管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。
不要让自己的指令成为一纸空文
管理要立足于“管”，这里有一个问题是管理者务必紧握不放的，那就是一定要做到令必行、禁必止，这样，你的主导思想才能迅速化为下属的具体行动，你才能管出效率、管出成绩。
在这个问题上有以下几点需要注意。
一是要保证发出的指令正确有效
领导者可以通过“号令”进行有效指挥。发出一个指令是容易的，但要正确且有效地发出指令则是困难的。管人的基本要求是发出的指令要正确，要能有效地执行。
发出正确有效的指令，其要点是指令要明确、要相对稳定。只有发出的指令是明确清楚的，才能使下级对同一指令产生相同的理解，员工才会有一致的行动。要使指令明确，在发出指令时就要使用准确的词语，多用数据，减少中性词汇和模糊语。指令应当包括时间、地点、任务要求、协作关系、考核指标和考核方式等内容。指令还应当简明扼要，一目了然。
如果指令变化太多太快，缺乏稳定性，下级就会形成一种采取短期化行为的倾向，以便捞取好处。或者下级根本不信任领导者发出的指令，这就会难以管理和控制。因此，在发出指令前要仔细审查指令的可行性，在执行中可能遇到的阻力，以及处理的方式。向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一全员的认识。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，立即更正发现的原则性的错误。
遥控还体现在抓落实上。再正确有效的指令如果得不到落实，就等于没有指令。当然抓落实也不意味着要“一竿子插到底”，使领导者陷于琐碎的日常事务之中。抓指令的落实主要是通过定期和不定期的检查来进行。以检查的结果或抽查的结果来判断下级的执行情况，这样下级在执行时就不敢懈怠。
艾柯卡在福特汽车公司总经理和克莱斯勒公司总裁职位上时，采取了“季检查制度”来实行控制。每隔3个月，领导人与直属下级坐下来面谈一次，检查上一季度的成绩及目标完成情况，并订出下季度的目标。彼此同意后，下级就要写出目标，领导者在其上签名。艾柯卡认为这种方法虽然简单却很有效。
对计划、指令的执行情况进行检查之后，就要采取强化措施。执行得好的要进行强化，给予奖励和表彰，鼓励他们再创佳绩。执行得不理想的，加以批评。还要区分不同的情况，采取不同的纠正偏差的措施。
若是指令本身存在不合理的地方，影响了下级的执行效果，那么纠正方法应是调整指令，使其更加合理和切实可行。
若是指令本身没有问题，主要是下级执行不力或方式不当导致执行效果不佳，则一方面要给予处罚，另一方面进行适当的指导。
二是要让你的命令迅速被执行
没有被执行的命令是毫无作用的，因此高级管理者应当注意让命令有效的方法。
命令并不是向下属发布之后就没事了，信任下属当然有必要，但你的监督也必不可少。
切记，即使在你日理万机、分身无术的情况下，也不要放弃监督的权力！
为什么有许多命令或指示下达后总是受阻呢？就是因为管理者没有监督自己的命令执行情况。
你发布一条命令，大家听明白了，你笑了，你感到心满意足，你认为自己做了一件很棒的事。你回到你的办公室，端起茶水看早报，一切顺利，天下太平。
这期间，事情进行得很顺利。你的命令被执行得适当而迅速，你可以高枕无忧地去钓鱼，事情能是这样吗？不会的，绝对不会的。为什么呢？因为一个没有检查监督的命令就不成其为命令，这只是一种美好的想法。
要保证工作顺利进行，你的命令就必须得到认真地贯彻，你必须亲自去检查工作，因为下级不敢忽视上级的检查。换句话说就是：“不检查总会有疏忽！”
管理者在向下属发布命令时，一定要做到心中有数，不乱发布命令，不用狂傲的态度发布命令，发布命令要替下属着想。发布命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。因此，切忌让你的下属折扣命令，大有裨益，至少是：统一观念，集中精力，有序工作，明确方向，逐步完善。没有命令，下属就会一盘散沙，企业就会失去控制和方向。因此，命令是使企业上下一致、同心协力的规范措施，理当重视，不可视为平常；否则你就是把玩命令、自惭形秽、易失去领导者的权威。命令就是权威，权威服务于管理，管人者一定要明白这一点。
三是力争实现指挥科学性和艺术性的统一
有成效的领导者进行指挥时，既不像将帅统率军队打仗那样发号施令，也不像乐队指挥那么严格，有板有眼。他结合了二者的长处，实现了科学性和艺术性的统一。指挥就是通过命令、指示、要求和指导、说服、示范等方式，使组织中的各部门及其成员积极而协调地实现既定的目标任务的过程。成功的指挥者要学会下达指示，进行授权和委派任务。
领导者下达的指示要有10项要素：什么问题；什么标准（数量、质量的要求）；什么人执行；什么时间执行；什么地点执行；什么方式完成；什么手段完成；什么目的；什么事项必须注意；什么方法考核、评估执行任务的最终成果。由于第一个字都是“什”（shen），所以可称为1OS要素。其中“什么方式完成”指在执行任务中采用的方法、方式、措施，而“什么手段”指所使用的工具、机器、设备和物需及所需经费。
下达指示要合乎法规、政策；合乎组织目标；合乎职权范围；合乎实际情况；合乎下级正当意愿；合乎明晰、准确的要求。
指挥方式对于指挥的效果有不同的影响。采用激励说服型的指挥方式，员工会热情接受并取得卓著的业绩，指挥效果最好。一般指示型的指挥方式只会使员工接受工作，取得一般的业绩，指挥效果还可以。而简单粗暴型的指挥方式只会导致消极接受，取得的业绩较差，指挥效果不好。领导者一般应采用激励说服型的指挥方式，并辅以严肃的指示。
总之，管理者的个人指令与已经公布的规则、制度一样，必须得到切实的贯彻执行。如果你总是朝令夕改，让自己的指令成为一纸空文，迟早会出现“管不住人”的局面。无疑，这会让管理者在上司、下属眼里都是一个无可救药的失败者。
奖与罚都应以业绩考评为依据
考评是管理者常用的管理手段，但是，我们考察不同单位的考评情况会发现，类似的考评对象，同样的考评内容和考评形式，有的单位会形成大家努力工作、有序竞争、争取最佳的考评结论的局面，而另有一些单位却是另一番景象：或者对考评过程与结果不关心，或者弄虚作假、欺骗上级，工作业绩则依然不见提升。造成这种差别的一个主要问题在于对于考评原则的把握尺度上。
在这里，有必要对业绩考评的过程做一下综述。
制定考评内容是编制考评的第一步，管理者在制定内容时，要注意体现以下两个方面的东西：
①公司的管理原则，即公司鼓励什么，反对什么。
②该岗位的工作要项。考评内容要抓重点，不能面面俱到，另外对于难于考评的项目也要谨慎处理。
绩效考评是考评员工的工作水平，所以员工个人的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容不宜作为考评项目出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。
考评项目是客观考评还是主观考评，要根据被考评岗位的具体情况处理。如对项目组开发人员的考评，由于开发人员每个任务不可能一样，所以宜使用主观考评，如任务难度、任务紧迫度、协作精神、努力程度等；对办公室文员的考评应使用具体内容和抽象内容相结合的形式，因为文员有常规性事物处理，如打字、订车票、采购办公用品、维护固定资产等等，这些具体工作使用客观考评，另外对他的工作态度和作风也有要求，如是否热情、是否公正等，这是主观考评。
考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。
人事部门制定考评内容的初稿，然后要与被考评人和考评人深入地进行讨论，最终的定稿需经双方认可。
考评内容制定完成后，要制定相应的考评实施程序。考评实施程序一般分为自评、互评、上级考评、考评沟通等四个步骤。
自评
自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观地进行考评。（被考评人往往是他的直接上级。）
互评
互评可以在部门内部员工之间进行，也可以由其他部门进行考评。如在一个人数较多的部门中，部门内部员工之间适合进行互评；如果人数少，而这些人主要是服务于其他部门的（如财务部、行政部等），适合由其他部门进行考评。
在互评中要注意两个问题，首先互评的项目只应是互评人有考评条件的项目，协作精神、努力程度等可以考评，某项工作的完成度则不宜考评（应由直接上级考评）；另外互评要不记名，并相互保密，这样才能保证互评的客观性和真实性。
上级考评
上级考评是考评中必不可少的环节，因为被考评人的上级对他的工作情况最为了解。上级考评要考评所有项目。该考评一般由直接上级进行。
考评沟通
考评成绩统计结束后，考评人要与被考评人做一次沟通，主要是通报考评成绩，并指出被考评人的优缺点和努力方向，指导被考评人改善自己的工作。
在考评沟通中，往往容易发生被考评人不认可自己某些缺点的争执。这要求考评人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观的广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有理有据。最终要使被考评人接受考评结果。
员工在工作的过程中，希望自己的工作被企业承认并得到应有的待遇和事业上的进步，同时也希望被指导，从这种意义上说，员工是希望被考评的。为了满足员工的这种欲望，许多人事专家认为，在对员工进行考评的时侯，应确立以下的原则：
①明确化、公开化的原则：企业的考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中严格遵守这些规定，同时这些规定在企业内应该对员工公开，这样才能令员工对考评产生信任感并接受考评的结果。
②客观考评的原则：考评应该在遵守上述规定的同时，要以客观事实为考评的准则，避免加入主观性和感情倾向。
③单头考评原则：对员工的考评，都应由被考评者的直接上级进行，因为直接上级最了解被考评人的实际工作表现，更高层的领导不应随便对考评的评语进行修改（除非确实有修正的必要）。
④反馈的原则：考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就不能达到考评的主要目的，应向被考评者进行解释并提出指导。
⑤差别的原则：考评的等级之间应有明显的差别界限，针对不同考评结果的员工在工资、使用、晋升等方面应体现其差别，使考评带有激励性。
业绩考评是管理的一支导向标，更是管理者实施有效管理的一根指挥棒。但是，如果对考评原则把握失度：该紧不紧、该松不松，就会失去它对于员工的管理作用，这根指挥棒也就成了一根没有任何意义的大头棒子。
正确看待下属没有完成任务的情况
有一本《没有任何借口》的书曾经深受管理人士的追捧，看来，该书的中心观点“上级安排的任何任务都必须无条件完成”得到了广泛的认同。如果把这一观点作为强化下属工作主动性、创造性的培训要点也无可厚非，但是如果管理者用它来指导自己的实际工作和评价下属的具体表现，那就大错特错了。因为实际情况总是复杂多变的，更何况还有管理者本人的指令是否正确这一因素在里面，一味强调“无条件”、“不找任何借口”，而不看下属为此付出的努力，是对“原则”、“规矩”的滥用，是缺乏灵活的表现，其结果势必抑制了下属工作的积极性。
在《没有任何借口》一书中写道：“它（没有任何借口）强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。它体现的是一种完美的执行能力，一种服从诚实的态度，一种负责敬业的精神。其核心是敬业、责任、服从、诚实。这一理念是提升企业凝聚力、建设企业文化的最重要的准则。”
但实际情况是，“想尽办法去完成任何一项任务”，与无法完成时提供一个理由并不矛盾，而这被称为“合理的原因”。事实上，“合理的原因”不是借口，借口是不合理的，合理的只能是理由、原因。如果不顾客观情况，不顾领导者的命令是否正确，以及是否有实现的可能性，只是盲目去做，包括以让企业付出沉重的牺牲为代价也在所不惜，还算得上“完美的执行能力”吗？还算得上“负责敬业”吗？
绝对的服从只等于愚忠，这甚至恰恰表现了一种不诚实。如果看到这个任务不可能完成，却不提出自己的意见，而只是一味服从，这能算诚实吗？所以，“没有任何借口”这一理念与所谓的“核心”是不能划等号的。至于说这一理论“提升企业凝聚力”，更是鬼话。企业的凝聚力是要靠共同的价值观，相互尊重，相互给予，重视员工的价值来实现的。
“没有任何借口”强调的是一种霸权思维，一种管理者至高无上的不平等意识，只能用来驯服奴才，唬住弱者，让真正有能力的员工暂时收敛锋芒随时等待跳槽，必然的结果是离心离德，企业涣散，何谈凝聚力呢？
提出对某一任务的反对或未完成的理由不是提出借口，也不等于自我辩解，而很可能是一种认真负责的工作精神。
有一个企业的总经理平时确实体现着“没有任何借口”的管理风格，包括开除员工的时候。许多员工勤勤恳恳工作了很多年，被开除的时候要一个解释，即为什么被开除。这位老总总是理直气壮地说：“没有理由，说你不适合就是不适合！”
这种管理风格导致的结果如何呢？不少人慑于老总的淫威或沉默不语，或学着拍马屁，人心涣散，时刻想着跳槽，公司业绩更是一落千丈。
我们一定要清楚的是，即使每个管理者布置的每项任务都是合理的，但重要的一点是，不是每项任务在任何时候和任何背景下都是可以完成的，也不是每个员工都能够完成每项任务的。为什么我们说一个企业的成长需要客观环境呢？一个企业的管理同样不是关上门管理，而是与企业的外部环境有着密切的关系，就是强调完成任务的条件和环境往往是重要的。每个人想做的就一定能够做成，这听起来是一个多么荒唐的逻辑，却奇怪地成为了某些人信奉的准则。
对于员工来讲，每个员工都是有差异的，都是有所长也有所短的，如果运用好了，这正是一个企业的人力资源优势，但如果不顾员工的个体差异，一味地认为没有完成任务就是找借口，只能将优势变为劣势，从而导致人才无法真正发挥其应有的实力。
心理学告诉我们，受到挫折的人自我寻找理由或借口，是一种自我保护，自我疗伤，能够有效地避免一蹶不振，帮助他们度过心理上最脆弱的时期。而并不意味着，这些自我疗伤的手段，就会使他们丧失未来的工作热情和进取精神。
清晨，你正在为今天即将召开的一次重要会议做准备，突然接到某一位下属的电话，他在电话里解释说，一位从外地来的亲戚刚刚到火车站，需要请半天假去接站。这个时候，如果你语气平和地跟他说：不要紧，你自管去吧，下午也没什么事情，你就带着你的亲戚出去逛一逛，明天准时上班也不迟，会议内容我会让其他人帮你记录。
此时，员工听到这么亲和、真诚的回答，不仅不会在挂上电话之后心生任何怨言，反而会为了这事儿耽误工作而产生愧疚的感觉，并对老板温和、坦诚的回答心存感激。
如此简单的道理，相信大多数领导者都是懂得的，只不过某些领导者认为员工拿着自己的工资，就应该分分秒秒、不遗余力地把自己奉献到工作中去，任何阻碍工作的事情都是无理的！
其实，给员工一个解释的机会又何妨呢？
灵活性并不是对原则的背叛，相反，是对原则的最好补充。把灵活性和原则性有机地结合在一起，才能最大限度地发挥原则的效力。
以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感
紧迫感是下属努力工作的催化剂，但是如何让下属产生紧迫感呢？一个似乎有点笨但绝对有效的做法是，紧紧地“盯”着他们，关注他们的工作进展并及时指出不足，要尽量把自己所承受的来自市场的或来自上级的压力传达到每一个下属身上。
不称职的部下就得换掉，这当然不错。但这并不是处理人事问题的高明方法，同时也不是处理人事问题的最终目的。从郭士纳那里我们会受到不少启发。当郭士纳从约翰·艾克手里接过处境不妙的IBM时，大家原以为公司的很多头头脑脑都要走人，但郭士纳只是撤换了财务和人事主管，以及其他三个主要的执行官。他当初的决策是否英明，只要看看IBM比当初高出十倍的股价就全都明白了。
郭士纳知道，IBM雇员心里最急迫的问题就是：我1个月后还会在公司干吗？6个月后呢？1年后呢？郭士纳上任只有5天，就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言：
“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家知道这是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。他不再用约翰·阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道不理睬他的讲话。他是第一次把电子邮件发给全公司的人的IBM的首席执行官。这是非正式的、个人间的和前所未闻的。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢？从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。
听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的，但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工也不辞退。那是空头支票。”
但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”
郭士纳之前的IBM变成了一个不健康的家庭。萨姆尔·佩米萨罗，后来IBM个人电脑公司的总经理回忆说：“那时我们的企业文化营造出一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己在哪儿。会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠闲地聊天。如果经营情况较好，他们会说：‘非常感谢。’即使结果不尽如人意，他们还是会说：‘我们知道你已经尽力了，十分感谢。’”
没有一个正常的人会把郭士纳的会议描绘成这般轻松愉快。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。他这样做目的是使IBM人习惯于正视困难，在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。如果董事们回避问题，郭士纳就会指定一个董事负责解决。佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”他直率的作风让整个公司都感到震颤。佩米萨罗继续说：“要是你被郭士纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：‘这到底是怎么回事？’”
在他组建管理队伍时，郭士纳说：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”对他手下那批管理者来说，适应郭士纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。IBM的经理常谈起，他们是如何被郭士纳偶然叫住，并被要求立即对一名同事作全面的评估。一位IBM雇员说：
“他想知道我对自己的上司怎么看。尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆颤。”开会时，郭士纳习惯对每个在场的人作一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。”
郭士纳告诉下属：“你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则在90年代迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。”
郭土纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断，鉴于公司曾为此与司法部有过冲突。IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的六百磅大猩猩一样排挤别人。它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，要不然会适得其反的。这样做的结果就是IBM不能真正施展拳脚。但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。他希望公司的每个人都会这么想。
紧迫是郭土纳的口头禅。他不只希望变化，还希望变得快点儿。为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的；同时，营造一种更随意、更民主的氛围。以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水的优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的三倍；其他地区的管理委员会成员为两倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的所有权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金四倍的股票。对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。
我们曾见过管理者自己忙得焦头烂额而下属却悠哉游哉的场面，这样的管理者其病灶就是不懂得以方圆之道管人，在“哪些方面需要紧一点”、“如何去紧”的问题上犯了糊涂。
用适时的责惩和赞赏表明在原则问题上的明确立场作为一名领导者，在日常工作中不能老是“做好人”，有时候你也必须进行责备和惩罚。如果你不这样，错误的事情将会接二连三，使你应接不暇，团队目标的实现最终会成为一句空话。此外，你这样做好好先生也就等于告诉你的团队成员：不管工作成绩或工作态度如何，你都不会在乎。当然，你不在乎，你的团队成员就更不在乎了！
美国四星上将巴顿将军曾劝告别人：对犯错误者应该立即责备。他的部下每逢犯错误时，他会立即让他知道自己犯了错误。他曾经说过这样的话：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些错误的人因我发怒而情愿死去！”巴顿将军的这种观点和目前最现代的责备理论不谋而合，在今天仍然有着积极的现实意义。布兰查德和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中就有这样的建议：“要在错误发生后立即加以责备，你要明白地指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了”。
当一个主管责备其团队成员时，除了立即行动之外，还要切记“规过于私室”。有时候，你在责备人时很想骂人，等到经过深入的调查和了解后，发现犯错误者有自己的苦衷，那你就根本用不着再责备了。如果你是私下责备人，对你自己或是别人都不会形成干扰。否则，你会遭受不必要的尴尬。
当一个主管在盛怒之下责备其属下时，还不如向对方表明你在生气，并且说明你为什么生气，为什么发那么大脾气。生气不是不可以，但是不要气得失去控制，失去控制表示你已忘记了原来要责备的目的。
在你要责备人时，你必须牢牢记住你要达到的目的。你绝不会是为了要伤害他人，引起别人反感或是恐惧而责备人，而是想要别人知道错误，并改进错误。
责备人常用的方法有两种：一种是玛丽·凯·艾许总结出的“三明治技巧”，也叫“夹心饼技巧”，先赞美肯定、再责备，最后给以鼓励和称赞。这种方法在现实生活中被越来越广泛地运用。另一种方法是遵照布兰查德和詹森的方法来责备人：你应和对方握手或是拍拍他们的肩膀，让对方知道你并不是和他们处于敌对的立场，你应提醒他们你是多么地器重他们，同时还要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们的全部。让他们知道责骂过后，一切都过去了，不必耿耿于怀。
当你的团队成员犯下的错误非常严重时，你必须执行某种形式的惩罚。当你必须用到惩罚时，切不可心慈手软，手下留情，不要犹豫不决。否则的话，拖得越久，对你自己和应该受到惩罚的成员来说，日子更难过，也越容易使团队其他成员谅解你的惩罚不公平。
惩罚的目的都是为了防止未来再次发生同类型事件。因此，在实施惩罚的过程中，应谨记防止未来发生同类型事件主要的因素，而不必太过严厉。通常在惩罚时要附带某种形式的纠正行动。
在17世纪的英国，对拦路打劫的惩罚是处死，而在今日，同样的罪行只不过是几年徒刑而已。可拦路打劫的事件反而少多了，原因是采取了许多对发生这种事件因素的防止措施，使得这类事件在今日被抓获的机率高多了。同样的事件，在美国的情况就不同了。在今日美国，抢劫发生的频率越来越高。这其中的原因固然很多，但绝不是因为惩罚降低了。在美国，抢劫罪从来都不会被判死刑。如今的抢劫案增多，是因为没有很好地制止促成这类事件发生的因素，破案率还是和以前一样低，并且对现行的作法没有给以纠正。
有一点往往不被人注意的是，一个团队的规章制度遭到破坏以后，要想重振昔日的景象比新建还要难上许多倍。这就是俗话说的“叫不醒的死人，不如重新怀孕来得快”。
如果你的团队在走下坡路，那你该怎么办呢？首先，你应该以身作则，为整个团队树立一个典型模范。你不要指望你自己做不到的事，而要求自己的团队成员做得到。
其次，你应找出某个范围来，集中精力全面整顿这一方面。比如说，你的团队规定每天的午餐时间是一个小时，多年来大家总是拖拖拉拉不遵守。有的人不但超过一个小时，甚至快两个小时还未回到办公室。如果你是新来的团队领导，你可以同时做出许多新的改革。如果不是，你就只能首先解决某一个方面的问题了。你应将为什么无法接受这种状况的理由全部列出来，比如说对公司是一种欺骗，客户商谈业务会找不到人，团队形象遭破坏等等。然后，就应下决心惩罚那些仍不遵守团队规定的人。这可以采用罚薪或留用察看、通报批评、记过处分等方式，必要时不妨给予除名，“杀鸡给猴看”。但是应注意公平合理。同时，你应将整个事件衡量一下，大家都将午餐时间延长，是否有其合理的原因，以及该如何相应给予处理。等一切准备工作做好后，你可以召集全体成员，当面告诉他们这个问题的来龙去脉，以及解决办法。你还必须有回答任何问题的心理准备，你会发现那些平时守规矩的人一定很高兴。因为他们认为拖延午餐时间，相对来说，等于是掠夺了他们的时间，从而加重了他们的工作负担。
等到你解决了一个问题后，再接下去解决另外一个，这样做事情就会很顺利。如果操之过急，会引起太多的怨恨，往往欲速而不达。不管你要做任何改变，你要记住：一旦开始，就要往正确的方向坚定的迈进，决不能三心二意。
单纯的肯定和赞美或责备和惩罚都不可取，在实际工作中应根据具体情况对团队成员多肯定，多赞美，在必要时不妨也恰当地给以及时的责备与惩罚，但要适可而止。
□以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起在管人实践中如果片面地理解和运用“松紧有度”，难免会盲人摸象一样有失偏颇。那么，通过一个什么样的渠道把这二者有机地结合在一起呢？答案是协调，只要掌握了正确的协调方式，就能达到松紧平衡的管人新境界。
从整个协调体系来讲，有的是通过权责和制度来协调的，比如上下左右权责范围的划分、责任制度和事务配合；有的是通过计划来协调的，比如部门之间的生产期量协作；有的是通过领导的活动来协调的，如指挥、调度、现场办公等。
协调解决各种矛盾和问题、协调产生效率，有的管理学者也把协调归纳为管理职能之一，理应受到管理者的重视。
企业内部的协调大致分成两类。
第一类：垂直方向——处理好上下级关系
协调一般内容：组织授权不合理，上下权责不清；下级不尊重上级职权，有越权行事、不服从行为；上级擅自干涉和干扰下级工作；上下级缺乏有效的沟通和理解；上级的不当指挥；上下级个人因素造成的问题（工作思路、习惯、作风等）。
协调的一般方法：组织协调，理顺组织关系，合理分工授权，明确上下权责范围；加强信息交流，广泛开展各种形式的交流、访谈、座谈；企业形成良好的工作氛围和团结一致的合作愿望；提高上下级的素质；上级的指挥要减少失误；建立明确的管理制度和责任制度。
第二类：水平方向——部门之间、岗位之间、生产经营的各个环节之间，是企业协调最大量的工作，也是一个难点，因为上下级之间的矛盾往往可以通过行政手段解决，上级手中的权力可以起很大的作用，而同级之间的问题要复杂得多。
协调内容（问题和矛盾所在）：机构不健全，职能上存在漏洞——例如“三不管”，往往会引起推拖和争抢；分工不明、职责不清，好事争抢、难事推拖；机构臃肿，职位、职能重叠、人浮于事；任务苦乐不均；奖惩不明；部门利益冲突；本位主义；侵犯同级职权；个人因素；缺乏信息沟通、各行其是；供、产、销各环节的标准、期量，工序之间的衔接不平衡。
一般方法：组织调整——队伍精干，精兵简政，健全机构、明确权责；制度协调——健全各项管理制度，落实责任制度；科学计划——资源调整、任务分配、期量衔接等；加强教育，提高素质；加强信息沟通；营造团结一致、相互协作的工作氛围。
协调工作的形式多种多样，作为管理者则主要要了解如下几种：
①会议协调
为了保证企业内外各不相同的部门之间，在技术力量、财政力量、贸易力量等方面达到平衡，保证企业的统一领导和力量的集中，使各部门在统一目标下自觉合作，管理者必须经常开好各类协调会议，这也是发挥集体力量，鼓舞士气的一种重要方法，常见的会议的类型有以下几种：
·信息交流会议。这是一种典型的专业人员的会议，通过交流各个不同部门的工作状况和业务信息，使大家减少会后在工作之间可能发生的问题以及矛盾。
·表明态度会议。这是一种商讨、决定问题的会议。与会者对上级决定的政策、方案、规划和下达的任务，表明态度、感觉和意见，对以往类似问题执行中的经验、教训，提出意见，这种会议对于沟通上下级之间感情起到重要作用。
·解决问题会议。这是会同有关人员共同讨论解决某项专题的会议。目的是使与会人员能够统一思想，共同协商解决问题。
·培训会议。旨在传达指令并增进了解，从事训练，并对即将执行的政策、计划、方案、程序进行解释。这是动员发动和统一行动的会议。
②现场协调
具体做法是，把有关人员带到问题的现场，请当事人自己讲述产生问题的原因和解决问题的办法，同时允许有关部门提要求。使当事人有一种“压力感”，感到自己部门确实没有做好工作。使其他部门也愿意“帮一把”，或出些点子，这样有利于统一认识，使问题尽快解决。对于一些群众意见大的问题，就可以采取现场协调这种快速有效的协调方式来解决问题。
③结构协调
通过调整组织机构、完善职责分工等办法，来进行协调。对待那些处于部门与部门之间、单位与单位之间的“结合部”的问题，以及诸如由于分工不清、职责不明所造成的问题，应当采取结构协调的措施。“结合部”的问题可以分为两种，一种是“协同型”问题，这是一种“三不管”的问题，就是有关的各部门都有责任，又都无全部责任，需要有关部门通过分工和协作关系的明确共同努力完成。另一种是“传递型”问题，它需要协调的是上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题。可以通过把问题划给联系最密切的部门去解决，并相应扩大其职权范围。
事实上，只要善于协调，从上对下的管理通道就不会堵塞，松与紧的结合通道也不会堵塞。
这里有几个方面的问题需要注意：
第一，预防与解决问题相结合
优秀的管理者应该有战略眼光，善于分析和推测未来，对可能发生问题和矛盾的环节，采取先期的预防措施，尽可能避免，或者准备好补救措施。
第二，把问题消灭在萌芽状态
密切注意，问题一旦出现苗头，就应该及时解决，防止问题恶化，最大限度减少损失。
第三，最有效的协调方式应该从根本因素入手
既要治标更要治本，防止一个不断引发不同的问题或是重复出现同一问题，例如从组织设计、管理体制、管理制度、员工素质等原因引起的问题。
第四，善于抓关键因素
作为管理者，细小烦琐的事情可以不必去理会，或是交给下级解决，自己集中精力抓大事，解决重大问题。一般以下问题应引起足够重视：影响全局的问题、危害重大的问题、后果严重的问题、单位中代表性的典型问题、根源性的问题、群众意见大的问题等。
第五，协调工作体现一个领导的工作水平，因此要创造性地开拓新方法，要有魄力总之，在管理中不会运用协调的力量是不行的，因为通过协调，可以把过紧的地方放松一些，又可以把过松的地方变紧一点，这样就可以在松与紧的平衡之间达到理想的管人效果。
学会隐藏于制度身后“无为”式管人
一些人往往把管理想的过于简单了：“管人”不就是施展手中的权力来命令别人，让别人“俯首称臣”吗？事实上，“管人”可不那么简单，它是一门高深的学问。
作为管理者，你不能因为自己是“领导”就对别人颐指气使；也不能对下属“平易近人”到他们瞧不起你、不把你当回事的程度；你不能玩弄权术，让别人都觉得你太阴险，也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看出来；既不能冷酷到不近人情，又不能心肠太软；你既要做到和蔼可亲、平易近人，又必须令出禁止，威严有度……可见，管人是一门艺术，更是一套高深的谋略。
老子就曾教导领导者要无为而治。而这种无为，实际上也就是有为。不仅是有为，而且是有大为。比如，《庄子》中有一段阳子臣与老子的问答。有一次阳子臣问：“假如有一个人，同时具有果断敏捷的行动与深入透彻的洞察力，并且勤于学道，这样就可以称为理想的官吏了吧？”
老子摇头回答说：“这样的人只不过像个小官吏罢了！只有有限的才能却反被才能所累，结果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美丽的斑纹才招致猎人的捕杀；猴子因身体灵活，猎狗因擅长猎物，所以才被人抓去，用绳子给捆起来。有了优点反而招致灾祸，这样的人能说是理想的官吏吗？”
阳子臣又问：“那么，请问理想的官吏是怎样的呢？”
老子回答说：“一个理想的官员功德普及众人，但在众人眼里一切功德都与他无关；其教化惠及周围事物，但人们却丝毫感觉不到他的教化。当他治理天下时不会留下任何施政的痕迹，但对万物却具有潜移默化的影响力。”这才是老子“无为而治”的精髓。
当然，无为不是叫领导者完全撒手不管的意思。
提高个人修养，满足下属正当请求，这些都是领导者在放任无为之前，须先预作策划的，否则无为不但不能成为“无不为”，反而会成为企业混乱、领导者下课的根源，这是身负管理重任的领导者所必须注意的。老子所提倡的“无为”与“清静”有三个方面的内容：
·不要实行令下属负担很重的任务；
·应该尽量少施行命令或指示；
·对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。
但这并不是说领导者对一切都应该不管而无所事事。聪明的领导要随时留心下属的动向。要以悠闲自在的精神状态面对下属。
“无为而治”的更深一层意思是领导者要懂得分离职权，为下属创造一个宽松环境。
如果管理者事必躬亲，连细枝末节、鸡毛蒜皮的小事都要过问、干涉，不但会打击下属士气，而且自己也会疲惫不堪。
身为管理者，为员工下属创造一个舒适宽松的工作环境是他的责任。日常的工作要交给其他人去办，将职权分离出去。如此一来，自己才会腾出精力构思经营大计。
“无为而治”只是人力本身的“无所作为”，但制度本身则应该运行不违。只要严明法纪，制度严明，下属的注意力就转移到这些形式上的条文中，而不是管理者身上，管理者隐藏于制度之身后，以制度管理员工，这才是真正聪明的管理之道。
