两星期后（3月18日）
“希望你知道你在做什么。”史高泰站起来，走上讲台时，玛姬忍不住对他轻声说。
史高泰跟柯雷握握手，感谢他的介绍，然后转身，面向台下。
皮亚高公司的小礼堂差不多坐满了人，白礼仁给其他各事业部主管的通知及财务总监的备忘录显然引起了很大的反响，否则难以解释这次聚会如何在这么短的时间内筹备完成。到场的人不只是各事业部主管，还有皮亚高公司差不多所有厂长和仓库经理。
史高泰知道他正要面对一群有潜在敌意的观众，白礼仁的事业部传来的消息令他们很担心，一传十，十传百，他们会很自然地把矛头指向霸软公司。史高泰必须将这“你死我活”的局面转化为“你我携手，克服难题”的局面。
“从上个季度开始，白礼仁的事业部在其旗下全部7个工厂实施了TOC制约法生产管理，请这些工厂的厂长举举手，让大家认识一下。”他平和地说。
一群坐在礼堂最左边第三四排的人举手回应。
“你们有没有取得成绩？”史高泰望着他们问。
“有。”其中两三人回答。
这回应未能满足史高泰，他要大家明白，他们现在面对的难题跟以往的不一样，不是失误或疏忽引起的，也不用找替罪羊。
“我听不到。”史高泰回应说，“让我再试试看。”他竖起耳朵，再大声说一遍：“你们有没有取得成绩？”
那7个厂长意识到史高泰正试图维护霸软公司，但也想到这其实也帮了他们自己一把，再也没有人会就他们所干的说三道四了，他们实在为自己的成绩感到骄傲，于是一同高声回应：“有！”
史高泰知道自己有了后盾，便毫不犹豫地推进：“你们没有增加机器和人手，就能把产量提升40%以上，这是事实吗？”
他们互相对望，然后自信地答：“是。”
这答案引起了回响，礼堂充满观众的低声细语，史高泰并不急于说下去，一直等到所有人的注意力回到他身上，才问：“你们是否会考虑用老方法？用以往的方式管理工厂？”
他们毫不犹豫地回答，根本不可能，也没有理由走回头路。
史高泰很满意这个答复，他直视全场观众，然后说：“自年初开始，皮亚高公司的大部分工厂已开始实施“鼓—缓冲—绳子”和缓冲管理，我肯定那些在1月已引进新方法的工厂已能取得一定成绩。”
赞同之声由场中不同角落传来。
史高泰知道最少那些厂长是跟他同一阵线的，是时候把难题带出来了，但他必须小心，以免人们以为矛头是指向他们。
史高泰严肃地说：“产量大幅提升，引发了一个反效果。”他停了一下，然后继续说。
“今年头两个月，市场占有率增加了2%，值得恭贺营业部。但试想想，当产量大幅增加了40%，会有什么后果无可避免？”
他等了一下，才把答案道出：“后果就是库存会增加。”
他转向坐在第一排的财务总监，问：“库存增加了多少？”
财务总监站起来，面向观众，说：“自年初，库存已增加了1.5亿美元，根据我的计算，除非我们能停止超额生产，否则库存会以每个月2亿美元的惊人速度攀升。老实说，纵使我们财力雄厚，现金这样流失，也会挺不下去。”他望着观众一会儿，说：“我们遇到难题了！”然后慢慢坐下来。
史高泰提高音量，重复道：“我们的确遇到了难题。”他继续说：“库存增加是由于工厂产能增加，但库存到底堆积在哪里呢？答案就是在配销系统。只要问问仓库经理，就知道他们眼巴巴看着自己看管的库存不断增加，却爱莫能助，他们感到多么无奈和气馁。问题算到配销系统头上来，却不是他们引起的，他们对难题也是无能为力的。”
从观众的反应，史高泰知道仓库经理们也已加入他的阵营，是时候谈谈解决方案了。人们通常会抗拒激进的解决方案，但他将要提出的正是十分激进的方案，昨天他和柯雷、白礼仁和玛姬一直埋头苦干，试图找出一个最适合的方法去表达他们提出的方案，并为此争论了一整天，用问答形式逐步展示解决方案，是最佳方法，他们对此没有异议，争论在于用采用什么方法。白礼仁提出他的想法，柯雷和史高泰赞同，玛姬却极力反对，幸好最后他们说服了玛姬。白礼仁和史高泰于是用晚上余下的时间加紧排练，现在是试验这方法是否奏效的时候了。
首先，史高泰摆开阵势，问观众：“我们该怎样办呢？”他紧接着说：“你们的财务总监提出了一个简单的解决方案，你们都听见了吧？停止超额生产，别轻易否定这个想法，停止生产只会堆积在仓库的产品，有何不妥？”
好几位厂长都争着回答，但仓库经理们明显持不同意见，不到1分钟，整个礼堂汹涌起来了，谁都听不见谁在说什么。
史高泰花了好几分钟，才令观众稍为安静些，然后说：“似乎有两个对立的看法，我想我们应该请双方的代表上台谈谈。”
一如所料，当总裁和事业部主管们都在场时，没有人会自荐上台。
史高泰笑着说：“既然没有人自荐，我只好点名了，白礼仁，就当你自荐了，上来吧。”史高泰转身向观众，补充说：“白礼仁是公司的副总，负责生产和配销系统，所以他能公平地代表双方，何况，挑起事端的人就是他。”
“这是经过排练的。”史高泰向观众揭露。白礼仁把扩音器夹在衣领上，准备好以后，史高泰就开始“访问”他。
他们两人已经有了默契，不应错误地假设礼堂内大部分经理都像白礼仁那般熟悉整件事，他们并没有花太多时间钻研解决方案，所以史高泰和白礼仁要先加深观众对目前情况的了解。
“白礼仁，你熟悉库存增加的难题吗？”
不太会演戏的白礼仁难掩一笑，说：“你在说笑吧？刚才所提及的1.5亿美元里，差不多有1亿美元是属于我的事业部的。”“你应该也有思考过这个难题吧？”
“在过去的1个月里，在我的脑袋里打滚的，就是这个难题。”“对，我看见你耳朵正在冒烟。”史高泰说，然后提出大家期待已久的问题。
“那么，你为什么不停止超额生产？”
“你如何界定超额生产呢？”白礼仁问。
“我假设仓库中所有产品，都定下了目标库存量。”
白礼仁同意，说：“一直以来，我的事业部的目标库存量，就是4个月的销售量。”
史高泰回应说：“那么，超额生产就是指出货量超出了这个目标水平。”
“如果这就是你给‘超额生产’的定义，”白礼仁直望着台下那位财务总监说，“那么我的工厂从来没有超额生产。”
史高泰装出很惊讶的样子。“那么，为什么库存会增加？”白礼仁解释说：“以前，实际库存大约是两个月，现在已调升至接近3个月，但依然低于目标库存量。”
“原来如此。”史高泰的语气带着疑惑，“那么，你是说根本没有超额生产？”
“这要看你怎样定义超额生产。”白礼仁回答。
“我把它定义为：生产和运送那些不会令仓库更能满足客户需求的库存。”
“这定义很合理。”史高泰同意，“但这不是跟我说的一样吗？目标库存量不就是以客户的需求来确定的吗？”
“以前是的。”白礼仁回答，“但自从信息技术让工厂差不多可即时知道每间仓库的库存量，而工厂又大幅增加了产能之后，情况就不同了。仓库从要求入货至货物到手，时间平均缩短了差不多一半，所以目标库存量也理应减少一半。”
“好。”史高泰说，“所以你们应该把目标库存量减半，生产也不应该超过这个水平。”
“但库存还是继续攀升？”
“不，走势颠倒过来了。我们事业部的库存开始急降。”
“那么，哪里有问题呀？！你们找我来干吗？”史高泰对他的角色非常投入。
“因为，产量不超过新的目标库存量，是要付出代价的。”白礼仁强调说，“代价太高了，比以前更糟。”
“什么代价？你在说什么？”
“货品短缺。”白礼仁直接说。
“短缺？”史高泰继续表演下去。“你不是说库存太多吗？这‘短缺’是怎么来的？”
“在配销系统中，每种产品都有大量库存，而‘短缺’就是指某仓库缺乏某件所需货品。2月底，我们只收到132次产品短缺报告，但单单在上星期，每天就已增加了约20次。你问我短缺是怎么来的，我们找你来干吗，就让我告诉你：短缺是你的ERP系统造成的。”
史高泰退后一步，举起双手，做出防卫的架势。“且慢，我的ERP系统怎样导致短缺？”
白礼仁看见史高泰精湛的演技，咬紧牙关忍住笑，但他仍能毫不迟疑地回答：“这还不明显吗？我们把目标库存量从4个月减至2个月，但我们还是以好几个星期后的预估销售量来运送库存到仓库。史高泰，虽然很不好意思，但我还是要告诉你，你的ERP系统提供的预估确实差劲。”
礼堂内认同之声四处响起，昨天他们预计，所有人此刻都会埋怨预估差劲，会认为难题的解决方法就是提高预估的准确性，所以，他们提出真正解决方案之前，必须跳出这个死胡同，他们打算在目前预估的准确性上发动攻势。
白礼仁并没有忘记他的对白，他挑衅地说：“你的ERP系统给我们的预估，就差不多如预测数周后的天气般差劲。”观众都大笑起来。
史高泰等人们静下来后才笑着说：“白礼仁，你错了。我的预估并不是差不多如预测数周后的天气般差劲，而是跟它一样差劲。”
待礼堂再一次安静下来后，他继续说：“那差劲的预估并不是霸软公司电脑系统的缺陷。事实上，要在多个星期前准确预估某件货品在某一区的销售量，理论上是办不到的，就如气温不可能在数周前就准确预测一样，软件能预测的是产品销售的趋势而已。”
史高泰等所有人都把这句话消化了，才继续说：“但是，白礼仁，你执行TOC生产管理已有相当的经验，如果你担心预估的准确性，你为什么不实施TOC有关配销管理的应用专题？”
“我不知道有这样一个应用专题，可以介绍一下吗？”
“它利用企业在不同环节有不同的预估准确性的原理，将大部分库存都放在预估准确性最高的环节。”
“我不明白。”白礼仁回应。他转身向着观众问：“你们明白他在说什么吗？”
差不多所有人都摇头。
“我的话真的那么难懂吗？”史高泰一脸天真地问。
“难道你们不知道预估的准确性会随着统计范围的缩小而降低的吗？就以一家商店为例，它这个星期的销售量可以比上星期多或少3倍，这是不可能预估出来的，但这么大幅度的变动，就整个北美洲所有商店的总销售量来说，可能性就极低了。”
“对。”白礼仁同意，“那又如何？”
“所以，我认为，库存应该放在那些关乎整个大洲的预估销售量的地方，这样一来，预估就会准确得多了。”
白礼仁问：“你所指的地方在哪？”
“工厂。”史高泰回答，“工厂生产的产品是供应整个大洲的，为什么不把大部分库存都放在工厂？”
白礼仁回应说：“史高泰，你的提议可能有道理，但我想大部分在座的人都会认为你不懂我们的行业。在我们的行业，产品库存是不会存放在工厂的。我们建立配销系统的目的就是要把库存尽量接近客户，他们是不会等产品慢慢从工厂运过来的，他们订货，就指望我们即日送货，你明白吗？”
“我明白。”史高泰向他和观众保证，“我知道，在你们的行业，产品库存并不是存放在工厂，但这可能正是要做的事啊。”
“这一点我们可不是这么容易被说服的。”白礼仁坚决地说。
史高泰问：“让我试试，总可以吧？”
“随便你。”
“白礼仁，你说过，产品短缺的个案正以每天增加20宗的骇人速度跳升。”
“没错。”
“为什么呢？”史高泰问，并紧接着说：“不要说是由于预估的准确性突然恶化了。”
“不，绝对不是。预估的准确性跟以往一样差劲，我们大幅调低目标库存量，才是产品短缺急剧增加的直接原因。当一间仓库出现短缺，我们没有理由也为其他仓库生产同一个产品，说白了，我们没办法把货物送到他们手中，原因是他们要的货量远不足够装满一辆货车。结果，工厂现在以小批量生产，批量小得工人大部分时间都要花在转换上，怪不得我们越来越满足不了仓库的交货要求。”
“我明白了。”史高泰说，但立即又说：“我不明白。”
“不明白什么？”
“我不明白，当工厂为一家仓库生产时，为什么不可以多生产5倍的货量？把仓库要求的数量运过去，然后把余下的存放在工厂。我想问：等其他仓库也要求补充这产品，直至工厂那些库存通通运走，一般要多久？两个星期？还是三个星期？
白礼仁假装在想。“我们从来不把产品存放在工厂，但现在想来，又不能说这样行不通。”
他转身向厂长们说：“你们觉得呢？”
其中一个回答：“我想工厂未必有足够空间摆放这些库存。”“就当做我们已解决了这个问题。”白礼仁说，“我们在附近找个地方给你，其实，我们可以利用离工厂只有1小时车程的仓库，怎么样？”
“听来合理。”他回应。
“白礼仁。”他的另一位厂长说，“如果继续小批量生产的话，我们就快要疯了，没有什么比现况更坏的了，但你是认真的吗？你真的批准我们把产品存放在工厂？”
“我有什么理由不批准呢？”
“我不知道，可能是公司的运作规则？”
白礼仁摆摆手表示不认同，然后转身向史高泰说：“我还需跟我的下属详细讨论，现在就先说这是个好主意吧。”
基本功已经完成，是时候带出方案的核心了。
史高泰一边在暗自祈祷，一边战战兢兢地说：“如果在工厂存放库存是好主意，我们不妨再向前一步，正如我们刚才所说，工厂层面的预估，准确性是最高的。那么，假如我们在工厂存放3个星期的库存，会怎样呢？”
在人们能提出反对意见之前，史高泰继续说：“想想看，工厂以后再也不需要小批量生产。更重要的是，它将会更能满足仓库的需求，所有产品工厂都有库存，各仓库就可以每天从工厂补货。从经济效益上来说，这也是可行的，虽然仓库每天出售每个产品的数量不多，但仓库每天需要从工厂拿取的各产品的总量，其实足以载满一辆货车的。”
“让我消化一下。”白礼仁继续扮演他的角色，解释说：“每个工厂制成的产品，用来填满工厂自己的仓库，而区域仓库不再为了保持目标库存量而向工厂发订单要货。相反，仓库每天售出了多少产品，工厂就在第二天早上给它们补货。史高泰，你说的跟我们现行的做法正好相反，今天，产品一从工厂制成，我们就马上往仓库推，根据你所说，我们应该把‘推’变成‘拉’。库存都放在工厂里，各仓库根据客户的实际需求量把产品从工厂拉到手中。”
“正是如此。”史高泰点点头。“你认为怎样？”
“我认为这做法有潜力，但我脑海中有一大堆麻烦的问题，我想在场每个人都像我一样，史高泰，不妨问问他们吧。”
正如柯雷猜想的那样，财务总监第一个举手。“对不起，我以为今天聚会的目的，是要找出降低库存的可行办法。根据我刚才所听到的，好像恰恰相反，你是否建议多建仓库来存放库存？”史高泰和白礼仁对这个问题已准备十足。
“我明白你为什么会以为我在建议增加皮亚高公司的库存。”史高泰回答。
“其实并非如此。我建议的是如何大幅度降低库存总量。”
“这正是我们想听到的。”财务总监说。
史高泰向他微笑说：“听来好像是个奇迹，我们增加库存，但库存数量却会下降，很奇怪吧？要明白这奇迹如何发生，我们就要了解工厂仓库对每家区域仓库需持有的库存有何影响。”他转向白礼仁，说：“你助我一把吧，你是如何决定区域仓库的目标库存量的？”
“这其实很简单。”白礼仁回应说，“由补货所需的时间决定。比方说，一家仓库的某个货品需要6个星期才能补货，那么理论上6个星期的库存就是我们的目标库存量了，当然，市场需求起伏不定，我们会把数字再加大一点，如10个星期。”
“那么，你为什么把目标库存量定为4个月？”
“因为我们不是售出一件货品便马上补货，而是当库存下降至某最低水平时，仓库才会补货。此外，你要牢记，补货实际所需的时间是无法预知的，工厂可能在同一时间收到很多产品的订单，补货时间就可能倍增。”
“我明白了。”史高泰说，“但如果所有产品都存放在工厂，你又会如何确定区域仓库的目标库存量呢？”
“这样，补货时间只考虑运输时间就足够了。”白礼仁回答，“这不但把时间大大缩短，而且会比以前更准确、更可靠。对一些仓库来说，补货时间大概是两三天，把目标库存量定为一个星期就够安全了。在大多数情况下，运输时间不会超过一个星期，可以说，目标库存量平均少于两个星期，这个水平的库存已经能让公司提供前所未有的高客户服务水平了。”
“好。”史高泰很满意，“但是，我要强调一点，你一向习惯目标库存量和实际库存量之间有巨大差距，目标库存量是4个月，而你实际只持有两个月，在新的做法下，这类差距不再存在，区域仓库以两星期为目标库存量，并且每天从工厂补货，表示仓库中的库存加上货车上的库存，实际上只有两个星期的库存。”
“没错。”白礼仁同意。
“工厂仓库的目标库存量又怎样？”
“3个星期已经绰绰有余了。”白礼仁自信地说。
然后他总结：“这表示在工厂仓库中、货车上和各区域仓库中，所有库存加起来，总量不超过5个星期。”
他望着财务总监说：“就算拿这个数字跟库存开始上升前做比较，已可以令公司节省5亿美元现金，同时，货品短缺及向其他仓库求救要货的情况将一去不复返。”
“这主意不错。”那财务总监说。
场内很多人举手发问，白礼仁指向一个仓库经理。
“我的仓库在肯塔基州，那里离我们事业部的所有工厂，只要几天车程。”
“你走运了。”史高泰打断了他的话，“这表示你仓库的库存一定很低，而库存转数会直冲云霄。”
那仓库经理似乎不太欣赏他的说法。
“我担心的是我的工人。如果我把库存大大降低，我的工人会怎样？”
“你的区域销售额不会改变。”史高泰提醒他说，“我们这里所说的改变，是不会影响你仓库的货物的流动的。”
白礼仁走上前说：“库存锐减，表示你只用仓库一小部分的空间就够了，毫无疑问，这会提高搬动货物时的效率；但另一方面，你每天要处理从工厂运过来的货品种类就多了很多，我估计很多货盘都会载着多种货品，这样就会增加你的工人的工作量，总的来说，这也许是大好事，工人的饭碗是十分安稳的。”
仓库经理很满意这个答复，当史高泰想找另一位发问者时，白礼仁却偏离他们既定的“剧本”，他问那仓库经理：“我想问你一句，现在你是决定仓库订什么货的人，你明白我们刚才的建议会对现状造成什么改变吗？”
“我知道。”他说，“我不再负责订货，我给客户运出多少货，第二天就可从工厂自动原数补充过来。”
“你接受吗？”白礼仁惊讶地说，“你要放弃的权力可不小呢！”
“什么权力？没错，我是负责订货的，但谁理会我的订单呢？老实说，工厂想运什么过来就运什么过来，即使是我没有订的货，也不准我退回去。如果工厂能每天补充我前一天卖出的货物，这已经够好了，坦白说，这简直是天堂。”
“很好。”白礼仁说。然后又对史高泰说：“你也知道，我们的电脑系统不是这样运作的，它是根据货品的最高及最低持有量，决定仓库应否发订单，看来要改变的东西可不少啊。”
“没有问题。”史高泰向他保证，“电脑程序已经准备好，只等皮亚高公司下令，不到两个星期就可安装好。这并不是大问题。”
“没错。”白礼仁同意，“我肯定大家所担心的是些更重要的问题。”
“我有一个问题。”一个身材魁梧、表情认真的人说，“我想知道，到底由谁决定工厂的目标库存量？”
“你一定是位厂长吧，而你不希望其他人在你的工厂捣乱，尤其是总部，对吧？”史高泰尖刻地说。
“说得好。”场内的回应四起。
史高泰说：“让我们重温一下我们到底要什么吧。首先，区域仓库卖出的，我们希望工厂仓库都有库存可以立即补货，我们也希望而工厂仓库从来不会缺任何货，这表示工厂要有足够的库存能及时回应市场需求，工厂回应的快慢取决于什么呢？工厂的本事、现有的产能、敏捷度、所遇到的故障和麻烦的严重性等，谁对这些最清楚呢？不就是工厂本身吗？”
“那么，工厂可自行决定库存量？”
“就是这个意思。”白礼仁向厂长保证，“但是，当然，公司会以工厂的表现作为衡量的。”
“这很公平。”那厂长回应说，其他人都表示同意。
一个人谨慎地问：“工厂的表现还是以一贯的方式衡量吗？”
“不一定。”白礼仁回答。
他的答案引来一阵不安。白礼仁马上回应说：“史高泰，我们就谈谈哪种衡量方法最合理吧。”
史高泰走上前说：“在我们跟前有两项很重要的东西：及时发货和库存，你怎样衡量及时运货的表现？”
有几个人建议用皮亚高公司现行的方法，即根据尚未出货的订单数量。
“也许这是可行的。”史高泰回应说，“但我考虑到两个小问题：第一，根据这个粗略的衡量方式，一张100美元的订单出不了货，跟一张10 000美元的订单没有区别，可我不认为两者没有区别，我想我们还应考虑到订单的价值，你们同意吗？”
每个人都认为有道理。“另一个小问题是，目前所用的衡量方法没有考虑到订单延误了多久，要知道，延误一星期与延误一天，所造成的损害大有区别。”
所有人又一次表示同意。“所以，衡量时应考虑时间和金钱。我建议的计算方法是延误货物的价值乘以与延误的天数，得出‘有效产出—元—天’，这样的衡量单位你们认为合理吗？”
他们似乎都很喜欢这个建议。
史高泰继续说：“另一个很重要的事项就是库存，你们目前以它的价值来衡量它，但如果要让工厂自行决定库存量的话，我们就不能不考虑时间因素，我们不应只衡量工厂的库存量，库存转数也应考虑，我提议用‘库存—元—天’作为衡量单位，只要把库存的价值和工厂存放这些库存的天数相乘就行了。”
白礼仁继续说：“工厂的首要衡量就是尽力把‘有效产出—元—天’变为零，而第二个衡量就是把‘库存—元—天’降至最低。”
更多人加入讨论，礼堂里的声浪越来越高，史高泰和白礼仁良久不加干预。
最后，白礼仁请他们静下来，说：“你们认为怎么样？”
其中一个厂长说：“我们可以接受，其实我们很喜欢这个方案，它很公平，而且合理。”
那位从肯塔基州来的仓库经理举起手说：“我想问，为什么你们只建议工厂采用这个方案？为什么我们这些仓库经理没有相同待遇？”
他的话得到场内不少人认同，他继续说：“让我们决定自己的库存量吧，我们一定做得比总部好得多。”在欢呼声中，他提高音量说：“还有，我们乐意被同样的方法衡量表现。”
“史高泰，电脑系统应付得来吗？”白礼仁问。
“当然。”
白礼仁一直等到礼堂静下来，才平和地说：“这是一个绝佳的建议，让我们回顾一下这个方案吧：我们要把‘推’改为‘拉’；每个工厂都会有工厂仓库；区域仓库每天从工厂补货一次；事业部总部为所有人提供最佳的市场趋势预测及营销计划资料，但不再决定任何人的目标库存量。反之，仓库经理及厂长有权决定自己的目标库存量，但同时他们也要为以‘有效产出—元—天’和‘库存—元—天’所衡量的成绩负责。
皮亚高公司总裁柯雷走到台上，白礼仁把扩音器交给他。
“史高泰和白礼仁，谢谢你们。”柯雷说，“你们的表演实在一流！”他带领全场观众鼓掌。
史高泰和白礼仁走下讲台，柯雷继续说：“好吧，各位，我想是时候做出重要决定了。不要忘记，此时此刻，库存依然在不断攀升，我们不能再等下去了。”
“我们为每个事业部安排了房间。你们都有丰富经验和专业知识，你们一起讨论，直到得出一致的决定，你们有很多选择，可以采用刚才提议的方案，也可以选用截然不同的办法，我关心的只是，每个事业部都要得出有效制止库存攀升的方法。今天之内，每个事业部都要给我答案，下午5点再见。”
