过去20年，市场条件的变化引发了组织大规模的转型，迫使组织采取更具战略性的、积极主动的、系统的方法来管理和开发人力资源。这就需要重新认识人对组织的贡献，包括他们的价值观、态度，以及技能、知识、创造竞争优势的能力（Tyson andFell，1986；Becker and Gerhart，1996；Garavan，et al，1995）。组织的这种变化使得HRD从业者的角色扩展为变革的推动者或促进者（McLagan，1996；Ulrich，1997，1998）。
变革的本质
在有关工业变革的着述中，学者们（Dunphy and Stace，1993； Limerick andCunnington，1993；Hamel and Prahalad，1994；Naisbitt and Aburdene，1990；Ulrichand Wiersema，1989）在描绘变革过程中骚动和革命的一面的同时，也指出，在这种环境中，只有那些能够不断改造自己，对所处环境的挑战作出积极反应的组织才会成功。要在新时期的混乱环境中幸存下来，意味着要学会应对间断性的变化——这些变化具有快速性、创伤性和革命性的特征（Dunphy and Stace，1993：14-25；Limerickand Cunnington，1993：3-8）。许多学者，包括Garavan，et al（1995：6-8）；Dunphyand Stace（1993）；Kanter，Stein and Jick（1992）；Limerick and Cunnington（1993）；Naisbitt and Aburdene（1990）；Ulrich and Wiersema（1989），都认为打破这种混乱平衡的因素包括：
1.技术变革步伐加速。产品、流程和信息系统方面的技术革新，重新设计了组织的管理工作；决策支持系统的建立，使得技术经理和总经理之间的区别变得模糊。
技术的发展，使更多信息、权力和知识得以转化，减少了组织的层次，并导致市场对产品开发提出了更快的要求。
2.质量驱动。最佳实践和国际化的标杆管理向组织增加了商业压力，其中包括了消费者对产品高质量设计和快速运送的要求。这些压力要求企业对客户的需求作出敏锐的反应，能更深刻地理解国际客户、供应商的工作方式。
3.新的竞争形势。这是企业私有化和放松管制等政策实施的结果（如银行业、航空业和电信业）；是企业向代理地位转变的结果；也是各种战略联盟和合资企业数量增加，企业收购、合并、接收及多样化经营等现象的结果。
4.企业和竞争的国际化。它伴随着商业市场的“全球化”及新经济集群的重组（如单一的欧洲市场，太平洋贸易圈）。
5.反应灵活的组织心智模式和结构。例如，组织不再高度集权，而进行分权。
组织把部分权力下放到半自主的企业单位中，使之更有活力、动态化和有竞争力，更符合市场的要求。另外，对小公司来说，因为短期绩效的压力而加强其灵活性和敏感性，经过创业、成熟和衰退几个阶段，小公司得到了发展。
6.人力资源的供应。在澳大利亚，有几方面的因素影响到了劳动力的供应。
如，在一些地区，由于人口减少，相应地减少了劳动力的供应；人员的频繁流动使得人力资源的管理工作越来越困难；教育已无法满足组织的要求；在一些特定地区，劳动力市场长期从买方市场转变到了卖方市场；组织“自我”文化的加强对个体发展提出了新的要求。
7.社会和人口的转变趋势。这表现在服务业发展惊人，女性劳动力数量不断增加，以及大规模生产模式消退后，手工劳动者逐渐向知识劳动者转变等方面。
那么，组织怎样才能在这个新的“没有连续性的时期”（Limerick and Cunnington，1993：7）发展其优势并生存呢？现在的答案是创建扁平的，反应更加灵活敏捷，能够包容新奇事物、革新和变革的组织形式（Bahrami，1992：33）。我们看到，过去导致成功的结构、体制和价值观，现在却讽刺性地变成为威胁到组织存在的因素。因此，现在组织内部有一种认识越来越清晰：要在这个“没有连续性的时期”保持竞争力，必须更多地关注客户，在解决客户需求时更具有灵活性；必须打破现有呆板的组织结构，转而营造更为开放的、更具市场敏感性、工作参与式的环境，而不再受过去文化和科层制度的限制；要认识到团队的重要性。如果想在将来占有一席之地，组织便需要“由那些得到授权的，愿意和他人共同工作，经常参与群体活动，却不局限于群体的许多个体所组成。他们作为自主个体负有共同的使命，为实现目标而共同奋斗”（Limerick and Cunnington，1993：116）。
Limerick and Cunnington（1993：115）将组织中人与人之间的新关系描述为“合作式的个体主义”，这为自我完善和自主性，也为认识个体之间的相互依赖关系提供了新的视角。Whirlpool公司的首席执行官David Whitwam从自身经历出发，坚持认为组织必须由那些“善于打破界限交流观点、过程和体制”的人组成，因为这些人完全不会得“‘不是这里发明的’综合征而怠于革新”（Maruca，1994：136）。
在新型的“扁平式”组织中，公司仅仅是协调各部门合作的机构，它“拥有许多可利用的技术及资源但不是一系列封地”（Hamel and Prahalad，1993：92）。Beer，Eisenstatand Spector（1990：158）将这种新的组织模式称为“任务驱动型组织，在这种组织中，要做的就是管理谁与谁在一起工作，由谁领导”。在这种环境中，自我管理的业务单位是独立开展工作，还是合作开展项目，取决于任务所需的技能和资源。这是一个根本性的转变，因为在传统部门里，信息是通过组织科层结构自上而下传递的，而新的组织模式里，组织结构边界是“模糊的、具有渗透性的”（Kanter，et al，1992：12）。
尽管等级制仍可能存在（Hampden‐Turner，1994：168），但自上而下的“命令链条”已被不同来源、不同层次的沟通方式所取代（Hamden‐Turner，1994：168；Kanter，etal，1992：12）。
这种范式表明组织风貌已从命令和控制方式转变到员工参与，如果组织想在混乱的不断变化的环境中成功，参与性是关键的因素。由上层作出所有决策的日子已经过去（Senge，1990：7）。
HRD与变革
组织的结构重建着重强调HRM，特别是HRD。人能为组织提供有效的竞争优势，但这并不像产品和流程促进那样易于复制，组织的要务是进行相关人力资源的不断开发。这要求HRD从业者在变革过程中能扮演多重角色。确定HRD的定义通常是困难的，因为HRD是一个新出现的有活力的领域。它涉及广泛的学科内容；存在于更广阔的HRM环境中；充斥整个组织（McLagan，1992；Rothwell and Sredl，1992）。HRD注重组织和个体层面的学习，同时更注重人文主义价值，而不是科学管理的经济理性主义。通过长期生存的战略，HRD与管理形成了不可分割的关系（Garavan，1991；Stewart and McGoldrick，1995）。
HRD与组织战略目标的结合在过去几年里引发了大量的契机和动力。Garavan，Costine and Heraty（1995）认为，人们对HRD战略产生越来越浓厚的兴趣，可以归因于竞争优势理念的普及化，也可以归因于那些“优秀”文献，那些文献认为雇员的价值观和哲学观应受组织的战略指导，并使之与其保持一致（Peters and Waterman，1982）。由此，就要求重新塑造组织及其价值观，保证公司中的每个个体能采取合适的行为，保持高绩效的价值观和态度（Morley and Garavan，1995； Schein，1992；Whiteley，1995）。
HRD从业者的角色变化
既然整个组织需要进行转型，那么什么战略能使组织成功地新生呢？Ulrich（1998：127）认为，成功取决于“速度、反应、机敏、学习、能力等组织能力以及员工的能力。成功的组织是那些能快速实施战略，具有智慧有效的管理，能将员工的贡献和承诺最大化，为变革创造条件的组织”。那么在实施这些战略和变革的努力中，哪些角色是HRD从业者应具备的角色？
价值增值的责任已分配到了组织的各个层次，一线管理人员，HRM和HRD从业者有必要扮演新的角色。Ulrich（1997，1998）认为，在不断变化的环境中有四种关键的HR角色能使价值增值。这四种角色是战略伙伴、行政专家、员工的后盾和变革推动者。“战略伙伴”关注HR战略与商业战略的联合及其实施。“行政专家”代表传统的HR角色，它关心有效地设计和传达HR过程，同时保证质量。“员工的后盾”处理日常问题，满足个体员工的需要，并且将这些信息传递给管理层。同时，这个角色还涉及“提高员工的贡献能力，即员工对组织的承诺及其达到结果的能力”（Ulrich，1998：125）。“变革推动者”角色帮助组织提高应变能力。它关注有助于保持组织竞争力的新行为、态度和价值观，关注能改进组织应变能力的过程和文化（Ulrich，1998：125）。Ulrich关于HR角色的模式与McLagan（1996：60-61）提出的8种HRD角色有相当多的重叠之处。像Ulrich的角色一样，McLagan角色中的每一个方面都有“变革推动者”的成分。
Beer，et al（1990：161）根据其四年里在六家美国大型公司内进行的组织变革研究，描绘出了一个包含“六个既有交叉，又独具特点的步骤”的“变革关键途径”。他们的发现得到了其他组织变革研究领域同行的支持。详见《实施变革的十条戒律》（Kanter，et al，1992：383-384）；Kotter的《改革组织的八个步骤》（1955：61）；Nadlerand Tushman的《变革的三种行动模式》（1990）。在变革过程的每一步骤中，HRD从业者都起着关键的作用。下面择要阐述。
创造紧迫感
所有关于组织变革的文献中都提到，迫切需要的是要创造“紧迫感”或是“感觉到需要变革”（Kotter，1995：60；Tichy and Devanna，1990）。Kotter（1995：60）在对100多家公司的研究中发现，如果紧迫感没有被充分地“激起”，没有得到至少75%高层管理者的支持，转型过程就不会明朗。为了赋予组织新的活力，管理人员要向员工灌输对现状的不满思想（Beer and Walton，1990；Kotter，1995；Spector，1989），并且创造出对变革的共同需求（Ulrich，1998）。但这做起来比说起来要难得多。通常，威胁到一个组织生存的危机可能会成为其变革的动力，但当变革的需求没有被广泛理解和接受时，变革就难以实施（Kanter，et al，1992：383；Kotter，1995：60）。在这种情况下，对组织进行“诊断”，鉴定组织的内部问题、外部威胁和机遇，是将股东的注意力集中到组织前途上的一种有效方法（Beer and Walton，1990；Kanter，1995）。像Beer，etal（1990：161）所说的：“第一步是通过诊断企业中存在的问题来动员大家作出对变革的承诺。”
这里，在对组织的内外环境问题、变革、建议进行讨论的过程中，HRD从业者是作为战略顾问和合作者、变革推动者和研究者而提供帮助的。他们可以推荐长期的HRD战略来支持组织获得优秀业绩并保持其效能；能分清目前组织的HRD系统、过程、文化和实践中不适应的人力资源问题；为HRD实践和项目是否能帮助组织实现新的战略和目标提供实证性评估（McLagan，1996；Ulrich，1998）。在变革过程的最初阶段，他们帮助激发员工对现状的不满，使“现状看起来比实际情况还要危险”（Kotter，1995：60），然后通过强调现实与组织前景的差距来产生“自然紧张”（Senge，1990）。
