1类强调在培训过程中实施培训项目，这样的设计为培训和提高劳动者的能力水平发挥了关键作用。培训过程模式（Tovey，1997：44；De Simone and Harris，1998：19）包括周期性运转的三个阶段：
评估组织的培训需求
设计和实施项目
评估
1类培训者不需要做复杂的或策略上的需求分析，或是高层次的培训回顾，而是要确定具体的培训需求，保证培训需求能反映组织的实际状况。对培训的要求是，通过培训学员能产生令人满意的绩效，为达到这样的目标，培训者要向学员及其组织提供相应的建议。这种评价的焦点是学员对实际培训内容的反应，以及学员接受培训后运用学习结果的能力状况。这虽然强调了第一层次和第二层次的评价、反应和学习，却忽视了行为变化和组织层次的评价（Kirkpatrick，1996）。
2类工作场所培训者能力标准适用于那些以培训为自身主要工作的人，或是那些专门培训机构中的全职工作者。这些培训者提供一对一、小组或大组的培训。他们对项目的发展和考证、评估学员、汇报和记录培训结果等负有相当大的责任。2类培训者对三个阶段（需求评估阶段、实施阶段和评价阶段）都要很熟悉（Tovey，1997：44；De Simone and Harris，1998：19），这样他们才有可能参与战略性的需求分析，使用合适的调查工具和分析方法来解释数据；才能分清绩效差距，即对个体的能力和实施工作所需的能力、角色或功能进行对比；才能分清培训结果和学习的潜在障碍。
2类培训者要运用更高的熟练技能进行培训，而不仅仅是用讲演法来促进小组学习。特别在评估学习和工作场所方面，他们要具有良好的技能。除了评价技能，他们还应该能使个体和组织通过培训获得收益。
培训者资格证书的目的是：
确保从业者已具有所要求的能力
保证培训专业人员具有最起码的能力
确立国家标准，塑造新的高水平的职业信誉度
促进资格证书化的专业化发展
在澳大利亚，培训者资格证书是基于能力和知识的一种标准参照。要在澳大利亚拿到培训者资格证书，培训者必须具备资格证书所要求的能力。获得证书的方法有多种，通过课程学习、学位学习、在职工作和其他方式都可以。培训者由有资格的工作场所评估师来评估。也就是说，有相当经历和接受过培训的人可以提出申请，由工作场所评估师评估其能力，根据国家标准来确定能否成为1类或2类培训者，甚至是工作场所评估师。事实上，如果在一个地区有国家规定的课程，那么一个人就很有可能获得这些能力。预计在不久的将来，我们可能会看到培训者和评估者的鉴定过程。
在澳大利亚，1类、2类培训者及工作场所评估师资格证书每隔一段时期固定颁发一次，通常是2年或3年。这些能力类别都被纳入了澳大利亚国家培训局颁布的国家能力标准中。这些目前都是许多领域专业化发展必需的。
有趣的是，虽然培训者和评估者获证的时间只需2～3年，项目得到鉴定的时间却通常需要3～5年。
培训者不仅必须要有培训者资格证书，而且，如果想让自己的课程被接受，这些课程本身也必须被认证。这个过程是昂贵且费时的。一个组织有培训资格，并不说明它是注册了的培训提供者。注册培训提供者必须有获得认证的课程。这整个过程是费力且昂贵的。一些人认为这仅仅是政府增长税收的项目。当然，公司或咨询团体不太可能获得政府的培训投标，或是得到对他们自身内部培训的认可，除非它们是注册过的培训提供者。
虽然很难说澳大利亚政府在承认组织的培训、评价和教育是一项专业或职业方面取得了什么显着进步，但它确实改进了培训的结构。澳大利亚政府对培训和评估行业的规范，创造了更加同质的价值观和更值得关注的培训业文化。培训者资格证书的目的主要是发展相关从业者，使他们具有突出的、有用的知识和技能，从而超越通过因果经验而积累的知识和技能的宽度和深度。
为组织的发展而培训
我们的培训实践可能源于对人性、学习和学习在生活工作中的地位的假设。
McGregor（1960：33-34；47-48）描述了对人类的两种极端看法：X理论，低估作为个体的人；而Y理论，则认为人是独一无二的，有价值的，有动机的，聪明的。Rogers（1983）强调尊重个体、自由、自我导向和责任的重要性。目前，有一种认识越来越为众人所接受，即认为培训能通过对个体的关注，采用上课以外的方法，如行动学习、辅导、训练、绩效发展系统、学习契约和体验式学习来完成。在澳大利亚，普遍认为培训是这样实施的：
在工作场所、培训机构，培训者遵循一定的程序，使用现代技术
在工作场所、工作中，在督导办公室，既可以是组织的，也可以是没有组织的，雇员通过自己的体验学习
在技术和继续教育（TAFE）学院或其他教育机构，脱产进修
在工作时间或其他时间接受培训，雇主支付培训费用或员工自付
采用既定的课程或系列以能力为基础的学习内容，有计划、有组织地进行
缩小员工技能和组织需求之间的差距
迁移与工作相关的技能、知识和信息
变革个体、小组和组织以获得竞争优势，学习如何改进生产力，提高绩效
帮助每个人学会怎样更好地学习，促进每个人的学习
澳大利亚知名培训家、战略家、HRD专家顾问Alastair Rylatt（1994：102）认为，在有“工作文化”的组织中，培训功能能更好地得到扩展。扩展了的培训功能包括将工作场所学习和企业战略结合起来，形成战略联盟，推广高水平的学习项目，建立工作场所资源中心，为员工参与以能力为基础的学习提供支持、辅导和训练；让有能力的员工去设计、实施和评估工作场所学习，以代替单一的培训。
在组织环境中，使人获得发展越来越成为管理人员和主管们的责任，这意味着要培训员工从事新工作，更新员工技能，保证所有员工取得优秀业绩。Donna Rigney（1998：6）将发展培训视为企业的核心活动。因为竞争的全球化及市场的成熟，一些组织开始严格分析其目前的培训程序。20世纪90年代标杆管理和持续发展等理念的发展，组织管理人员要求有可证实的数据来说明培训是如何为达到组织目标作贡献的。管理人员对培训的期望越来越高，希望培训能与公司的商业计划联合起来。
但值得注意的是，培训可以弥补一个组织内的技术短缺，但不能从根本上解决组织的绩效问题，因为有些问题是由组织结构和政治因素造成的。
在澳大利亚，一线管理人员对员工发展的责任，已被视作是HRM和HRD的重要内容。发挥管理人员和行政主管在员工发展中的重要作用是员工获得持续发展、组织得到改进的关键策略，因为他们已通过辅导和训练间接地承担了“培训者”的角色。
传统的培训和发展关注课堂活动或工作外的学习。目前，许多组织都已将自己的培训活动从传统的概念转向了组织过程，如战略规划、会议商讨和小组发展研讨会等。这有两个原因，一是组织越来越认识到作为竞争优势的“知识工作者”和知识产权的重要性，二是组织越来越认识到要依靠自己恢复活力来适应变化。
没有其他更好的方法能发展组织的员工了。如，许多组织采用标杆管理作为发展工具。然而，在标杆管理的组织实践中，组织很难超越成功的领头组织。在使用对比性数据时要小心，因为所有的发展方法都有其优缺点。一些组织运用综合的方法步骤来发展他们的员工，强调在工作中学习、培训、行动学习、尝试错误（先做工作，随后是反思，或是“在行动中反思”（Schon，1987）等。管理人员、督导和个体身上的责任越来越明确，要保证确实发生真正的学习。
现在有越来越多的文献就培训的迁移问题进行了论述：在培训中学到的东西，在多大程度上能在工作中应用和保留，能提高绩效和生产力。Garavaglia（1995：16）指出了两种培训迁移：培训近迁移，意指在工作中用的知识、技能和态度完全是他们学习所得的培训远迁移，指将在培训中学到的东西，运用到一定的范围的工作和生活情景中（如“训练”和“辅导”等绩效发展能力）Garavaglia认为，要保证有效的培训迁移，管理人员和培训者要摆脱个人和组织的束缚，创造合适的培训项目，培养责任感，提醒人们保持改变了的行为。笔者认为，尽管这些方法都有一定的用处，但最要紧的是要改变有关培训的观念。采用战略性的培训方法比用传统方法更可能改变学员的工作行为，提高产出。即将注意力转到“绩效”和“组织的生产力”上来。
一些学者在向我们表明这种转变时说，传统的“培训者”角色正在被今日组织中的“绩效顾问”角色所取代（Robinson，1996：7）。这些学者认为，我们必须从对学习或培训的关注转向对绩效的关注。他们坚持提出这个功能是非常重要的，因为这样的提法意味着目的。“培训”一词丝毫没有涉及绩效。实际生活中已有越来越多的组织从实施培训转变到关注绩效的提高。当然，仅有这些词藻并不能保证能带来合适的行动。为了成功，绩效顾问的角色必须加入到组织的绩效体系中去，支持企业目标。
这种转变在澳大利亚公共服务系统中已可以看到，它已经慢慢地撤除了传统的培训发展和HRD部门，从培训转向了绩效。组织的变革（在第一部分中已讨论过）正在不断地发生，包括微观经济改革和新的劳资政策。更多的和新的绩效要求意味着要获得更高层次的竞争优势，而这光靠传统的培训是做不到的，因为传统的培训既不是战略导向，也不是Robinson（1996：5）所称的“系统导向”。“系统导向”方法即Peter Senge（1990）所称的第五项修炼——达到系统地去思考的训练，能考虑到所有组织部门之间动态的相互依存关系。
Robinson（1996：11）将传统的培训者角色提升为绩效顾问的角色。这种新的绩效顾问角色关注的不仅仅是培训或学习需求，而且更要区分和注重人们的绩效需要，提供能提高绩效的服务。这种服务可能是培训，也可能是其他可以提高绩效的措施，如绩效模式。要成功地扮演这个角色，四种关键能力不可或缺（Robinson，1996：12）：
企业知识
人力绩效技术知识（运用系统的方法）
促进客户和供应商之间合作的技能
咨询技能
从培训角色的狭义定义中，我们可以得出的一个结论是，仅仅只有培训并不能在组织环境中提高绩效。它必须是战略性的、整合的和导向性的，必须获得管理人员和行政主管们的支持。对组织来说，培训是最需要的活动之一，但是，培训必须适应新时期组织内外环境的快速变化，必须面对新挑战并创造出更好的效果。
还有一些关于培训的问题值得读者思考：为什么演说者比培训者得到的报酬更多？为什么在许多组织中培训不受重视？为什么培训预算往往是企业缩减的第一个目标？为什么培训功能常常附属于一些人在许多组织中所做的“真正”工作，而不被当作一个独立的专业技术来看待和评价？
