微软的管理文化是个精彩绝版。它有无比严密、无限细节的管理，而又能保持它的数字神经系统有充分的灵活。最绝的是，严密的管理体制能与自由狂放精神完美结合，智慧和火花受到充分鼓励，“聪明的主意”比“正确的主意”要光荣得多，强烈地刺激人们迸发出聪明机智，人人都可以感受“人治”的自由、权力和自我实现的感觉，但是所有人又都被牢牢联系在“神经系统”的网上，无论你如何狂野也出不了大圈。“神经系统”能及时地把所有智慧迅速上传到公司的大脑，再将“最好的作法”迅速下达到企业末梢，不断地剌激出新的“最好”。微软的刺激、吸收、利用智慧的能力绝不只是从内部门可以说登峰造极。它有一套机制将智慧集中、提炼，转化为可理解可衡量可行动的战略、策略、目标、行动计划，循环往复。
微软的全球营销大会可以说极尽铺张，几千人大会的费用以千万美元计，再加上全球营销队伍集体离开前线起码一周的代价大到无法衡量。微软的人治精神只有在与“人”的直接交流中才能得到最感性充分的传达。微软的会议不只限于营销队伍，日程是连年逐月安排的：从“创意研讨周”（或译“智囊避静”)，盖茨和他的技术“外脑”切磋世界町、网络、软件的趋势方向；下个月是最高经营管理阶层会议，从市场、竞争、产品研发制定出全公司新财年的战略和投资预算方向：之后，花开几朵各表一枝：市场营销、产品研发、法律事务、财务后勤，各功能依次召开地区总裁总监会议、经理会议，分公司预算、汇总，使总体战略与区域性市场逐级达到高度融合，最后到全球新(财)年开年会时，总体战略将转化为全体三万人的每个人的具体行动计划和目标。
10、别具一格的管理方式
提起微软公司和比尔·盖茨的成功原因，有人说比尔·盖茨靠的是知识，有人说比尔·盖茨靠的是自己的商业头脑，甚至还有人说比尔·盖茨靠的是运气……但更多的专家认为微软公司和比尔·盖茨成功的关键在于它和他采用的管理方式。
通过美国记者采访微软部分高级员工，我们可以发现隐藏在微软公司背后，使比尔·盖茨成为世界首富的种种管理策略。
1.尊重失败
“失败是成功之母”，微软的管理实践已验证了这句中国古话的正确性。很多企业在还没有真正理解和应用这句话的时候，微软却率先做到了；当我们将这句话作为失败后的一支安慰剂的时候，微软却已经将其作为了实际工作的指导理念。微软的这种管理境界和管理哲学是很多企业所不及的，也是很多企业应该向微软学习的。微软对每一个员工灌输正确对待失败、尊重失败的思想，甚至提出“没有失败说明工作没有努力”。
因此，在微软工作的人从不惧怕失败，他们将失败看做是任何事情走向成功的铺垫。在微软，只要遇到失败，接下来不是进行批评、斥责或者评估损失，而是“残酷无情”的剖析过程，他们认为这是对失败的尊重。失败的结果直接作用就是促使去尝试新的实现可能，也正因为失败成就了微软一次次令对手胆寒的成功。用微软自己的话说：“失败是成功的一种需要。”
2.释放信息
很多公司将信息视作一种权力或者私有财产。与此相反，微软提倡一种“释放信息”的管理方式，它的目的就是互通有无、信息共享、相互协作，它的最高境界就是一切为了公司的成功和发展。微软已经将“释放信息”的工作方式发挥到了极致：不论你是哪个部门或哪个项目小组，不论你是上级还是下级，都尽可能的将自己的目前工作状况、项目思路、计划实施、遇到问题等信息公布出来。在“释放信息”这种形式的背后，微软创造的是一种相互信任、相互协助、高效率的工作氛围，培养了员工们“个人成功服从公司成功”“任何人的工作都是为了公司发展”的企业理念。
3.不需要再开一次会
微软人说“时间是金”，微软人也认为开会最容易浪费时间。
正当许多企业“天天有小会，两天一大会”时，微软却“若非必要，决不开会”。这并不表示微软不重视会议，相反这个现象表明了微软是最重视会议的，他们重视会议的会前充分准备、质量和关键时刻的作用。他们认为有些会议是必须的，它可以产生良好的动力，诀窍在于良好的控制并保持一种轻松活泼的气氛。微软人认为既然要开会就要好好的利用开会的时间，讨论解决有针对性的议题，并产生决策，议而不决的会议在微软是不受欢迎的。“不需要再开一次会”是微软高效率工作管理的一个境界，是微软重视会议的高层次反映。
4.工作任意小时
微软的“工作任意小时”没有从早上九点到下午五点的繁文缛节，是员工工作时间管理制度的升华，这也是微软“家庭式办公”观点的一个表现。微软在大多数情况下没有对工作小时数的设定，这也许对大多数企业来说是不可想像的，因为这种管理方式靠的是公司对员工的信任、员工对公司所负的责任和每个人对成功的渴望。但是在微软，每个员工心里都绷着一根弦：对自己工作的把握。我们一般企业总是设定时间卡、工作时数、时间钟点如早九晚五等，就等于说花在办公室的时间比工作更重要，这样反映出的是降低了的工作效率，而不是真实的工作效率。相反，微软的“工作任意小时”是让员工在状态最佳的时候工作，提高了工作效率。所以，微软在工作时间管理上显得更加轻松和聪明，对如何有效运用员工工作时间上研究得更加深刻。
11、盖茨星期天也工作
曾有记者问比尔·盖茨：“明天您做什么？星期天您有什么安排呢？”
比尔·盖茨微笑着回答道：“工作。”
世界首富比尔·盖茨星期天还要继续工作，这是不是让你感到有些意外呢？
而在比尔·盖茨年轻的时候，他更是一个不折不扣的工作狂，不分昼夜地工作对他来说就像是家常便饭，他曾这样回忆道：“是啊，那时的生活对于我们来说，就是工作。也许有时也看场电影，然后再工作。有时候客户来访，而我们累得要命，当着他们的面就睡着了。”
而对于自己的工作，比尔·盖茨曾做出如下精彩的描述：
“我在和这些人一起坐下来工作的过程中，享受到了莫大的乐趣。这就是我要确保自己大部分时间都要与这些产品开发小组一起度过的原因。我喜欢这样做，我认为自己可以在这个领域中做出成绩，所以直到今天我在工作中仍然感到有乐趣。软件编写对于我来说，仍然像以往那样，交织着艺术和科学的魅力。”
美国著名商业演讲家芭芭拉·摩西斯曾提出这样一个经典论断：“在这个冒险能力胜过任何经验的时代里，只要知道自己的立足点，具有透析环境的能力，有着极为深入的专长，任何人可以在任何年龄成为下一个比尔·盖茨。”
如果你也能像比尔·盖茨那样忘我工作，并全力掌握芭芭拉·摩西斯所说的那些能力和专长，那么也许下一个比尔·盖茨就是你。
12、邮件连通微软
美国微软公司是IT行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结，但就其对员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其他企业的特色是公司为方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了一个四通八达的公司“内部电子邮件系统”，每个员工都有自己独立的电子信箱，上至比尔·盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一“内部电子邮件系统”，和在世界任何一个地方的包括比尔·盖茨在内的任何一个内部成员进行联系与交谈。这个系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。
微软的员工认为，“内部电子邮件系统”是一种最直接、最方便、最迅速、也最能体现和尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统”，除了上级对下级布置工作任务。员工彼此之间相互沟通、传递消息外，最重要的是员工可以方便地使用它对公司上级，甚至最高管理层提出个人的意见和建议。例如，一位员工想多放几天假，就利用“内部电子邮件系统”直接向谢利总裁提出建议：既然公司的经营取得如此大的成功，为什么员工不能多放点假休息休息呢？为什么不能把假日累积到一起，让大家都有连续的假期可放？这一建议后来就得到了公司的采纳。当然，并不是说只要员工提出要求，公司就必须采纳，关键在于创造了一条有效的沟通渠道。一次，不少员工通过“内部电子邮件系统”纷纷要求在总统宣誓就职日全体放假，谢利几经考虑，最后还是决定不放假。事后，谢利对比尔·盖茨说：尽管大家不太满意，但公司与员工问的沟通渠道还是畅通的。此外，员工还可以利用“内部审子邮件系统”来约会。有位女员工非常仰慕比尔·盖茨，但很少有机会能与他直接见面，她就通过“内部电子邮件系统”约见比尔·盖茨，但比尔·盖茨当时很忙，就说：“等我有时间，我再约你。”后来，比尔·盖茨果真通过“内部电子邮件系统”与她约了会。
比尔·盖茨把电子邮件的功能用到了极致。旅行的时候，比尔·盖茨每天晚上都会登录微软公司的电子邮件系统，以便及时补充新的信息，同时把他在当天旅行中所写下的东西传送给公司的职员。许多接收比尔·盖茨信息的人甚至都没有意识到他不在办公室里。当比尔·盖茨从遥远的地方和微软公司共同的网络连接起来时，可以点一下某个图标，就能了解销售情况，检查计划的实施情况，并可以得到任何基础的管理数据。当比尔·盖茨在千万里之外和几个时区之外时，检查一下他在公司中的电子邮箱才能让他放心，因为坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以假如没有什么坏消息传来的话，他就用不着担心了。
每年比尔·盖茨都会有3次抛开家人和所有的微软高层，只带一个助手，揣着数百篇报告和演示文稿，前往一个连微软高层都没有多少人知道的郊区小镇“闭关”数天。每当此时，微软的数万名员工，还有不计其数的外部人员都可以通过文字等方式在“思考周”中直接与盖茨对话。
盖茨每次“闭关”看到的东西，有的是关于企业运营的，有的是关于新技术的，有的是来自内部原创的，还有的是作为文摘转载的。让人吃惊的是，盖茨对每篇文章都会亲自回复一封邮件，或者附上自己的评语。“很多时候，看到评语，你就知道自己的技术建议是不是被认同或者被关注的程度了，”微软亚洲研究院的张亚勤说，“而一旦被认可，盖茨立即充当联系人和协调者，由于他对公司的资源如数家珍，可以用最快的速度来回应这些对公司有价值的技术。”
2001年，微软亚洲研究院的资深主任王坚写了两篇“思考周”文章。一篇是从研究院送上去的，另一篇则是通过TabletPC部门推荐上去的，结果有一天，比尔·盖茨突然把这两篇文章放在一起发给了各业务部门的高级副总裁们，评语是“这两篇文章讲了一个关系公司未来的问题，大家要仔细看看”。
过了十多个小时，比尔·盖茨又给王坚发了一封邮件，询问文章中的一个技术细节。“这个技术细节在两篇文章中仅仅出现过一次，但它确实是解决这个问题的关键。”
原本对盖茨是不是会认真阅读自己的文章抱有怀疑态度的王坚，在收到邮件后兴奋得跑到张亚勤的办公室去和他拥抱。后来王坚一算，盖茨发出邮件的时候已经是美国时间的凌晨了。
由此可见，微软的“内部电子邮件系统”为公司员工和上下级的交流提供了最大的方便，消除了彼此间的隔阂，保持了人际关系的和谐畅通，为留住人才发挥了极大的作用。
13、最好的研究环境
高新产业人才流动的线条极其生动。每年微软员工的跳槽率为7．4％，整个硅谷则高达15％，而微软研究院的人才流动率却低于1％。这一点在很大程度上保证了研究不被临时制动。雷斯特兴奋地说：“我们有着独一无二的研究环境！在这里的研究人员可以灵活、自由地从事自己所热爱的研究。”
竞争是如此的残酷，以至于很多公司开始大笔削减他们在研究方面的预算，只保留那些很快就能够见效的短期研究项目。而微软公司不但继续支持在研究院进行的基础研究，而且还加大了对其的投资力度。这一切使得在研究院工作的一大群天才们对公司的承诺信心大增。也正因为这一具有长远眼光的战略，已经有众多的创新技术从微软研究院转移到产品部门，融进微软的产品中。换句话说，这笔投资也是微软在全球展开新一轮技术攻势的资本。雷斯特对此深有感触：“虽然我们的研究课题很多是长期的和基础性的，但是在3年、5年也许稍长的时间后它们都将是重磅炸弹！”
有人曾把微软研究院与施乐著名的帕克(PARC)研究中心相比，帕克以它大量的具有划时代意义的成果而名垂青史，如图形用户界面、激光打印机和以太网等，但它却一直缺乏把成果转化为产品进而取得效益的有效手段。
微软研究院不同，雷斯特说：“对于我们来说，最重要的就是如何将我们的研究成果造福亿万大众，从而影响计算机科学研究的大局。我们希望我们的研究成果应该能够帮助微软在未来的竞争中取得优势地位。”因此他积极鼓励研究队伍和产品部门紧密合作。如今研究院的众多成果在产品中已经有了相当的应用。
