人与人之间的联合增效，我们还知之甚少，尽管我们已广泛认同它的存在。简单说来，联合增效表明，团队发展的最终目标与集体相关。联合增效代表了集体的能量，这一能量要远远大于团队每一个体的能量总和。人们认为，当一个团队排除负面的团队影响（如心理障碍），而展现出其他好的特征时，就会达到联合增效。这些特征包含共同的明确的目的，强烈的团队观念，团队价值的形成，团队的自我认定，有效的交流与学习，个人能力的完全展现，贡献的认可以及共同庆祝所获得的成就等。
对团队合作的质疑
Boje and Winsor（1993）曾写过一篇有趣的文章。文中提出，权力的授予，持续的改善和全面质量管理运动的理论基础是泰勒主义思想。他们称授权现象是一种潜在的控制体系，是对一贯性和压制的伪装。在这层意义上，这些学者认为授权和委托是统治的微妙变形。授权很容易成为另一种强化潜在四大原则的科学管理方式：
1.通过工作的计划与设计，个体中获得最大产出。
2.工人的存在是因为他能从事某种工作，即可控制的且可培训的。
3.通过某种途径引导工人进入相应体系，并依据工作原则工人将优化工序内化。
4.通过培训、控制和观察，防止工人出现破坏劳动工具、怠工或罢工等倾向。
Merkle 1980年指出，与科学管理相似，不断改进工作正是对可度量可观测的工作过程的一种热烈的敬业精神的体现。再者，由于现在的雇员都开始独立思考，开发新的操作方法，而不是单纯接受前人的东西，这种由个人自己决定工作程序的做法，带给人的压力也逐渐增大。
1993年，Boje and Winsor坚持认为，与来自管理层的管制相比，那种从团队工作中产生的对一致性的要求，为控制工人提供了更有效的途径。他们把“团队凝聚力”描述为一种集体的控制形式，一种比传统形式更为有效的控制形式。原因在于这种控制形式去除了权威这一焦点问题。1990年，Harmon and Peterson宣称，学习型组织应通过培养一种能使员工乐于快速工作的体育竞技精神来保证工作的展开。
Petersand Waterman则在1982年强调，雇员们极为看重自己那种自主的能力（即使他们对产出没有任何发言权），哪怕是有自主权的错觉，也能促进工人对自己的工作更加尽心尽力。
1992年，AmandaSondair归纳了团队的七点弱势：1.追求凝聚力的假象掩盖了强制性；2.团结一致的表象掩盖了内部的矛盾；3.照章办事披上了创造力的外衣；4.个人的决定成了大家的商讨结果；5.因团队商讨而延误时机，影响可带来的利益；6.无组织领导成为合法化；7.掩盖了有益的争论和个人的计划。
有关团队可能出现的问题还有不少。其中一种叫做过高期望值，这种观点认为，由于团队中不乏善于人际关系的高手，因此可以提高工作效能。事实上，个体恰恰因此而面临种种真实的人际纷争。这样的团队往往让人感到压力很大，原因有两个：一是队员们辨不清方向，辨不清既定目标；二是队员们不断相互审视并评价对方。有时某些队员把团队作为逃避工作的武器或寻求机会的跳板。有些寻求权力的成员也可能会大失所望。因此团队不能以实现某一个体的需求为目标，也不能以实现该团队的满足感为归宿，当然也不能仅仅着眼于某一企业的实效。有时团队只有在暴风骤雨式的变革中才能有所进步。Sinclair指出，很多管理理论长期以来一直着力于把团队描述为一个庇护被排斥雇员的避难所。她竭力强调想象力及情感在协调工作和创造性工作过程中的作用。
因此，与其绝望地去看待团队，还不如把团队作为一种机会，来考察其他问题。
事实上，团队这一概念应该引发的是批判性思维。管理者这种民主的、参与性的行为是否是一种通过团队来鼓励工人以实现其目的的方式呢？组织重组、企业变革后，扁平结构的引入又会怎样影响团队中的决定形式？加大工作量是不是一种精明的控制形式？执着的团队精神的明显提升？在成熟的团队中派遣领导者是否能促进任务的完成，能否协调成员间的关系？团队是否能替代英明而强有力的领导呢？卓越的领导者与自我管理团队是否能和谐相处？领导者在团队中应扮演何种角色，又以何种形式出现？领导者如何发挥团队的潜能？他又该如何从混沌复杂的状态中提高团队的意识和战斗力？
21世纪的工作，21世纪的团队合作
对于团队的质疑尽管存在，但团队理念在今天还是得到青睐。我们认为，团队主要以两种形式存在，一是项目团队，一是虚拟团队。由于工作的性质处于不断变化之中，员工也是如此。现在人们很少从为谁工作这一角度来定义工种，更多地则是从工作的内容上来定义。
随着竞争的加剧和经济不稳定因素的增多，在新时期出现了一些新的情况。首先，原先那种存在于工人和工作环境之间的关系模式已经一去不复返了。我们当中的大多数人开始发愁：工作一天的收入已不那么可观，失业也变得很频繁，而且到我们老得干不动活的时候，公司也不见得能让我们安享晚年。我们不得不重新认识自己的身份：我们是受过培训、有技术可出售、签了合同的个体雇员了。正如本书第一部分所讲的，随着新千年的到来，社会上出现了自我管理团队、电讯工作者、签约工人、居家工作者和远程办公者。我们必须时刻准备从事新的工作，不断提高我们的专业技术，以确保自己能胜任不断发展的社会工种的要求。我们的重点应放在自我提高和不断地自我提高上。
工作是否成功取决于我们如何尽快适应新的环境、新的同事，以及变革所提出的更高要求。随着越来越多的公司意识到他们可以借助互联网来获得异地的技术，并借助计算机技术开展工作，项目团队和虚拟团队日益显得重要。随着短时工作的增加，很多公司都在探索如何在临时项目中优化组合高级技术员工，以获取更大利益。
对临时项目所需技术的灵活处理及对成员工作积极性的调动这两个优势，使得以项目为基础的团队工作形式深受欢迎。这种工作形式同时也使员工受益匪浅。当今社会，个人在公司中升迁的机会日趋减少，这种工作形式毫无疑问给他们提供了更多的机会，有益于他们不断提高自己。
虚拟团队和远程工作
本书第一章回顾了信息技术和通信革命，阐述了四种全球化发展趋势：知识工人，临工，远程工作者以及自我管理团队。飞速而戏剧性的技术变革导致了人们新的合作方式。一些员工，比如说行政官员和销售代理人经常是巡回工作的。但是技术上的发展缩短了人与人、地与地之间的距离。新的情形是，电讯传输者现在要在距离更远的两地间工作，那些不用再巡回两地工作的人突然发现自己像流浪者似的跨越更多的目的地。新技术使得虚拟团队变得可能。目前主要的障碍是管理上和组织上的障碍，这些障碍阻止人们跟上时代的步伐。
合作在飞速、狂暴而戏剧性的变革中是不可缺少的，但这种合作起来的团队不是进行爬山和探险活动的团队。它们是虚拟团队，它们是短暂的，基于工作的，很快形成又很容易解散。新团队的原动力不再是像习惯中组织的团队那样面对面的交流，而是相互作用。团队成员可能相距遥远，也可能就在同一幢楼中，他们通过电子技术交流，很少面对面。
在需要的时候，虚拟团队的核心成员和其他兼职成员将被拜访。核心成员将扮演领导者的角色，自我授权，鼓励他人。压力和规范会迫使领导人辞退不会增加价值的员工。任何一个人都有可能成为一个虚拟团队的成员，只要他们符合团队的要求。
小单位的工作模式将非常普遍。例如，在澳大利亚，95%以上的国家非农业企业雇用的人数不到20人（Latham，1998：76）。
结论
就像我们所看到的，团队正变得琐碎起来，因为太多的人在写团队建设，写通过团队来解决问题，写管理团队以及管理神话。但团队并不是解决所有问题的万全灵药。团队的真正意义是组织建设并使形成和保持团队的体系制度化。有关筹建团队的最大神话是支持和培训团队。在大多数的普通团队中，很多规范和体制仍集中于个人赏罚，那些长期形成的、反对团队建设的条条框框并不像线头那样容易从衣服上刷去。
对团队的研究并没有提供有关团队的真谛或最可靠的答案。Guzzo andDickson（1996：330）在一篇有关工作绩效和团队效能的文章中指出，以组的形式形成的团队和那些传统的官僚团队相比，前者能带来更高的组织效能。但是，所有的研究都有其限定条件，很大程度上其预测都会有偏差，研究结果大多数不具普遍意义。并且社会在不断发展，情况在不断改变，原先的研究成果也会失去效应。但如果没有研究，我们就不能英明地作出决定。
不管团队研究有多么大的变化，它总是在不断地变革和创新。个人需求应受到鼓励，以使个人在学习的基础上不断提高。关键是对企业学习要有信心和支持，使新团队的策略和学习稳步前进。复杂性经常会创造独特的环境，团队必须协力工作，计算出什么会产生有效的结果。这是HRD从业者所要履行的职责，帮助人们在经验中学习。
然而，在团队和小组工作中也存在阻力。找出几个代表团队成熟和能力的特征是很容易的，比如，高绩效团队一流的决策、交流的优势、团结、明确的目标和价值多样性。团队的真谛在于消除固有势力的影响，成员的情感和相互间的冲突也是如此。
鼓励权力和冲突的表现以及鼓励对复杂性、含糊和开放的讨论都是有益的，要相信成员们能通过培训和形成开明的态度来消除机能障碍的影响。
团队精神、高效的领导艺术的价值，远胜于优秀的管理。在一个高绩效团队中，每个人都可能是领导者。有效的领导者必须高度成熟，高度自制，拥有较好的谦避心态。领导艺术不同于使用局外人的观点，前者视野开阔，后者只是一种想当然。由此，成员们会团结起来，反对领导者所制订的规则。敏锐的洞察力、价值差异、移情、开放、竞争能力、提供可选择的观点，支持个人和团队行动，以共同的价值观和渴望充分合作等，这些都是很难掌握的能力，但也是有效的团队工作所不可缺少的。事实上要做到这些特难。
