炒的准备。他去见洛克菲勒检讨了错误并要求辞职。而洛克菲勒却平淡地说：“开除了你，这几百万学费不是白交了。”此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。
按理说，这位经理造成了这么大的损失，开除也不为过，至少在某些管理者那里一定会电闪雷鸣地大加训斥一顿。有些管理者喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”
这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。
美国人鲍勃·胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。一次，他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。倒霉的是飞行时，刚好有两个引擎同时出现故障，幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，飞机却已面目全非。
胡佛在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。不出所料，那架第二次世界大战的螺旋桨飞机，装的是喷射机用油。回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。你可以想象胡佛当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。
然而，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，围了围工人的肩膀说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的F-51飞机。”世上没有十全十美的人，没有谁能保证一辈子都不做错事。因此，对待有过错的人才要有宽容的胸襟，不要因为对他们的期望高而求全责备。
其实，你放手让优秀人才去做的事情都是比较重要的，相对而言也比较容易出现闪失，因此，你就应当以一颗平常心去对待有可能出现的过错。对于那些过错，你应当对各种情况进行分析，在此基础上去理解和原谅员工。你应当明白，优秀人才都会犯错，别的人，包括自己恐怕也难以避免。因此，就算是因为对方个人的原因，你也要采取一种宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定整个人。
可见，“使功不如使过”，对有过错的员工进行大胆的使用，常会收到一石三鸟的用人效果：一能使其更加感激领导的尊重和信任；二能使其痛悔自己的过错；三能使其拼命工作，以便将功补过。而且，实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。使用有过错的人实际上就是对他的一种强大的激励，可以使其一跃而起，创造出令人“刮目”的成绩。
同时，对于有过错的人才而言，他们最需要的就是获得重新证明其价值和展示其才华的机会，尤其是当他们因过错而受到社会的歧视冷落后，这种愿望就更为迫切。因此，领导者一旦提供这样的机会，他们就会迸发出超乎平常的热情和干劲儿，付出几倍、甚至几十倍的努力去工作，完成常人难以完成的任务。
通过化解矛盾调动下属的积极性
下属心存解不开的结，对管理者必然抱有敌对情绪，工作也不会有积极性。管理者应该正视矛盾，把矛盾看作调动下属积极性的一个有利契机。
对于矛盾的化解，宜少用、不用“打”的方式，那只能激化矛盾，而应采取“拉”的态度和措施。为此，要把握好以下几个关键点：
一是以诚恳的态度重视员工的抱怨
员工对公司有抱怨、不满，有利益摩擦，经理人应当充分重视。首先你要查明原因。如果员工对薪资制度有抱怨，可能是因为公司薪水在同业中整体水平偏低或某些职位薪水不尽合理。经理人要找到员工抱怨的原因，最好听一听他的意见。倾听不但表示对投诉者的尊重，也是发现抱怨原因的最佳方法。对于员工的抱怨应当做出正面、清晰的回复，切不可拐弯抹角，含含糊糊。
对于员工的抱怨，在处理时，应当形成一个正式的决议，向员工公布。在公布时要注意认真详细，合情合理地解释这样做的理由，而且应当有安抚员工的相应措施，并加以改进。应尽快行动，不要拖延，不要让员工的抱怨越积越深。如果最终裁决是最高主管做出的，那么你当然应当全力支持，无论裁决是否能圆满解决问题。
在解决员工的抱怨的问题时，高层管理人员有一种“门户开放式政策”，即宣称他们的门户随时敞开，欢迎各种抱怨的员工直接向他们投诉，他们将全力解决。有人认为这起不到任何作用，然而这种方式可以使员工随时随地意识到自己利益不受侵犯，能使员工更加努力。
经理人员绝对不可对员工的不满和抱怨掉以轻心，漠然视之。员工虽然不会因为心存抱怨而愤然辞职，但是他们会在其抱怨无人听取又没人考虑的情况下辞职。因为他们感到自己的人格受到了污辱，感到无法接受。如果你希望员工愉快、满怀热情地干工作，你就应当花点时间倾听他们的诉说。多花点时间听听员工的心声，对你是有益无害的。
如果认为对某一事情表示不满就表明此人对公司和管理部门甚至对你个人极为怨恨，那就大错特错了。抱怨是员工在领导者对待自己方式不当时发出的怨言。不满并不意味着不想。实际上，正是抱怨和不满，才使你意识到公司里可能还有其他人也在默默忍受着、抱怨着同样的问题。这种情况下，生产效率会受到严重影响。你的员工常会对工资、工作条件、同事关系以及同其他部门的关系发出怨言。面对员工抱怨，你必须谨慎地处理，不可置之不理，轻率应付。
你要设身处地，变换角色地想想事情为什么会发生，尽量考虑问题发生的原因，避免因操之过急而激化矛盾，你应当做出一种姿态：向员工的抱怨敞开大门。即使一时没空，也要约定一个时间让他来说。不要当即反驳下属的怨言，让他们先诉为快。如果抱怨的对象中有其他的员工，你必须同时听取另一方的意见，以便公正地解决问题。如果你打算解决问题，请立即采取行动。如果你不准备采取什么行动，也应告诉抱怨者其中的原因。
在面对员工的抱怨时，你需要有耐心和自我控制力。尤其是员工的抱怨牵涉到你，使你感到很尴尬时，更需要极大的耐心和自我控制能力。并非员工的所有抱怨都能得到圆满的解决，因为有些可能违背了公司的政策，甚至是一些错误的、不合情理的抱怨。但是，对于这些抱怨，你也不能漠然视之。你要听听，认真地倾听他们的抱怨，然后再作表示。发泄怨言似乎希望你采取什么行动，而实际上只要你给他们一双理解的耳朵，他们就会感到心满意足。而且，你也应当解释清楚为什么那个抱怨不能被彻底解决。
你应允许下属越级向更高领导层诉说。因为有些抱怨可能涉及更高的管理部门。当然，你也可以向上级汇报，由你做下属向上司提出抱怨的桥梁。在你的下属向更高领导层诉说前，你也应向上司说明情况，简明扼要地说明内容，然后由上司去处理，你不必再插手。
在处理员工的抱怨时，要具体情况具体分析、具体对待，而且你还要相信员工的忠心。
二是采取积极措施化解与员工的矛盾
领导者与被领导者在日常的工作中，偶尔也会为某件事发生摩擦，甚至争得面红耳赤的。一般地，事情过后，大多能够握手言和。美国迪卡尔财政公司经理狄克逊，在管理方法上曾提出“有摩擦才有发展”的观点。一次，狄克逊无意中说了一句话，戳痛了对方，对方在理智失去控制的情况下，激烈争辩，把长期郁积在内心的话倾吐了出来。然而，这次争吵却使双方真正交换了思想，反倒觉得双方的距离缩短了。以后双方坦率相处，关系有了新的发展。
在人与人之间的关系中，在领导者与被领导者之间的关系中，时常出现“敬而远之”的现象，这种现象使彼此的思想无法进一步沟通。因为越是“敬而远之”，就越无法增加交换意见的机会和可能。这样，偏见和误解就会逐步加深。倘若，能在合适的时机，通过一两次摩擦和冲突，倒可能使多年的问题得到解决。作为领导者应该敢于面对冲突，而不能一味迁就。通过冲突进一步改善人际关系，使全体员工襟怀坦白、精诚合作。领导者如果没有面对冲突的勇气，没有解决冲突的能力，就难以改变恶化的人际关系，从而也就难以领导部门的工作。
正确对待组织内部的人与人、人与组织的关系，是企业内部公共关系的重点之一。因此，每个领导者都应从全局着想，认真对待这个问题，要善于处理面对面的冲突。
作为一名管理者，需要很多技巧和艺术，尤其是在处理员工与你的关系时，更应当设法让他们佩服你，认真地完成自己的工作。
你与员工之间也有矛盾冲突的时候。矛盾冲突主要是对工作有不同的期望和标准。你希望工作尽快完成，而他们却认为不可能。你对他们的表现很失望，他们也因没有顺利完成工作而灰心；员工希望得到更好的工作条件，你却不能满足；还有的员工态度粗鲁或者总是不恰当地奉承……这些情况都会对你的工作造成不好的影响，影响你在员工中的威信。因此，要树立在员工中的威信就必须学会化解与员工的冲突，让他们佩服你。
在你设法化解与员工的矛盾时，你可以问以下几个问题：“我和员工的冲突到底是什么？”“为什么会产生这种冲突？”“为解决这个冲突，我要克服哪些障碍？”“有什么方法可以解决这一冲突？”当你找到了解决冲突的方法时，还要检测这是否是有效的方法。另外，你还应当预见到按这种方法去做时会出现什么结果，以做到心中有数，不至于到时不知所措。当然，如果你感到问题很复杂时，可以找个专家咨询一下，或找个朋友谈一谈情况，请他们为你出主意。
你的一名下属闹情绪，工作不积极，你认为这是一个需要解决的问题。通过问上面提到的那些问题你会发现，冲突在于你们对何种行为是可以接受的存在认识上的差异。因为他向你抱怨工作间噪音太大，而你却不加注意，也没请人进行改进，原因在于他认为领导者应当重视噪音，而你不愿采取措施。需要克服的障碍是他对你不信任和确实存在的噪音。解决问题的办法是与他谈话时注意技巧，共同设法解决。结果可能是他改变了对你的态度，噪音问题也得到了解决，也可能是他仍旧不合作，你不得不辞退他或为他调动工作。
一位管理者既要学习管理技巧，也要注意培养自己的领导素质，增强自身的人格魅力，让员工自愿与你积极合作，共谋大事。有些稍有缺陷的领导者更应当注意如何增强自身的素质，避免可能出现的与员工的一切矛盾，达到最佳的合作状态。
三是把握好化解矛盾的原则
得饶人处且饶人
这是缓和与下属矛盾的最基本的原则。
下属如果做错了一些小事，不必斤斤计较。动辄责骂训斥，只会把你们之间的关系弄僵。相反，要尽量宽待下属。
对下属给予宽容，在得罪你的下属出现困难时，也要真诚地帮助他。特别提醒的是要真诚。否则如果你觉得你是勉强的，就会觉得很不自在，如果对方的自尊心极强，还会把你的帮助看做是你的蔑视，你的施舍，而加以拒绝。“人无完人”，有什么对不住你的地方，多担当一点，“宰相肚里能撑船”嘛。
重视与下属交流
领导与下属对待某一问题出现意见分歧，这是很正常的事情。这时作为领导，你需要克服自己这样-种心理：“我说了算，你们都应该以我说的为准。”其实，“众人拾柴火焰高”，把大家的智慧集合起来，进行比较、综合，你会找出更可行的方案。下属提出高招，你不能嫉妒他，更不能因为他高明就排斥他，拒绝他的高见。这样，你嫉妒他超过了你，他埋怨怀才不遇，遭受压制，双方的矛盾就会变得尖锐。你有权，他有才，积怨过深，发生争斗可能会导致两败俱伤。
作为领导，要能够发现下属的优势，挖掘下属身上的潜能，战胜自己的刚愎自用，对有能力的下属予以任用、提拔，肯定其成绩和价值，才会化解矛盾。
发现下属的潜能，并能委以重任，可以减少很多矛盾。下属经你的提示会发现自己的潜能与不足，就会觉得自己投得明主，三生有幸，就会对工作环境，工作条件不那么在乎，也就避免了很多与你发生矛盾的可能。
从另一角度讲，领导与下属能进行这样的交流，领导发掘并动用下属的潜能，下属从领导那里得到点拨，就会知道能做什么，不能做什么，应该得到什么，不应该得到什么。就不会因得不到某些机会、某种奖励而与领导发生矛盾。
允许下级发泄
发现确属自己的错误时，要允许下级发泄。上下级间存在矛盾，如果因为领导工作有失误，下属会觉得不公平，压抑，有时会发泄出来，甚至是直接面对经理诉说不满，指斥过错。
遇到这种情况，经理不能以怒制怒，双方剑拔弩张，不利于矛盾的解决，只会使矛盾更加激化。日本的一些企业在这方面做得就比较明智。他们在企业中设立一个类似于“发泄室”的屋子，屋子里面设企业各级经理的像，或头像，或模型，让员工在对他们不满时去对头像或模型臭骂一通，发泄心中的怒火，回去继续努力工作。
这仅是一种间接的发泄方法，不利于解决矛盾中存在的问题。因此，在遇到下属直接找你发泄他对你不满时，应该这样理解：他对你是信任的、寄予希望的。没有信任，害怕说了会挨你的整治，他就不会说了；没有寄予希望，他也不会来找你了。
因此领导在接待发泄不满的下属时，要耐心地听下属的诉说，如果经过发泄后能令其心里感到舒服，能更愉快地投入到工作中去，听听又何妨？同时这也是一个了解下属的很好的机会，可不能一怒而失良机。
没有必要一味忍让
矛盾的发生无论原因在领导还是在下属，领导都不能一味忍让。责任在下属，适当给予宽容，也要给予指出。否则他会浑然不觉，以后还会出现类似的错误。责任在领导，应进行有效的处理。对于一些不知深浅的下属，不能一味忍让。宽容并不是愚蠢，退步不等于软弱，在适当的时机，予以反击，以阻止下属无休止的纠缠。
解决下属之间的矛盾时，就要学会指出下属错误的方法，提出批评。指出错误要为下属保留面子，并且能不因此招恨惹怨，还要让下属觉得改正错误不难。
如果你要指出下属的错误，提出批评，那不妨先赞美对方的一些优点。这种方法就像做手术，先施行麻醉，患者虽然要遭受刀割针缝之苦，但麻醉剂却抑制了疼痛。
人们都不喜欢接受别人直截了当的批评，那你不妨先提自己的错误，这更能让下属产生共鸣，更容易接受。
矛盾化解了，心结解开了，下属就能心情舒畅地投入工作。有了矛盾不是坏事，不懂得以方圆之道去解读和利用矛盾才是天大的坏事。
“戴高帽子”是一种聪明的管理术
及时的表扬、真诚的赞美都是现代管理理论中大力提倡、实践中多有应用的管理方法，但这通常是指一个员工确实有出色的表现的情况下，如果说员工在某些方面存在不足，仍然以肯定、赞赏对待他，这就是所谓“戴高帽子”了，有的人可能对此不以为然，但事实证明，这是一种行之有效、聪明之极的管理术。
管理者可以从下面的例子中学会给人“戴高帽”。有一位琴德夫人，她雇了一个女仆，并告诉她下星期一上工。之后，琴德夫人打电话给那女仆以前的女主人，得知她一切都不好。当女仆来上工的时候，琴德夫人说：“赖莉，我那天打电话给你以前做事的那家太太，她说你诚实可靠，会做菜，会照顾孩子，但她说你不整洁，从不将屋子收拾干净。现在我想她是在说谎，你穿得很整洁，人人可以看得出。我打赌你收拾屋子一定同你的人一样整洁干净。你也一定会同我相处得很好。”
她们后来真的相处得很好。赖莉要顾全名誉，并且她真的顾全了。她把屋子收拾得一尘不染，她情愿多费一小时打扫，而不愿使琴德夫人对她的希望落空。
简言之，如果你要在某方面改进一个人，就要做得好像那种特点已经是他的显著特性之一。莎士比亚说：“假定一种美德，如果你没有。最好是假定，并公开地说，对方有你要他发展的美德。”给他一个好名誉会实现，他便会尽力去做，而不愿看你失望。
雷布兰克在她的纪念物《我同马克林的生活》一书中曾叙述一个卑微的比利时女仆的惊人变化：
一个女仆由一家邻近的旅馆中给我送饭，我称她为“洗碗的玛莉”，因为她开始她的职业时是一个厨师的助手。她好像是一个鬼怪，斜眼、弯腿，是一个肉体及精神都可怜的人。
有一天，当她用她的红手托着一盘面送给我时，我爽直地对她说：“玛莉，你不知道你身上有什么宝藏。”
惯于约束情绪的玛莉等了几分钟，不敢冒险表示一点态度，恐怕惹祸。她将盘子放在桌上，叹了口气，巧妙地说：“夫人，我以前从来不会相信的。”她没有怀疑，没有发问，只是回到厨房，反复我所说的话，信心非常之大。从那天起，虽然没有人给她相当的体恤，但最奇怪的变化，却发生于卑微的玛莉本身。她相信她身上有一种看不见的东西，她开始非常小心地留意她的面部及身体，并将她的平凡之处遮掩起来，使她枯干的青春好像开起花来了。
两个月以后，在我要离开的时候，她宣布她将要同厨师的侄子结婚。“我将要做太太了。”她说着并向我致谢。一句话改变了她整个的人生。
当吕士纳要影响在法国的美国士兵的行为时，她也采用了同样的办法。哈伯德将军是一位最受人欢迎的美国将军，曾经告诉吕士纳说，按他的意见，在法国的200万美国兵，是他曾读到过或接触过的最清洁、最合乎理想的人。
过分的称赞吗？或许是的，但且看吕土纳如何应用它。
“我从未忘记告诉兵士们那将军所说的话”。“我一刻也不怀疑它的真实性，但我，即使不真实，知晓哈伯德将军的意见将激励他们努力达到那个标准。”吕士纳写道。
“戴高帽子”是一种技巧，这一技巧可以解决一般的管理手段解决不了的问题，是对迂直策略的妙用，也是对方圆之道的妙用。
