一星期后（3月4日）
“你们怎么搞的？卸一车货物竟然要花两个小时？”
“我们不能整天干等。”另一个货车司机在抱怨。“为什么只有你们两个人值班？”
“找援兵吧。”另一个司机咆哮。
那个叉车司机没有理会他们，跟货车司机顶牛实在不智，何况他们说的是事实，他把叉车的叉调低一点，然后向前驶，当货盘稳固地摆放在叉上后，他把叉车往后退，拐一个弯，然后驶向条码站，登记货品内容，安放位置也定出了，片刻间，叉车就慢慢驶进一条长长的走道，货车司机看着那庞大的叉车在走道中渐渐远去。
那是一座很大的仓库，差不多600码宽，几乎放满了皮亚高公司的优质产品，叉车司机没有权利查阅电脑，但他不看电脑，也知道库存在这两个月间不断增加，现在，全部较方便的储存位置都已被占用了，他不得不驶到仓库的最末端，把货盘堆放至10码高，所花的时间可真不少，货车司机在一段时间内都不会见到他了，难怪他们都在咆哮。
当叉车司机回来处理下一批货时，货车司机都已跑光，大概找仓库经理佛烈投诉去了，这对他们来说会很有效吧，他会心微笑，一面小心翼翼地瞄准他的叉。佛烈绝对不会把其中一辆装货用的叉车调来帮助卸货的，如果仓库有什么神圣不可侵犯的戒律的话，那就是出货任务绝对不可延至翌日，为保证做到这一点，他们甚至要加班加点，佛烈的奖金就靠这个了。
晚上10点，最后一辆空车在半小时前驶离了，仓库现在只有佛烈一人。他在他的王国的末端来回踱步，望着一列列货架，自言自语：“今天又多占用了6码。”这就是他量度库存的方法，他的仓库又有6码地方被货物占用了。
但这并不是他唯一的烦恼，只是最恼人的一个。货车司机不断加压，令他不得不增加一辆叉车来卸货，但他是付出了代价的。今天，他们首次没有完成出货任务，差不多10%的订单都没有运出。
佛烈清楚记得那段有20%以上订单出不了货的日子，但当时是由于没有库存，从来不是因为他的装货能力不足。
他应该用后面的装货区进行卸货吗？作用不大，进仓的货物差不多有一半用来取代仓库前方被运走的货物，叉车要走的平均路程短不了多少。
但可能比什么都不尝试好，明天他会看看能否在仓库后方增设一个条码站。但是，每辆货车的卸货时间仍然会长得不合理，排队卸货的车龙会越来越长，而司机的怒火也就越来越高涨，唯一能够大幅削减排队时间的，就是在附近暂时卸下所有货盘，其后再把它们逐一安放在适当位置，但那样代表工作量会加倍，也就是说，需要更多的人手。
不行！佛烈得出结论，他的其中两个主要衡量指标已经不保，库存转数（Inventory Turns）已达到历史新低，而准时交货率也快速下滑，他不可以让成本也超出预算，绝对不容许。
出路只有一条，各工厂必须停止运来那么多货，所有问题都是源于它们交来太多货了，而他对此是无能为力的。
佛烈走回办公室，脚步声回响在整个空间中。他气极了，他们竟然把他推向困境，他控制不了的东西，他们也要衡量，要算到他头上来，工厂发疯了，而他却成为替罪羊。
从前，他储存大概两个月的库存，也许再多一点，自从年初起，库存就急升至差不多3个月，而他仍然有货物短缺，有6种产品他完全没有库存，而另外20多种，库存已降至警戒线，但库存极充裕的产品，工厂却不断送来，有多少产品存量起码超过6个月呢？他得查查看，但必定超过50种。
工厂里的人根本不知道在干什么，他很无奈，他不能拒绝接收送来的货物，他不能命令货车司机把他不需要的货物原车运走。
现在应该做的，只有一件事。如果他们要他为库存转数负责，那么，运送什么产品到他的仓库，就不应该再由工厂决定，要由他决定才对。
是时候采取行动了，以目前事态的发展速度，不用1个月，仓库就会被填满，到那时他们会怎么办？叫他把库存存放在停车场吗？
佛烈决定做一件他从来没有做过的事，他要直接发一封有力的电子邮件给事业部副总，他又一想，决定给所有厂长发一份副本，这批人该觉醒了。
夏里信隔着办公室的玻璃幕墙，俯瞰他的工厂生产线，放眼望去，是一排排机器，偶尔有几个人站在其中，那层厚厚的玻璃把噪声都隔掉了，对夏里信来说，这景象看来很平和，跟以前比较，这里实在平和，再也没有狂乱的催促，不需要到处救火，自从实施了“鼓—缓冲—绳子”后，这些都没有发生了，一个这么合乎逻辑的步骤，为什么他们不一早就实行？
但是，命运就是如此复杂。当这里一切运作畅顺，有人就会在其他地方挑起事端，那个叫佛烈的家伙，不管他叫什么名字，已经捅了马蜂窝，自从他发来那荒谬的电子邮件后，这两天又多了几个仓库经理附和，这批人到底在盘算着什么？以为可以代替他管理他的工厂吗？代他决定应该生产什么、运出什么吗？
他们的投诉都是没有根据的，如果你把他们吹毛求疪的话都抽走，就可清楚看见，他们的投诉只基于一说，那就是，工厂生产和运送的东西，都不是仓库需要的，这种说法实在太离谱了。
他刚刚花了几个小时，证明事实恰恰相反，在过去3个月里，生产都是由于要应付至少一个仓库提出的紧急要求而启动的，他的工厂生产产品，从来没有一次不是因为有某个仓库十万火急地要货，一次也没有。
当然，他们并不会只为一个仓库而生产某个产品。生产是为了供应整个网络，否则工厂就必须以非常小的批量生产，单是转换（Setup）就吃掉过多产能了。没错，自从他们实施了“鼓—缓冲—绳子”后，他们再也不用为了节省成本而大批量生产了，现在的批量往往只有以前的一半，有时候甚至低于1/4，但当工厂以这些较小的批量生产时，转换仍然是一个问题。
夏里信知道，他的员工并不笨，他们是把产品运送到需要该产品的仓库中去的，虽然如此，他还是花不少时间在电脑上翻查过去3个月的记录，如他所料，产品都被送到正确的地方去了，很明显，当运送的货量不足以填满一辆货车时，货量就会被加大，如果他们没有这样做，他可以想象会遇到什么反应，在皮亚高公司，或者任何其他公司，发半空的货车是绝对不容许的。
1小时后，夏里信看看他写给事业部副总白礼仁的备忘录，还是觉得不满意，那备忘录的语调不够有力，过于自我辩护了，内容好像还缺了什么似的。
他再读一遍，然后也把各仓库经理所发的备忘录读一遍，他尝试想象，白礼仁，一个不清楚当中来龙去脉的人，看了以后会有什么反应。
即使他多么不愿意，也得承认，他的备忘录的确未能充分回应仓库的投诉，他的错误明显在于，他把攻击矛头指向他们从来没有明确写出的东西，在所有他们的备忘录中，他们都很小心，没有直接指责工厂生产了他们不需要的产品，他们只是隐晦地暗示而已。
到底是什么导致这个印象？是什么令工厂备受指责？
他向自己提出这两个问题后，寻求真相就容易得多了。他们最有力的论据就是，仓库中很多产品的数量都远超过目标水平。根据规定，他们需要确保有4个月库存，但佛烈附上的清单显示，他的仓库有54种产品的存量超过6个月。
为什么会这样呢？现在，ERP系统已能提供最新的实际库存数据，他们再也不用瞎猜了，他们都是按确切的数量运送的。要是每个工厂都像他那样小心，确保运送量不超过4个月，为何还会有那么多产品存量过高呢？
他转向电脑，查看佛烈所指的数据。佛烈的清单上有12种产品是他生产的，而且，没错，它们的存量都太高了，原因何在呢？
夏里信开始尝试发掘个中缘由，他将焦点集中在存量最高的产品。他最后一次把这项产品运给佛烈时，他的仓库有多少库存？他从来没有试过在系统寻找这个答案，所以，他花了不少时间，并钻了几个死胡同之后，最后才弄清楚怎样在电脑系统中找答案。
最后一次运送该产品给佛烈，是1月7日，即大约9个星期前，那时候他的库存只能应付市场两个星期的需求。而夏里信的工厂运过去的货，把库存提升至刚好4个月。自此以后，再也没有运送了，但现在系统却显示库存为8个月，一定是电脑出了严重问题。
夏里信决定在向信息技术部发炮之前，先查看另外一个可能性。佛烈会不会由于担心产品短缺而向另一个仓库要货呢？这就可以解释一切了，这些仓库经理一手把事情搞乱，然后把责任推给工厂，他们总是这样，但他如何证实呢？唯一的办法就是钻进配销系统查个清楚。
夏里信并不熟悉电脑系统的这个部分，所以要花上更多时间，最后他终于弄清楚怎样找出该产品在佛烈的仓库的所有进出记录。那清单没完没了的，大部分资料都跟问题无关，是送货给客户的记录，货量都很小。
他把清单翻到1月7日那一页，找到他的工厂送货来的那一行，但他更想看到的是佛烈从其他仓库要货的记录，却完全找不到，甚至翻查至12月初也没有，但清单上另一种不同的记录，却为整个问题带来一线曙光。
那就是产品销售预估的记录，每个月更新一次，夏里信倚在椅子上，他早该预料到这一点，如果营运部门出了乱子，那必然是总部做的好事。
在2月1日，该产品在佛烈所在区域的销售预估降至大概一半，到了3月1日，又再向下调。由于库存是以多少个月的预估销量来量度的，难怪库存现在就变成8个月那么多。生产部没有错，负责运货的部门也没有错，错就错在销售预估。
夏里信继续查看其他11种产品，以确定同一现象是否也存在，现在，他可以重写那份发给白礼仁的备忘录，而有把握达到他祈求的效果了。毫无疑问，仓库插手工厂事务的可能性将被排除，他的备忘录将强而有力，因为它会提供一个解决方案，并清楚指出谁应对问题负责任。
白礼仁盯着皮亚高公司财政主管发来的一封短而苛刻的电子邮件：
“你正令公司的现金大量流失，你的事业部在1月超支达4 500万美元，2月再多5 200万美元，你必须立即扭转这趋势，停止破坏。”
这份备忘录对白礼仁来说并不是很大的意外，库存增加而令现金流失的速度，他是清楚知道的。唯一令他感到有点诧异的是他们这么快就找上门来。唔，这其实也不出奇，这个新的ERP系统提高了运作资料的透明度，不只他享有，总部也有。
他发觉库存攀升已经好一段日子了，起初他不加理会，以为只是年终现象而已，现在他知道这已快速发展成为大灾难，他也知道问题从何而来，那是由于“鼓—缓冲—绳子”的实施令工厂隐藏的产能被发掘出来。一旦工厂产量比以前增加了40%以上，而销售额却不变，库存不断跳升就无可避免了，这是很清楚的，而白礼仁不清楚的是，该怎样应付这个局面。
他并不需要总部的备忘录提示他必须有所行动，要大刀阔斧、要快。
起初，他以为自己已有一个简单漂亮的解决方案。根据现行的衡量系统，每当工厂把产品送到仓库，系统就会记录工厂达成了一单内部销售，到底送来的产品是不是仓库真正需要的，衡量系统就不管了，无论如何，得分的是工厂，所以，白礼仁以为只要修改一下衡量系统，就可以制止不请自来的库存堆积。
如果送来的产品真是仓库所需要的，才算内部销售。这就可以制止工厂为得分而盲目生产，制止它们生产配销系统不需要的东西。
ERP系统的威力、运算速度和所储存的大量资料，令衡量系统得以做出这项修改，新措施两星期不到就实施了。
但这项改动没有什么效用，库存还是继续上升。
实施后，工厂真的只生产配销系统要求的产品。事实上，工厂生产每种产品，都是由于有仓库缺货或快将缺货而提出紧急要求。
白礼仁对这一点感到惊讶不已，即使工厂现在都在做应该做的事，他的厂长们也都懂得顾全大局，但竟然出现那么多短缺。
缺货的次数的确有所下降。不到一年前，ERP系统还未在配销环节实施，大概15%的订单出现缺货，ERP系统实施以后，缺货的次数降至10%左右，工厂产能增加也造成另一影响，缺货再减至低于4%，仓库之间互相调货的情况也大大减少了。最令白礼仁想不通的是，库存那么高，但缺货仍然频繁出现，令工厂要不断忙于救火。
这个疑团困扰着他，他花了相当时间才找到答案。
虽然工厂是由于某仓库缺货才启动生产，但只为一个仓库生产太不划算了。所以，工厂生产出来的货物也运到其他仓库去，令各仓库的库存达到目标库存量。比方说，由6星期增加至目标的4个月，这就意味着，补货是根据多个星期后的销售预估，但这项预估的可靠性却是个疑问。
事实上，谁还能谈可靠性呢？产品在一个区域的销售预估，出错的机会已经非常大。难怪产品在很多地方库存过多，而在其他地方却不够，当你面对600多种产品及20多个区域仓库，缺货就难以避免了。
他们必须令预估更准确，这是减少缺货的唯一办法，也是制止过多库存堆积的唯一方法。他们的新ERP系统有一个花哨的预估模块，提供的功能比他们以前用过的更五花八门，但出来的预估并不更准确。在这方面，ERP系统令他们失望了。
上星期，他跟佐治谈过。起初佐治还试图坚称霸软公司的预估模块是业界最好的，后来他又想甩开责任，但白礼仁知道怎样令他无地自容。不管有多困难，霸软公司一定要弄来更好的预估模块，这是绝对需要的。
白礼仁有点怀疑，霸软公司的专家真的能弄来一个准确的预估模块，机会有多大？要得出准确的预估，是可能的吗？而且，即使他们真的能办到，剩下来的时间也不多了，他现在就得采取行动。
他把备忘录再读一遍：
“你的事业部在1月超支达4 500万美元，2月再多5 200万美元。”
事情以现在发展的速度，3月现金难免再多流失6 000万美元，总部又会有什么反应呢？
他想起来就觉得不寒而栗。
他必须现在就采取行动，阻止现金流失，即使他的做法从长远来说会是愚蠢的，但他必须制止工厂生产。
事实上，整个局面是多么的怪诞，工厂发掘出大量隐藏的产能，它们更有能力应付配销的需求，但情况反而迅速转坏，真是没有道理。
一定是他们现在犯了某些基本的错误，令情况变坏，但不用花钱就获得更多产能应该是好事才对，对于这一点，没有人会提出争议的。
有了这个信念，白礼仁把思路转向最基本的环节，为仓库补货，就是为了保证仓库达到目标库存量，配销系统的目标库存量是4个月，他记得这种做法从来没有改变过，另外，以他记忆所及，配销系统中的平均库存量一般徘徊在目标的一半左右，即大约两个月的水平，但现在情况有变，库存正快速攀升，相信到了季末，平均库存会达到3个月或更高。
他尝试总结一下，工厂产能增加了，令仓库和库存越来越接近目标库存水平，就是问题的根源吗？怎么可能呢？
突然间，他恍然大悟，答案实在简单得可笑，目标库存量定错了！
白礼仁苦笑，目标库存量是多年前定的，是根据系统当时的处理能力和当时补充仓库卖出的产品平均需要的时间而定的。去年他们大大加快了为仓库补货的速度，但没有想到最明显不过的事：配销系统的补货速度加快了，仓库的目标库存量就没有必要定得那么高。
就是这个“微小的”疏忽，令减少库存的大好良机变成库存上涨的现实。
嗯，现在他知道应怎样做了。工厂现在的生产时间缩短了一半，那么，目标库存量也应该减少一半。
他不需要采取其他行动了，也不需要下令工厂停产。他在工厂的衡量基准上所做的改动已经可以保证达到同一效果。在新的衡量方式中，工厂不再会因发货到没有需要的仓库而得分。所以把目标库存量降低，可以保证工厂不会过量生产，这就会制止仓库的库存攀升。事实上，把目标库存量降至只有两个月，就可以令库存下降至比以往任何时期更低。把整个趋势扭转过来，也可以释放更多现金，而总部也不会再找他麻烦了，他将成为英雄。
白礼仁满心欢喜，开始写电子邮件给所有相关人士，下令把目标库存量减半。这并不是一宗小事，他知道他正要改变的是人们习以为常的运作方式，他必须详细解释每个细节，否则就会惹来种种猜测，甚至怒火。
厂长的反应会怎样呢？他们会说，降低目标库存量会导致生产批量过小，在某程度上，这种说法没有错，但不会是个真正的问题，白礼仁决定花点时间把这个也解决掉。
以前，当一个仓库出现短缺，而其他仓库的实际平均库存低于目标库存量约两个月，工厂就需要生产整个市场两个月的消费量。
但现在，把目标库存量降至两个月，当一个仓库出现短缺，绝大部分其他仓库都不需要进货。而在那些库存低于两个月的仓库中，缺少的大概只是一两个星期的货，甚至不足以装满半辆货车。
白礼仁越想越吃惊。他意识到，工厂每次生产，以转换时间占总时间大概1/10计算，白礼仁清楚地知道，平均批量将只是一个仓库两个月的销售量，即传统批量的4%左右，批量这么小，频繁的转换会把产能统统吃掉，可供实际生产用的产能还不到以前的一半，他们将无法跟上销售速度。
所以，当考虑到产品供应在下一季将受到的影响，降低目标库存量就不是一个好主意。白礼仁失望极了，他发觉自己在原地踏步，答案必然在于大大改善销售预估，但是，他现在没有其他选择，他必须采取行动。
他发完有关降低目标库存量的邮件后，便打电话给佐治。
佐治放下电话，把头埋在双掌中，他现在应怎么办？
白礼仁向他逼进，要他安装一个能够准确预估未来销售额的预估模块。经过整整一个星期疯狂地发备忘录和打电话，他终于找到兰尼，可是兰尼却不肯与他合作，而且还在取笑他说，要准确预估数星期后某产品在某区域的市场需求，是不可能的，理论上也行不通。
佐治不太明白兰尼所举的理由，只知道霸软公司肯定不会给他一个更好的预估模块。
他当初为什么会选择这份鬼差事？无论他干什么，总是不够好，为了一些他控制不了的事情，他一次又一次受责难、被攻击。
他为皮亚高公司的实施项目拼命干，要不断面对客户的无理要求、软件程序员的缓慢回应、软件臭虫、ERP系统上的错误分配，经过多年奋斗，看来他终于把问题都理顺了，他终于把这庞大且复杂的项目变成KPI公司最闪亮的明珠、最值得借鉴的成功案例。
但现在这一切都泡汤了。
白礼仁说得很清楚，除非预估的准确性大大提高，否则他以后再也不接受KPI公司潜在客户的来访了，因为他不能向人家推荐一个直接令库存跳升1亿多美元的系统。他还暗示，会把这件事告知皮亚高公司其他事业部副总，而兰尼，唯一能对此做点事的人，却连听也不愿意听。
佐治受够了，他决定放弃，把烂摊子推回给玛姬，由她来承受，说不定她有办法敲开兰尼的脑袋，他不管了，他要求调到其他项目。
机舱服务员把玛姬的餐盘拿走，现在她可以继续处理电子邮件了，下一封来自佐治，佐治的电子邮件总是带来好消息，而他报告潜在客户访问皮亚高公司时所用的字句，总是那么幽默，她含笑点击鼠标，打开他的电子邮件。
笑容很快便从她的脸上消失了。
嘉露是对的，他们应该坚持只出售科技，这是软件，这是软件设计明细，软件根据明细的需要运作。好，我完成任务了，大家都满意。但不成，他们偏说要出售价值，真是天大的错误啊！
白礼仁需要有关生产的软件，霸软公司供应软件，KPI公司就安装，一切很成功，软件运作良好，成绩也达到了，是令人惊叹的成绩。但是，他们可以松一口气了吗？他们有否觉得任务已圆满结束，并获得人们的掌声呢？一点也没有。
现实就是这样，短短3个月后，炸弹就在他们面前爆炸了，不是因为生产出了什么大乱子，生产部一切都运作良好。
配销系统的成绩倒退了1亿美元，而他们正备受指责，这就是所谓出售价值，你得为无边无际的事情负责任。
1亿美元，事情一旦传开来，玛姬不难想象会有什么后果，现在，竞争对手那么嫉妒霸软公司和KPI公司，他们会毫不犹豫地炒作，开动大喇叭来抹黑宣传，你有一个不佳的实施案例是一回事，你最佳的、经常乐于引用的案例，一家你曾建议几十位潜在客户前往观摩的企业，突然成为你最害怕的噩梦，那完全是另外一回事。
她有办法劝服白礼仁不把事情张扬开来吗？除非她承诺会努力寻找解决方案，但这就表示要迫使兰尼出马了。
这肯定难如登天，尤其是兰尼确信自己实在没办法交出更好的软件，就别打他的主意了。该死，为什么他不能敷衍白礼仁一下，假装努力一下呢？没有人预期一个新的软件模块会在不到6个月就开发出来的，在这6个月内，白礼仁一定会找到解决方案的，一个不依靠软件的解决方案。
她下定决心向兰尼施压后，又回到佐治的电子邮件，她必须向兰尼提出什么具体要求呢？
玛姬把佐治的电子邮件再读一遍，了解到问题的严重性，她不禁咆哮，问题比她原来想象的严重得多。
尽量令皮亚高公司不把事情向外张扬，其实于事无补，在白礼仁的事业部发生的事并非偶然，也不是倒霉的单一个案，而是一个警号，揭示什么麻烦将会接踵而来。
佐治清楚地指出，白礼仁绝不是无理取闹，他们的软件帮助工厂把隐藏的产能发掘出来，当产量大增而销售额滞后时，配销系统的库存不断增加就无可避免了。工厂根据订单生产是不会引发这个问题的，但如果工厂根据销售额预估而生产，问题就难免了，成品库存将攀升。
在供货给配销系统的工厂中，有多少家已经安装了新的生产软件呢？大概是他们今年启动的项目的半数。
而在这几十个项目中，由于生产的实施往往都成功提高产能，上述问题就必然会出现，库存会攀升，而他们会备受指责。
她可以隐瞒一个个案，或者两三个，但不是几十个，他们将臭名远扬，没有公司敢沾手他们的软件，死路一条。
1分钟后，她提起公文包，决定乘下一班飞机回去，她一定要让史高泰知道这件事，事情不是在电话里可以说得清的。
