从优衣库的第一家店开张的那天起，柳井正就坚定了一个信念：将低价进行到底。众所周知，低价位只能说明产品生产所消耗的成本低，也就等于说不论是原料、缝制、染色，还是设计、裁剪、款式，可能方方面面都比不上高价位产品的质量。便宜没好货，成为人们心中早已经习惯的概念。
但优衣库偏偏反其道而行之。广岛店开业当天的盛况，是许多人之前没有料想到的。这恰恰说明一点，价格是吸引消费者进商场的最有力的噱头。因此，优衣库把产品的价位定得低一些，对消费者的吸引力就更多一些。但价格却并不是唯一的因素。据调查，在日本国内，平均三个人之中就有两个人拥有优衣库的服装。拥有这么广大的群众基础，优衣库品牌忠诚度绝对不是仅仅靠低价来维系的。
真正能够拴住回头客的只有一点——质量。
而柳井正恰恰使优衣库做到了更不可思议的一点——低价格=高质量。优衣库彻底打破了人们固有的观念，同时也引领起一股产业界的风潮。在“SPA模式”中，柳井正已经做到了通过提高各方面的效率来降低预算的任务，预算降低了，只要保住收益额，完全可以把商品的价格降下来。对柳井正恪守的“便宜才是王道”，只有“SPA模式”才是唯一的解决途径。
日本自由财经记者川岛辛太郎在《为何只有优衣库大卖》一书中提道：“所谓‘SPA模式’，就是自家商品从企划、生产、物流到销售等各个阶段全部由自家公司一手包办。”柳井正自己也提道：“通过SPA，在找到‘狂销热卖’的商品前，可以在自家公司里不断地重复‘企划、生产、销售’的阶段。”
按照传统的模式来走，一件商品是否畅销，需要真正放到市场上去检验。而在“SPA模式”中，一件商品可以在公司内部通过不断地重复从企划到销售的不同步骤，直到找到最合理的生产经营模式，之后再进行大规模的生产。这样一来，新上市的产品就不用再去担负那么大的风险了，即便是在生产之前重复了多遍从企划到销售的路子，但因为是公司内部的行为，其所消耗的代价完全可以忽略不计。在传统的经营模式中，一旦产品上市，成败便在此一举。并且只有产品上市之后，才能知道是成还是败。
而在“SPA模式”中，一旦发现了某件新产品销售量不如预期，在迅销公司总部的指挥下就可以马上停止生产。而传统的模式却要涉及诸如合同、地区、政治等多种不可量的因素，时效性自然就差了许多。
一方面，透过SPA经营，迅销公司完全掌控了产品生产线。在服装业，产品的毛利率较高，而一旦掌握了生产线，就极大减少了制造链的损失和浪费，自然也就能够把产品的生产成本降低下来。想要实现低价商品的愿望，也不再是神话。
另一方面，基于日本是岛国的原因，其国内原料的价格要远远高于东南亚地区的其他国家。并且，日本的人力资源成本也相对较高。在优衣库逐渐国际化的过程中，柳井正开始跨出国门去寻找新的适合原材料生产加工的地方。几番调查之后，中国内地进入了柳井正的视野。
因为中国是知名的世界工厂，同时又是棉纺织业大国，因此在这里设置优衣库产品的生产基地再合适不过了。为了管理上的方便，1994年柳井正在上海设立了生产管理事务所，同年9月又在广州设立了生产管理事务所。从此，优衣库开始了在中国内地扎根发展的旅程。
这一番运作下来，生产成本确实降下来不少。但在中国地区生产的产品的质量有时候并没有保证，无奈之下，柳井正千思百虑后启动了“匠计划”。他先后派出多名国内的技工常驻中国，对中国的生产制造过程进行指导，这一计划也正是保证优衣库产品质量的最有力的壁垒。
优衣库凭借着“SPA模式”，终于完成了低价高质的神话。
可是，即便经过千百次的检验，也难保上市的服装一定会得到消费者的青睐。如果遭遇了销售滑铁卢，当季的营业额就会受到重创，由此还有可能给企业形象带来负面影响。
“SPA模式”终归是一把双刃剑。即使柳井正已经是一名商战中的老手，也要时时掂量着自己决策的重量。一旦马失前蹄，便有可能永无翻身之日。
