本节要点
1.跨文化沟通的3种障碍
2.跨文化管理的4种理论
3.清除跨文化沟通障碍
3.3.1跨文化沟通的3种障碍
文化与管理有着不可分割的联系。文化对组织架构设置、企业制度建立和执行以及对领导和员工行为都产生着巨大的影响。一个由文化背景基本相同的员工组成的企业尚存在沟通问题，那由文化背景不同的员工组成的企业存在的沟通障碍更多。
3.3.2跨文化管理的4种理论
跨文化管理又称为“交叉文化管理”，即在全球化经营中，对其他所在国子公司的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服异质文化的冲突，并据以创造出独特的企业文化，从而形成卓有成效的管理过程。
跨文化管理的目的在于最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。通过在不同的文化形态中设计出切实可行的组织结构和管理机制，从而寻找到超越文化冲突的企业目标，以维系不同文化背景中员工的行为准则。
对许多跨国公司的管理人员来说，跨文化管理已成为他们日常事务的一部分，他们与来自不同文化的人共事，通常的情况是自己的老板、直接主管或同事都来自与自己不同的国家。因此，管理人员不仅得学习某一种特定的文化，而且还得学会如何同时应对不同文化分别对员工自身工作态度和行为的影响，以及对他们之间的交往互动的影响。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。
最著名的跨文化理论，包括克拉克洪与斯乔贝克的六大价值取向理论，郝夫斯特的文化维度理论，蔡安迪斯的个体主义—集体主义理论，以及强皮纳斯的文化架构理论。
1.六大价值取向理论
它是由美国人类学家克拉克洪与斯乔贝克提出的。
六大价值取向理论认为：人类共同面对六大问题，而不同文化中的人群对这六大问题的观念、价值取向和解决方法就能体现这些群体的文化特征，从而绘出各个文化群体的文化轮廓图，而将不同的文化区分开来。
克拉克洪与斯乔贝克从自身研究出发，指出不同国家和民族的人在六大问题上的观念相当不同，他们生活和工作的态度和行为也显著地受到了在六大问题上的不同观念的影响。
2.文化维度理论
由荷兰管理学者郝夫斯特提出，是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论。
通过研究分析，郝夫斯特发现有五大因素可以帮助我们区分民族文化对员工的工作价值观和态度的影响。
3.个体主义—集体主义理论
它是由美国学者蔡安迪斯提出的。
不同于郝夫斯特文化维度理论中的个体主义与集体主义观点，蔡安迪斯认为个体主义—集体主义不是一个维度的概念，也不是两个维度的概念，而是一个文化综合体，包括许多方面。此外，蔡安迪斯将这个概念降到个体层面，用它来描述个体的文化导向而非国家或民族的文化导向。
蔡安迪斯的个体主义—集体主义理论主要包括5方面。
4.文化架构理论
它是由荷兰管理学者强皮纳斯提出的。
强皮纳斯也用文化维度来表达他的理论。在他看来，国家与民族文化差异主要体现在七大维度上。
个体主义—集体主义；
长期—短期导向；
人与自然的关系；
普遍主义—特殊主义；
中性—情绪化；
关系特定—关系散漫；
注重个人成就—注重社会等级。
前3种维度在此前的三种跨文化理论中已经出现了。
5.跨文化管理的技巧
（1）创造沟通的机会。联想公司举办中秋乒乓球大赛，还邀请到了1992年奥运会乒乓球冠军，让他和公司的经理人进行比赛。通过乒乓球比赛这种非正式沟通活动，中外管理人员在展现个人才华的基础上，增强了团队合作力，也加深了彼此的了解和信任。
（2）利用文化顾问来培训和指导员工跨越不熟悉的文化领域，通过培训增强跨文化工作能力，包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练。人力资源部门通过外地旅行、录像、特别课程和企业内部网提供文化培训来设定标准，避免沟通误解。
摩托罗拉公司认为：不管何时以何种方式提供培训都是关键竞争优势。摩托罗拉大学在全世界拥有14个培训授课中心，且各业务单位另有培训部门。摩托罗拉非常强调培训，要求每个员工年均至少培训40小时。摩托罗拉大学的计划、质量和沟通主管Vince Seratela说：“我们虔诚地测量质量、周期和顾客满意度。”Seratela还说：“我们不仅在摩托罗拉大学，并且在全公司维持培训的纪律。”
（3）在企业文化中遵循多样化政策。通过多样化企业政策，鼓励跨文化了解和对文化差异的积极态度。如果企业文化明确地重视并奖励多样化，员工则更可能用开放的心态对待文化差异，更好地觉察到那些差异，并表示宽容。文化理解更多地来自心态，而非基础知识或有关某国的一大堆风俗礼仪。
惠普公司非常重视多样化的经营管理策略。在惠普公司的网站中，辟出了专门的板块来叙述大多数国家员工队伍结构的变化，并据此说明为什么多样化对成功至关重要。正如惠普公司行政总裁Lewis Platt所言：“我们重视多样化并不只是因为这样做正确，而是这样做聪明。”
“……要成为创新、创造力、解决问题和组织灵活性方面的领袖，我们必须有多样化的视角、才能和团队更好地适应这个全球性挑战。”惠普公司是这样强调企业文化多样化管理策略的竞争优势的。
惠普在企业文化的多样化政策上，无疑是做得非常成功的，这也正是惠普公司能在劳动力日益短缺、人才竞争越来越激烈的今天，能持续吸纳并留住各类人才的重要原因之一。
（4）培训管理人员。
首先，跨国企业所面对的是全球范围内的激烈竞争，企业的管理层必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。
其次，管理层身上凝聚着企业文化的精髓，是企业管理策略的实施者。通过培训让管理层直接给员工展现企业精神，能更快速而有效地让员工的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，既满足了员工自我发展的需要，又调动了员工工作的积极性和热情，增强了企业凝聚力。
可口可乐公司成立了一个“全球服务项目”，这个项目由500位中高级管理人员组成，其最终目的之一，是建设一个具有国际头脑的高层经理智囊团，从中选拔公司的高层管理人员，得益于这个项目，每年约有200人调动工作岗位，这些人一方面致力于为公司的全球发展做出贡献，另一方面，借以提高自己的国际管理经验。
3.3.3清除跨文化沟通障碍
1.清除跨文化谈判沟通障碍的5种策略
谈判，就是人们为了协调彼此的关系，满足各自的需要，通过协商对话以争取达到意见一致的行为和过程。
不同的国家、不同的民族因其独特的文化背景与文化特性，在为人处事上便会形成自己独特的风格。希望从国际商务谈判中获取利益的企业家，在谈判时要有准备，首先学习各国谈判风格，然后进行谈判，这样可以使谈判人员避其锋芒，攻其弱点，屹立于不败的境地。
跨文化谈判拥有三种类型：第一种是买和卖的谈判，叫交易谈判；第二种是决策谈判，即当存在多种可能和冲突性选择的时候达成协议的过程；第三种是解决由于提出的求偿遭拒绝所产生冲突的谈判，叫争端解决谈判。不同的谈判类型分别要求不同的跨文化谈判策略。有效的跨文化谈判策略不仅能够化解矛盾，而且还能走向协同。
在谈判策略中处理文化差异，需要适时调整你的策略，以利于对方在坚持己见中做出决定。
跨文化谈判的基本策略有以下5种。
（1）知己知彼策略。先收集“敌情”，摸清对手的来路，了解对方想要什么；有哪些谈判习惯，善于使用什么谈判手段压制对手，又有哪些弱点可以利用。谈判中，谁掌握更多对手的谈判信息谁就能在谈判中占据主动，获取、搜集、识别对手的信息已经是一项重要的谈判工作。这些信息为谈判中可能出现的不利局面预先设好对策。
例如：与意大利谈判者谈判时，要采取变换主题、东拉西扯等拖延战术，不急不躁，延缓签约，因为意大利谈判者习惯于在谈判进行到中期时，就某些实际问题展开拉锯战的时候，反复强调他们的条件是不可更改的，想方设法快速推进这一谈判阶段，以此来拖垮对手。
2005年，中海油与雪佛龙公司为收购优尼科展开了激烈竞争。最后的结果是：雪佛龙公司以171亿美元的价格收购成功——这个价格比中海油185亿美元的收购报价少10多亿美元。而中海油却在谈判的最后阶段退出了竞争。这么大的一个国家公司，花了如此多的时间、精力和努力在这项谈判上，最后竟不了了之，实在让人扼腕。
回顾中海油收购失败的过程，会发现，中方一开始完全从经济理性眼光来做判断，认为收购一个美国石油公司完全是商业行为；但一贯只追求经济利益最大化的美方，在这一收购事件中，却把政治因素掺杂了进来。中方事先根本就没有考虑到政治因素，因此，一旦美国有一部分人提出“中国威胁论”等政治因素时，中方完全没有了应对的策略。同时，也反映了中方对自己究竟想通过收购达到的目的、能够获取的战略和经济利益没有足够的深入分析，以至于直到后来，中海油才发现自己提出的价位不妥当，不得不撤回收购要约。
（2）白纸黑字策略。人比较相信书面资料，连在电话上引用书面资料都可以增加可信度。所以，除非是为了反制对手的特定回应，谈判中已经磋商确定的结果都最好用白纸黑字写下来。
我国某进出口公司与一家日本数码产品厂商签订了订购数码产品的合同，规定了交货日期。然而日方公司却延期交货，致使中方公司错过了几次展销的良机，蒙受了一定量的经济损失。好在该产品质优价廉，颇受消费者欢迎，为中方公司赢取了丰厚的利润。因此，为了双方长久友好的贸易往来，中方并未对外商提出制裁。
此后不久，中方公司准备进一步同外商洽谈重复进口该产品事宜，为了降低采购成本，中方公司向日方提出降低价格的要求。这一要求遭到日方的直接拒绝。
中方这时便用上次合作的合同复印文本，指出：“由于你们上次延期交货，使我方失去了几次展销良机，从而导致我方遭受了重大的经济损失。”中方谈判人员就上次延期交货一事大做文章。日方以为中方会提出索赔要求，忙不迭地对延期交货问题加以解释，表示歉意。中方趁机又提出削价的要求，明确指出希望上次延期交货的损失能通过这次减价来弥补，对方无奈，表示同意。
案例中合同上标明的送货日期成了中方掌握谈判局面的撒手锏！
（3）适当“泄密”策略。为了占据谈判的主动权，谈判各方都很重视对自己的有关谈判信息采取严加保密措施。不过，也可以反其道而行之，利用对手迫切了解自己情报的心理，有意地把一些事先准备好的假情报，放在对方容易看到或听到的地方。
例如：有的谈判高手在谈判休会期间故意忘了带走一两份文件或公文包，或者很粗心地在公开场合谈论一些商业机密，掘下一个陷阱，让你往里钻，叫你上当。
当然，泄密是有一定的风险的，所以“泄密”的时候，要准确把握火候与分寸。
一家江苏的农业机械厂家与日本一家公司正在进行买卖农业机械的谈判。谈判的开始进行得比较顺利，但到了谈判后期，双方却在价格上打起了拉锯战。经过几次讨价还价后，日方公司的报价还不能使中方企业满意，但是中方一时也找不出更有力的说辞去打动对方，迫其让步。谈判陷入了僵局。
为了加速谈判的进程，中方企业的谈判负责人决定改变谈判策略：亮出自己的“商业秘密”。当天的谈判中，中方主动向日方表明，自己已与另外两国进行了接触；同时表明，公司主管部门的外汇批价有限，如要增加须再审批，那谈判只能拖延，而其他两国还在等我们的邀请，并随手把有关外汇使用批文及其他两国的电传递给了对方。日方面对这突如其来的新情况，考虑利益得失和担心谈判破裂，只好满足了中方的要求。
（4）白脸黑脸策略。此策略适用于对方极欲从谈判中获得协议的场合中。
白脸黑脸战术需要有两名谈判者。第一位谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任是激起对方“这个人不好惹”的反应，要做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的反感；第二位谈判者唱的就是“白脸”，扮演“和平天使”的角色。两名谈判者不可以一同出席第一回合的谈判。
日本一家汽车公司在中国刚刚“登陆”时，急需找一家中国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解中国市场的缺陷。日方的总经理代表出席了谈判。中方在谈判过程中一再压价，并要求更多的优惠措施，日方总经理已经心生怒意，坚决不同意再做任何让步，口气也开始不友好，说这样的优惠条件在中国可以随便找许多代理商。当日的谈判只能暂时停止。
次日，日方总经理竟然缺席了，只来了一个日方公司的副总。副总比昨日的总经理显得和蔼可亲，见面便是九十度的鞠躬，为总经理的缺席道歉，说总经理出去见一个重要客户了，一小时后回来。然后又为总经理昨日的不友好道歉，说总经理是面恶心善，讲话凶，但是好人。接着又说：“唉呀，你开这个价钱实在太低了，我们公司给的优惠政策也已经超过以往标准了。如果在总经理回来之前能给个好一点的条件的话，我会在总经理面前美言几句的。”中方担心日方会另觅代理商，也就同意了此前已经商定的价格与优惠措施。
（5）虚拟把关者策略。在谈判期间，不要让对方觉得你有决定权。就算你是公司的最高领导，你也要请一个人来假扮你的上级。这个上级要越模糊越好。
当谈判进行到某些必须决断而你又不愿意做出让步的时候，你可以说：“我不知道公司的人（模糊的上级）会怎么想，但如果你在意的只有这一点，我们可以把这部分写下来，然后我再跟公司的人说说看。”这样既可以避免谈判陷入僵局，还可借“上级”的口说出你必须坚持的条件来。
天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术，目前正与一家德国供应商就商品价格问题进行谈判。但是这家德国供应商提供的报价远远高出了天津厂家的预算。
第一回合
德方代表：我们保证产品质量是同行业的最高水平。
中方代表：可是价格已经超出了我们的预算，我不能擅自决定，必须回公司请示公司的领导，才能做出决定。
第二回合
中方代表：我已经请示过公司了，把贵方产品的高质量保证也如实做了汇报。
但公司的预算却已经不能更改，因为划拨的外汇量是有限的。
德方代表：这个价格真的已经很低了。
中方代表：今天，有一家英国供应商给我们公司寄来了报价书，对方的报价远低于贵公司。贵方的报价我会再向公司请示的。
第三回合
中方代表：谈判的最后期限快到了，希望我们能尽快达成协议。
德方代表此时为了促成成交，无奈表示同意中方的价格要求。
工具 谈判前必须明白的问题
2.清除跨文化内部管理时的沟通障碍
中外合资企业、跨国集团等拥有众多来自不同国家、民族的员工的企业，更迫切解决内部的跨文化沟通障碍。常用的手法有以下几种：
（1）强大企业自己的价值观、使命观，加强文化认同感。企业的价值观、使命观蕴涵着企业对未来发展方向的目标和设想，能把不同文化背景下的员工用同一个目标、同一个纽带团结在一起，从而减少沟通中的障碍。
海尔认为：要做好跨国公司，只有先把洋人海尔化，再由海尔化了的洋人来帮助实现海尔国际化的目标，这样的方式才是可行的。为了达到这个目的，海尔通过各种形式让他们融入海尔的价值观。
1）全球经理人年会。海尔主要依靠洋经理运作庞大的海外网络系统，从青岛本部派人，这样的方式是很少采取的。但是为了保证系统有效运行且又不失控，海尔想出了一年一度的全球经理人年会。在这个年会上，全球经理人可以充分交流达到文化认同。
2）注意文化的仪式感。“6S大脚印”法（生产车间常用的一种表扬与分享经验的现场管理方法，常在下班前举行）、在合欢林种植合欢树、海尔旗与美国国旗并排挂列在车间上方、悬挂激励人心的海尔式标语等。
（2）培养统一的沟通语言。一个多民族国家要有自己的官方语言，这样便于各地区文化的融合；一个由来自多种文化背景的员工组成的企业，也要有自己的企业官方语言，这样便于成员间的交流，企业文化的融合。
某公司原先为一国内大型国有企业，尔后与德方合资，成为一家大型中德合资企业。但是合资后问题也接踵而至：原国有企业的员工习惯了上班能看报喝茶的悠闲生活，习惯了上级下命令后再去完成任务的被动工作状态；而德国人办事严谨，遇到问题习惯主动解决，他们看到这种现象时往往对中国员工明确指正，可由于语言不通，中国员工常常不能明白意思，结果普通的交谈往往造成最后双方的不欢而散。为了解决这个问题，企业领导决定以德文、英文为企业内部沟通语言（中国员工懂英文的相对较德语多）。如此规定后，因普通交谈而引发冲突的次数明显减少（德国人在遇到不会德文的中国员工后习惯改用英文交谈，虽然有时讲得也不流利，但中国的员工大致能明白其意，而中国员工的德、英语言水平也受此激励，增进不少）。
（3）加强对中高层管理者的跨文化培训。一个有交叉文化背景的中高层管理者在跨国公司中是占优势的，因为他能从不同文化背景着手，解决沟通障碍。对单一文化背景的中高层管理者加强跨文化培训，可以让他们在解决沟通障碍时更游刃有余。
美国某公司出于人力成本的考虑，在印度设立分公司——一个呼叫中心，派当地经理前往管理。由于此经理缺乏对印度文化的了解，在办公室采用了类似“6S管理”的管理方式，禁止员工在桌前放置家庭合照（印度人家庭观念浓厚）、毁灭女神等神像（印度宗教信仰浓厚），结果呼叫中心的工作效率一直无法提高。此后，总部随即又派出一位有印度血统的员工前往协助其工作（帮助这位经理深入了解印度文化），虽然只是采取了很小的动作——让员工在个人范围内随意摆放照片、神像，增加同员工集体活动的机会，结果是喜人的，短期内呼叫中心的工作效率就创新高（平均电话时长、购买率都有电脑自动统计）。
（4）在人力资源规划中考虑跨文化因素。包括决定不同文化背景的员工所占的比例，选择跨文化管理的人才等。
某企业为了便于跨文化的管理，集团的人力资源部采用的对策是：国外分公司的经理全部采用当地招聘，不从总部派出，因为文化背景基本相同的管理者在公司管理上更占优势；分公司各部门员工基本保持相近的文化背景，如基本都来自亚洲，基本都来自南方、北方等。
3.清除跨文化产品市场宣传推广时的沟通障碍
（1）产品名称不要有歧义。产品名称应让产品的宣传、沟通对象——当地消费者，对产品产生良好的感觉，知晓产品宣传本来所要表达的意思，不要引起歧义。
可口可乐19世纪20年代进入中国时，起名叫“蝌蚪啃蜡”，可想而知这样的饮料会带给消费者一个怎样的联想，所以可口可乐曾经一度无人问津。直到当时一位身在英国的上海教授把名字译成为“可口可乐”，这种状况才改观。
（2）在广告宣传语中加入当地的特色语言。在广告宣传语中加入当地的特色语言，更能拉近企业与消费者之间的沟通距离。
大连方言中“血”往往在表达特殊需要时会使用，例如“血好玩”，而一家新进入当地市场的制鞋企业在广告中就打出了“血便宜”的广告宣传语，一下就打破了产品的地域感，拉近了距离。
（3）拉动消费者参与广告宣传。参与一直是加强沟通，解决沟通障碍的一个好方法。
让消费者一同参与宣传活动，可以加深对品牌的了解。
某品牌的鞋为了打入国外市场，首选16～25岁的青少年为目标消费群。同时，为了让消费者最快地了解产品品牌，该企业决定在当地高校中展开一次大规模的鞋样设计大赛，即同学们可以自由在画纸上画出自己设计的鞋样，然后由企业评选。获奖者都可以获得一双自己设计的图样的鞋，并且这些获奖作品也将大批量地投入生产。因此，这个品牌在不到一年的时间内基本就被当地的青少年所熟知并接受。
案例讨论 合同风波
小王受雇于一家美国公司，最近在帮助公司与一家日本公司谈一桩举足轻重的生意，几个回合下来，几近大功告成，就差签合同最后一道程序了。签合同的当天，小王从老板那儿拿到正式合同，合同上下几百页，厚厚一大摞，小王一看就意识到大事不好，因为日本公司的合同通常要薄很多，只包括最主要的内容，不像美国公司的合同，事无巨细，条条罗列，仔仔细细。所以，明天日方看到这份合同，肯定生气。
无奈之下，小王只得先去问了自己的老板能否缩减合同，老板说不行，这是公司的规定，对全世界的公司都一视同仁，不能因国而异。无奈，他就去向日方解释，说合同厚不是对他们不信任的表现，而是为了满足美国国家法律上的要求……
案例提示
美国人是老板，自然是他说了算，必须要按照他的习惯来操作公司事务，但是日本客户也不能得罪，万一因为合同条文太多，使得日本人产生厌烦心理，甚至导致此前的谈判成果都化为虚有——小王陷入了美国公司与日本公司不同合同习惯的困境。
讨论题目
1.在上级不同意缩减合同文本的前提下，请帮助小王设计一份与日本公司有效沟通的方案。
2.以上的案例对你以后的跨文化合作有什么启示？
思考
一家美国厂家与你签订了生产一批自行车的合同。签完合同后，他们却不知道从什么渠道获知了你们工厂的产品有质量问题，尤其是生产的自行车可能会咯吱作响。你的那批自行车预计在下周交货。这时你会怎样与美方工厂的人员进行沟通呢？
