在本章中，我们将探讨把训练角色融于HRD实践的理论基础。在解释训练的定义、来源和作用的同时，我们提出了一个持续学习的循环模式。还引入了一个训练程序，总结了四种不同训练方式的差异。
为什么要训练
面对当今以服务、信息和知识为基础的、复杂多变的世界，我们许多人都感到，我们不仅仅是在进行单调而令人厌倦的工作，而且还是在实实在在地“跟在后面跑”。
谁能及时处理所有话语信息、工作中的成堆材料、家中邮件？更不必说管理日常事务，社会的、精神的和家庭的活动了！
我们追求卓越的工作业绩。我们甚至用手提电脑，在家中全天候地工作。而且，我们对卓越的追求并没有止于此。我们努力工作来创造财富和经济安全，创造爱和亲密的人际关系，提高养育孩子的技能，参与社区的活动，促进个人不断地完善和发展。我们经常取得成绩，并认识到能做得更好。这样，第二天开始单调乏味的工作时，又会怀着更高的生活期望和梦想。
很明显，工作和生活的界限变得模糊了，对我们中的有些人来说，这种模糊是一种令人兴奋的、灵活的和自主的工作和生活方式。对其他人来说，这种出发点是好的事情慢慢会变成挫折和压力，使他们在生活和工作目标之间失去平衡。
现在，生活-工作的平衡问题是如此重要，以至于员工会选择离开那些有阻碍这种平衡的文化存在的组织，而去寻找能支持这种平衡的组织。因此，生活与工作的平衡不仅仅是日常的组织生产力问题，而且也是组织吸引和保留高级人才的关键之所在，是构成竞争优势的主要因素。
为体验成功而把生活各个层面的效果最大化，已经促使许多人求助于外部支持。
我们指望婚姻咨询顾问、投资策划顾问、工作主管和其他专业人士的帮助，以获得这种自我超越感。
专业化训练和个人训练作为建设组织效能的主导性实践方法和角色选择而正在兴起。训练不仅仅吸引了大量媒体的报道，而且HRD的领导者和其他管理部门现在也认识到训练是使人潜力最大化发挥的推动力。专业和个人的训练是员工在合作世界中获得支持并发展的又一条道路。
什么是训练，它有何作用
训练是训练者和客户或员工间的一种伙伴关系。训练过程以持续学习、成长、变化，建立客户内在资源为中心。训练引导或重新引导了客户的精力和意图，以增强动机，实现目标，使潜力最大化。
作为行动学习的过程，训练是一种有效的HRD角色，因为它及时地关注客户的问题。因此当问题发生时，训练者帮助客户分清问题的焦点，制订缩小客户目前状况与将来状况差距的步骤。
训练支持客户努力学习新技能，改进目前的工作，以促进未来工作水平的提高。
客户通过不断增强自身的内在能力而获益。他们因此具备了更多的灵活性，增强了面对各种选择的能力，提高了应对变化的适应性，能更熟练地使用诸如时间、精力、创造力等资源，提高个人能力感。
当客户需要吸收新观点，提高自信，消除不安和困惑时，也会产生更多的训练。
和训练者保持良好的关系会导致其他关系的改善。
训练者和客户之间的关系开始于表明问题或目标。训练者和客户共同工作来确立新的认识和洞察力。在洞察力和问题情境的基础上，训练者可能会用头脑风暴法，和客户一起发展一系列的行动选择。然后，客户选择其中一种，训练者的任务是让客户对行动负责。这个过程可能通过一次训练完成，也可能要持续几次。
训练如何不同
训练不同于其他诸如咨询和建议、指导或辅导、治疗和促进等支持形式。
顾问和建议者受雇后，要为客户提供正确的答案，训练则帮助客户发现自己的答案，他们相信客户是自己的最好专家，训练者提出问题，客户则有自己的答案。
一般说来，导师经历过他们客户正面临的问题，而教练则可能并没有经历过客户的特殊情况，但却知道如何帮助客户明白，这也包括找到一位合适的导师。
训练有别于咨询与治疗。大体上讲，治疗针对一定行为方式的根本原因，经常试图通过探索过去的经历，来发现目前问题的根源。相比较而言，训练始于弄清目前的问题和理想的未来，随后怎样行动以缩小两者之间的差距。
最后，训练与促进不同，主要是因为训练是一对一的关系而不是以小组为基础的。像促进者一样，一个训练者会引导可能产生许多不同结果的过程，相信客户有能力，有自己的答案。训练者会表现出不带私人观点的非评判性态度，还需要有一套深奥的倾听技巧。
训练是一种有效的方法，它能促进更好的工作关系，通过促进变化来帮助课堂培训转向提高实际工作绩效，使普通的HRD工具得到自然扩展。训练支持并扩展从其他的组织学习创举中去学习的行为，如组织发展干预（OD）和培训等。组织的发展创新也因训练的作用而使其系统变革受益。在进行变革时，当将一个团队或组织作为一个整体看待时，教练就能注意个体员工，帮助他们调整自己，以适应组织系统干预。
《1997年澳大利亚HRD经理人调查》表明，在将来，高级HRD的工作中心将从培训转向绩效，从培训转向学习。训练是既关注绩效又关注成长的行动学习过程。
培训为参与者提供了共同的语言和目标。在伙伴关系中，训练能支持参与者体验新的思维方式，并在其日常工作领域中付诸行动。
训练的起源
训练不仅仅是一个针对个体和组织效能的时髦词，也是一个过去常用来描述许多种一对一互动和小组互动的术语。当前的组织训练常借用体育界和艺术界流行的训练形式，这种训练形式是建立在挖掘人类潜能的理论基础之上的。
与运动训练和艺术训练一样，为了使个人和组织效能得到提升，使结果多样化，组织训练支持有才能的人发挥最大的潜能。就像组织有不同形式的文化和规范，训练也有不同的风格。不同的运动有不同的训练方式和礼仪，运动的本质、规则及其场地都暗示了训练风格。正因如此，我们才会看到美国篮球教练会不停地活跃在边线外，向运动员高叫着传达重要的指示，而田径和体操教练则耐心地等在一旁直到项目完全结束了才和运动员讨论场上表现。他们可能会记下笔记日后再进行研究，但更常见的是，他们运用训练有素的眼神向运动员反馈技术方面的信息。但不管是哪种竞技运动，教练们似乎都有着共同的目标、关注点和愿望。
运动员和教练的共同目标是运动员取得最好的成绩。运动员都希望成为最佳的运动员，没有东西能比达到个人最好成绩更令他们开心了，而且一旦达到，他们又会设立另一个更高的目标。教练也都有训练日记，记录下每个人的训练成绩、目标、失败和胜利。
不管是团队项目，还是个人项目，取得成绩是目标。在团队项目中，当每个运动员都取得了他们的最好成绩，并且合理运用团队技巧时，运动员、教练和团队就会获得成功。一些教练甚至对运动场地、鞋、服装和训练计划也进行实验，试图找出任何新的能使运动员成绩提高的方法。
关注——在训练和比赛中，教练脑中除了手头的任务别无他念，他不会去做诸如看E‐mail，听电话或起草报告的行为。教练在训练一个运动员时就只会关注一个运动员，只有在观察运动中的多个运动员时才会从多角度关注。他们的眼、耳等感觉器官都集中运动员在场上的表现上，以便及时给运动员鼓励和有效的反馈。事实上，大部分成功的教练一天24小时都想着他们的运动员和运动员的成绩。
教练和运动员这种对成绩最优化的渴求、准备和强烈的意愿，甚至会超越获得胜利的愿望。你会发现一名高水平的教练在败给强队时，面对媒体是如何说的。他们会说：“我们已尽力做到最好。每位队员都发挥了最好水平，而今天对手做得更好。”
这些教练尽力发挥运动员的潜力。当运动员达到新水平，创下新的个人纪录时，他们一起分享兴奋和光荣，同时想创造更多的成功。他们呼吸的空气是渴望，他们会为此坚持不懈地努力。
显然，教练和运动员这种模式中的一些特征会被引入组织的HRD实践，而其他部分则被取代。成功的教练一贯地将运动员的需要放在第一位，一切想法都是为了更好的成绩，而运动员则以个人的最佳成绩为目标，由此，教练和运动员都经历了“胜利”。
组织训练也要求成绩出众的工作者提高并超越已有的绩效，不满足于平均的能力水平。像运动员一样，团队成员如果不能首先获得技能的话，就会被淘汰出局。由此，教练和客户就有了共同的目标和愿望，好的训练要关注客户和潜力。
除了借鉴体育和艺术的训练方式，当前的组织训练也借鉴了作为20世纪50至60年代人类潜能运动一部分的经理人训练。在潜能运动中形成了大量不同的支持过程，每一个过程都将客户作为关注的焦点。而在人类潜能运动的哲学思想发生转变之前，组织和心理工作者更关注的是方法，而非客户的需求与意图。
以客户为中心意味着工作性质发生了转变，即要适合特别的客户和客户安排。
以客户为中心原则催生了人本主义心理学，Carl Rogers， Rollo May和VirginiaSatir是这个领域的先驱实践者。格式塔心理学，电休克疗法团体，国家培训实验室（VTL），T-小组，训练团体也出现了，发掘出了行为实验和个人成长的意义。同样，在组织中，团队动力学更加受到重视，在关注团队发展和功能的同时，开始了组织发展实践。随着以客户为中心原则和团队动力学的发展，传统的行政性训练作为一种干预措施出现了，执行这项措施的教练遵循行政命令，为加强业绩而提供现场反馈。
传统的经理人训练也与“360度反馈”的评估方式相结合，这种评估方式能为组织管理人员提供较全面的有关训练成效的信息。“360度反馈”评估一般运用于强调力度和特殊区域改进的训练过程。
经理人训练事实上更像咨询，而非当前的训练。咨询者清楚地拥有正确答案，并将明确的改进策略作为主要干预手段来使用。
现在，随着越来越广泛的使用，训练可以为组织中所有层次的员工服务。360度反馈的评估方式可以作为确定目标的一个工具盒并入训练。目前的训练在定位上借用了传统的经理人训练——以绩效为基础的行动学习过程。
训练的范畴：四种不同的训练角色
组织训练实践的变化取决于训练者的角色和姿态，及训练的目的。训练的主题是广泛的，包括分清对问题的关注，确立对付困难关系的策略，注意风格和喜好，实施头脑风暴法，提供新观点和新计划，设计实践的理念等。扮演不同角色的教练会采用不同的方法。当然，在实践中方法可能会重叠，各种情况也可能混合。
传统的管理人员
许多管理人员并不使用训练技巧来达到理想的绩效。这些传统的管理人员向他们的员工提供反馈，反馈是由组织驱动的，是以结果为基础的。员工要做的就是对这些反馈作出反应，根据管理人员通过绩效评估过程而设定的标准来加强或提高绩效。
我们中大部分人是为传统的管理人员工作的。
管理人员作为教练
在目前的组织生活中，许多管理人员将训练技能加入到了他们的工具箱中。他们知道这种方法能使个人、团队和部门的绩效最优化。他们明白现在的员工不再是单纯的物质财富，而是“人力资源”中的“人力”，是对他们的生活有影响和压力的复杂的人。
作为教练的管理人员真心支持员工个人和专业的发展，实现企业目标，在工作和生活之间获得平衡。尽管反馈仍然用于产生结果，但它与询问保持平衡关系。工作目标和活动与个人的专业目标和发展计划相平衡。这个角色结合了传统的管理人员和下面所描述的内部教练两种角色。
内部教练
内部教练的角色是作为教练的管理人员和外部教练相结合的角色。尽管内部教练对于员工的部门和情境来说是“外部的”，但内部教练具备关于组织目标、政策、主要人事等的内部知识的附加优势。一个熟练的内部教练，就像一个向导和促进者一样，通过规范化的询问和建议，帮助形成在组织内部环境能起作用的观点。在这个意义上，他们是教练式的管理人员，关心员工的绩效。
然而，像外部教练一样，内部教练和客户（指员工）并没有直接的汇报关系。相反，他们经常是同行，在组织中内部教练的地位更高一些，因此，训练关系与绩效结果（如补偿与晋升）是相分离的。正因为如此，大部分员工感到与内部教练讨论比与作为教练的管理人员讨论更安全些。
外部教练
外部教练是带着“初始者的思想”进入到训练关系中来的。教练并没有为客户作日程安排，除了支持他们发挥最大的潜力。
同时，教练掌握着客户的整个计划，正是整个工作计划的要求来促成训练的。这个要求可能是客户希望在工作中取得更大的成果。这时，教练就要问：客户最高的价值和原则是什么？客户是如何表达这些积极的信念的？要求也可能是客户正在为如何保持不断增加的工作要求和生活要求之间的平衡发愁。这时，教练就要问：客户是怎样来决定先后以便获得真正重要的东西？
