通过设立基金股东一套组织，由其集体拥有基金和先锋集团管理公司，这种感觉就像是共同保险公司由所有投保人所有一样，先锋的共同式企业结构有效地避免了利益冲突的问题。这样一来，先锋公司就不存在外部管理公司通过高收费的方式搜刮基金利润的情况了。由于只有一套以基金股东利益为第一目标的股东组织，这种独特的结构使先锋公司在很多方面都成为最理想的受托人。对于公共所有制的危害，特别是大型金融集团拥有基金公司的危害，博格专门做了一项基金经营企业回报情况的调查进行分析，并在2008年乔治·华盛顿大学法学院的演讲中讨论了调查结果。这项调查利用晨星公司对基金公司所列的最高和最低评分，对50家最大基金管理机构的基金进行了百分比衡量。晨星公司一至五星的评分标准，是在长期风险调整回报的基础上全面定量分析的结果。博格从排名四星和五星的基金百分比中减去排名一星或两星的基金百分比，得出一个正整数或负整数，数值越高的基金回报表现越好。先锋公司以＋54的得分领先整个排行榜，至于其他公司的表现，按照博格的描述，完全证实了他对基金管理公司公共所有权的担忧：和先锋基金一起位列三甲的基金公司是空间基金（DFA）和美国教师退休基金（TIAA-CREF），得分都是＋50（也许不算巧合，这三家公司注重的都是指数型的稳健投资战略）。排名第四的是普信集团（＋44），其后是杰纳斯基金（＋38）和美国基金（＋26）。我想大多数客观的观察者都同意这个观点，即过去十年中，上述六家公司中至少有五家一直都在为客户提供很高的风险调整回报，这个结果证实了它们的投资方法是正确的。另外一个事实也许更加不算巧合，这六家基金公司中有四家不是公共所有型公司，分别是先锋基金、空间基金、美国教师退休基金和美国基金，而且这六家公司没有一个是被大型金融集团控股的公司。
相比之下，排名最后的六家基金公司都是大型经纪公司或金融集团的下属公司，它们的得分从高盛基金的-40一直降到普南基金的-58，这些公司的基金中只有4%的回报率位于顶部区间，62%都位于底部区间。令人吃惊的是，在榜单上的50家基金公司中，排名最后的17家公司全部都是被大型金融机构收购或持股的公司，在排名前10位的基金公司中，只有一家公司属于这种情况。8
鉴于这种双重管理结构必然存在的利益冲突问题，博格长期以来一直在游说国会立法通过一项联邦受托人行为标准，强迫管理公司把基金股东的利益放在第一位。这一行为标准将以法律的形式体现起草投资公司法时的精神。尽管这样做可以更有效地推行基金公司结构的共同化，但这个行为标准本身并不强迫基金公司必须这样做。这是因为，博格认为对那些没有足够规模但尚可自给自足的小型基金公司来说，强迫它们转变公司结构是非常困难的。
或者，博格表示，这种行为标准可以以一系列要求基金公司必须遵守的原则的形式出现，这些原则包括：（1）完全为基金股东和受益人的利益服务；（2）在投资活动中遵守尽职调查和职业行为标准；（3）承担所有人责任，基金参与企业管理；（4）消除其经营活动中的利益冲突。9如果以立法形式确定，此标准可能迫使基金管理公司和收购它们的大型金融集团脱离关系，理由是如果严格执行受托人行为原则，将会导致它们之间的利益冲突白热化。同样，这种标准还能迫使基金管理者真正参与企业管理，而不是像以前那样敷衍了事。对消除利益冲突的严格解读甚至会强迫基金董事会采用“合理性标准”确定基金管理费率，这样不但可以和行业中其他定价过高的基金进行对比，也可以和管理公司对其他客户收取的费用进行对比，例如费用低得多的养老金基金客户。
虽然先锋的共同式企业结构使它不像其他大型基金公司那样充满各种弊端，但是这种结构本身并不是完美无缺的，它也会导致某些无意和令人不快的后果，这种独特的结构内部也会存在一些其他公司没有的冲突。首先，值得注意的是，先锋的个人基金股东和先锋集团管理公司之间仍存在着一层法律隔膜。先锋公司旗下各基金集体拥有先锋集团，从法律的角度来说股东并不拥有所有权，但是这些基金又归股东所有，因此他们又是先锋集团实际上的所有人。
由于存在这种法律上对所有权的区分，先锋集团员工和先锋基金股东之间就会出现一些利益冲突。如前所述，这些冲突中最令人关注的是先锋的合作伙伴奖金计划，它是以公司为基金股东节省的成本为基础而向员工提供的一定比例的奖励方案。博格经常自夸先锋的共同式公司结构如何有效，如何为股东创造了大量“利润”回报，但他很少提及的是，这些利润中的一小部分被用做了管理层奖金，这两者之间是有着必然联系的。
虽然成本节约是件好事，但是当它达到饱和点之后，积极管理型基金的规模化经营给基金表现带来的伤害，反而大于低成本优势创造的利益。由于先锋的奖金是以节省下来的成本而非基金的优秀表现为基础确定的，这就极大地刺激了公司放任基金的资产规模膨胀，因为这样才能降低经营费率，才能从节省的成本中收获尽可能多的奖金。同样，这样也会刺激先锋公司尽可能多地发行新产品以增加公司资产和节省经营成本，丝毫不考虑这些产品对股东是否有利。因此，尽管博格和先锋极力维护共同式所有制的优势，但不可否认的是先锋公司的目标也存在“双元定位”问题。当然，先锋公司的这种内部冲突显然没有其他外部管理基金的利益冲突那么严重和有害。
当问到这个问题时，博格承认这种双元化问题在利润分享计划中确实存在，称自己在担任首席执行官时，奖金的3/4是根据节省下来的成本确定的，只有1/4是根据基金超过竞争对手产品的优秀表现确定的。也就是说，和关闭一只表现良好的积极管理型基金以保持公司整体经营的灵活和业绩优秀相比，员工放任基金资产增长的动力要高出整整3倍。不过博格也指出，由于奖金方案逐渐失控，1992年先锋公司员工的奖金数额受到了限制，保持在其工资收入的一定比例范围之内。博格说：“这种奖金计划对先锋盲目扩大资产规模产生了一定刺激。比方说，如果资产规模是10 000亿，年成本节约率为1%，这样计算出来的奖金数字肯定大大低于资产规模20 000亿乘以年成本节约率1%得出的数字。有不少人的奖金计划都达到了无法继续增长的地步，可以说这个计划提供的奖金数量是相当巨大的。”
1999年卸任先锋公司董事会主席之后，博格对先锋的奖金计划了解不多，按照《先锋投资人独立顾问》编辑丹尼尔·威纳的说法，该奖金计划仍极大地刺激着先锋公司高管尽可能多地增加资产的欲望：自从先锋公司创始人博格提出合作伙伴计划26年来，其奖金复利增长率已达到14.5%，远远高于先锋500指数基金10.4%的年回报率。
尽管大多数先锋员工的奖金是封顶形式的年奖（老员工为基本薪酬的30%，新员工据说仅为基本薪酬的10%，按照先锋吝啬的薪水水平计算，员工其实拿不到多少奖金），但公司高级管理人员却可以从该计划得到大量利润分成。10
先锋公司首席执行官比尔·麦克纳布表示，公司已采取措施防止资产的过度增长，具体做法是对于经营先锋积极管理型基金的外部分销商，规定按照基金表现向其支付管理费用。如果这些分销顾问觉得某个基金的资产增长可能伤害其投资回报，就会请求停止该基金的交易。麦克纳布说：“这个做法很好地鼓励基金管理者举手说不，这种薪酬标准从量到质的改变（指按基金表现支付费用），有效地改善了我们的投资质量。如果某个基金管理者觉得销售所得的资金过多，他们就会通知我们，然后公司董事会再商讨解决方案。我们在这方面的表现很不错，已经停止了不少基金对新股东的销售。”这个解决方法或许可以发挥一些积极作用，但是光靠调整分销顾问的销售动机肯定不够，对先锋管理层希望扩大资产规模的动力根本不会产生影响。如果某个分销顾问不愿继续增加基金资产，先锋公司完全可以找其他顾问接着扩大销售。再说，这样做也无法帮助先锋管理层抵制发行新产品扩大资产的诱惑，哪怕这些产品对基金股东来说根本就是多余的。
如果说结构决定战略，那么以资产规模和低成本为要素的公司奖金制度怎么会影响其基金的经营策略呢？对于资产规模对基金表现的有害影响，博格在《共同基金投资常识》中曾有过描述。例如，随着资产的增长，低数量的证券交易会对每一笔买卖构成不断增加的市场冲击成本，因此管理者买卖低流通性股票就会遇到很大困难。也就是说，如果你有几十亿美元要投资到微盘股市场，由于涨幅小或交易量低，购买其中的股票会非常困难。
当资产规模变得巨大臃肿时，为吸收额外的资产和避免市场冲击成本，管理者必须购买大盘股市场产品，购买多种股票或是降低交易频率。实际上，先锋公司为解决基金管理型基金的规模庞大问题，已经采用了上述三种策略，而且取得了不同程度的成功。例如，先锋公司表现最好的基金管理型基金—万盛I、万盛II、普莱姆（Primecap）、威灵顿和股息增长基金—就专门投资大盘股股票，而且以低换手率长期持购的投资策略来最大限度地降低交易成本。
当然，博格和其他一些投资大师都认为，积极管理者采取长期持购投资策略最为有利，但是对先锋来说，问题是公司无法成功实现高换手率的积极投资，同时还要达到增加资产规模的目的。实际上，先锋公司几只高换手率的股票基金基本上都是以失败告终的，其交易率最高的产品，如先锋美国成长基金（换手率101%）、先锋成长股票基金（换手率98%）和先锋中盘股成长基金（换手率125%），在过去十年中一直都是表现落后的产品，其中先锋成长股票基金和先锋美国成长基金的表现尤其糟糕，尽管其管理成本已经降到了最低水平。
有意思的是，先锋资本价值基金的意外成功似乎是一个例外案例，成为唯一一只在资产额并不高的情况下被公司叫停销售的产品。2009年10月，先锋资本价值基金的资产达到7.42亿美元，尽管这个数字还在可管理范围之内，但先锋公司还是停止了该基金对新投资者的销售。当时，这只基金的换手率达到了惊人的300%，创造了先锋股票基金的最高纪录。在停止该基金的销售时，比尔·麦克纳布称由于大量热钱涌入可能导致表现缺乏稳定，该基金必须暂时进入“冷静期”。2010年年底，这只基金重新开放销售，很快和先锋公司其他基金一样继续大涨。值得一提的是，2009年12月，先锋请来大卫·帕尔默（David Palmer）共同管理公司基金，帕尔默采用的是较为保守的长期持购策略，和此前的基金经理彼得·希金斯（Peter Higgins）积极引入热钱的投资方式有很大的不同。毫无疑问，这样的管理变化使先锋基金“温顺”了许多，投资行为不再像以前那样高度集中了。
关于资产增长和低费用之间的平衡关系，我们可以从先锋最著名的两只积极管理型基金上看出来，这两只基金分别是先锋普莱姆基金和先锋资本机会基金，都是由成长定位型的普莱姆管理公司分销的，多年来经营业绩一直非常优异。和先锋公司其他基金不同的是，这两个产品既允许基金管理者的积极投资，同时又支持先锋的投资策略升级。这是因为，虽然它们和大多数成长基金一样购买科技股和保健股，但这两只基金很少交易，换手率非常低（一般在10%～15%），意味着这两只基金的投资者通常都是连续多年持有股票。此外，这两只基金还倾向于购买当前业绩不佳的成长股票，即在别人卖出的时候买进，这种投资策略使它们能够很轻松地进行交易（大多数成长基金管理者的做法相反，利用动量策略投资，即总是追涨买入，这样会导致投资快进快出，因此这种策略不具备升级性）。正因为如此，尽管先锋普莱姆的资产已经达到了269亿美元，先锋资本机会的资产达到了79亿美元，但这两只基金在很大程度上并没有失去投资吸引力。
