领导力发展包括认知、情感、精神和行为等不同领域，组织文化与价值观反映了组织所强调的方面和在各个方面所强调的内容，对于组织文化没有强调的方面，在个人领导力发展过程中是容易被忽视的。组织对于核心价值观、使命和愿景的清晰描绘有助于个人塑造他们的发展过程。例如，一位组织成员认识到他的组织珍视团队工作，那么他就会把注意力放在团队目标而不是个人成就上；这样，他就会去发展那些重要的团队领导能力，而不是聚焦于个人追求。其次，组织战略是确定个人领导力发展目标和内容的基本依据之一。组织战略反映着组织对未来发展方向的理解，这对个人规划未来发展具有重要指导作用。把组织战略与个人领导力发展联系起来可以使个人在组织中找到最大的发展空间和机会。再次，组织的人力资源政策对领导力发展内容的选择也具有重要影响。具有长期雇佣导向的政策可以培育个人对其领导力发展的责任感和忠诚度，这类组织机制可以创造一种安全感，允许个人去发展那些需要较长时间才能形成的能力，如情感或精神方面的领导力发展。
组织中的情境因素还影响着发展谁的领导力这一问题。这个问题的答案取决于组织的战略方向、组织的成长和对未来领导力的预期、组织的发展文化和人力资源市场的人才供给状况。虽然越来越多全球一流组织认识到发展所有组织成员领导力的重要性，像GE这样的公司甚至做到了领导力发展项目全覆盖，但具体的领导力发展项目总是涉及发展对象的选择。
领导力发展项目中的发展型经历往往打上了特定组织的烙印。组织可以有意设计一些结构化的经历使个人一直关注组织的战略规划，使个人更好地理解这些规划如何在本部门的日常活动中得以实现。再者，具体的组织情境因素也会影响发展型经历在个人领导力发展过程中所发挥作用的程度。譬如，在强调公开、变化和发展的组织文化中，360度反馈这种发展型经历最有可能对个人领导力发展产生积极影响。
对个人领导力发展有效性产生影响的主要因素是利益相关者和组织制度安排。发展与发展所处的环境十分复杂，单靠个人的努力很难实现领导力发展的最佳效果。他人的支持有助于提升领导力发展的有效性。这些人包括上级、所属团队，甚至那些帮助构建发展型经历的人力资源工作人员。各种组织制度安排与执行对个人领导力发展提供的支持也十分重要。要提高个人领导力发展的有效性，就要把它和组织的其他过程整合起来，包括管理计划、绩效管理、工作选择、激励计划，直至错误应对体系。
组织的制度安排与发展目标不协调、存在内在冲突，哪怕冲突很隐蔽，将令发展的有效性大打折扣。例如，一个组织的发展项目致力于帮助成员掌握团队工作的技能，而这个组织对项目参与者的绩效考核方法没有随之调整，依然停留在强调个人业绩，这就与创造一个团队至上工作机制的目标不相符合。一些组织理论上承认一些任务可以起到帮助成员发展的作用，但在选择人选时考虑的却是那些已经拥有相应技能的人，虽然将一些任务交给没有百分之百把握完成任务的人有一定风险，但如果组织总是采用浪费发展型经历的“安全做法”也有风险，那将永远无法做到人力资本储备充沛。无疑，组织的财务预算过程也会对个人领导力发展产生正面或负面影响。预算反映了组织的优先性排序，如果一个组织不把领导力发展纳入优先安排预算范围，说明发展不是组织工作的重点，不管其高管层如何口头宣讲。
依据以上分析，在此推导出一个可以使个人领导力得到有效发展的最佳组织情景，它包括的特征体现在组织文化、组织战略、制度安排等方面。
（二）关系层次：组织领导力发展依赖组织实体间高质量的相互联系
领导力是组织能否有效应对各类挑战的关键因素。发展高潜能领导者的领导力以及为管理团队储备、输送新的领导人才可以增强组织的领导力。但要响应知识经济时代的复杂挑战，仅靠这种途径来增强组织领导力是远远不够的。当代组织需要把组织领导力发展的焦点从发展个人扩展到发展整个领导过程，让更多的人以集体的方式参与到领导过程中来理解和解决各种复杂问题。发展整个领导过程意味着，关注如何有效地确定方向、创建联合和维持组织成员的承诺，而不必考虑多少人是或不是领导者。
让更多的组织成员以更加多种多样的方式联合起来完成领导任务，可以使那些有能力引发必要变化、创新的组织成员更有可能在领导过程中发挥影响力，从而提高领导过程的敏感度和反应能力以应对多种复杂挑战，更有效地完成领导任务。
组织领导力被看成是整个组织系统的财富，而不只是最高层管理者们的财富。于是领导效能更多地体现为整个系统各个组成部分之间的联系或关系的产物，而不仅仅是系统内任何一个部分（如领导者）的产物。联系是组织实体之间的相互关系，这些实体包括组织中的个人、团队、非正式群体、职能部门等。联系很重要，因为它为组织成员进行集体协作开展领导工作提供了手段。用Tom Peters的话说，“每个人都必须能够和其他人进行交谈以及协作……这种人际关系的网络就形成了这家公司”。因此，可以通过丰富组织内的联系模式（patterns of connectivity）来发展组织的领导力。也就是说，要使组织成员更加有效地联合起来完成领导任务，需要发展他们之间的关系，从而增进存在于组织各实体间关系之中的社会资本——组织领导力的重要来源之一。
组织中现有的联系模式足以应付一些常规性挑战，或者说技术性挑战。但它们难以应付越来越多的模糊不清、难以预测的复杂挑战。比如，组织中现存的用以区分和协调各个实体（如生产部门、销售部门和财务部门等）的结构与边界开始日益成为组织的障碍，而不是有效的组织方式。
这就要求组织发展并丰富其内外部的联系模式，形成更加多种多样的、更灵活的、更具针对性的联系模式。一般来说，一个组织中的联系越丰富、越具有多样性、越灵活，组织作为一个整体应对复杂挑战的能力就越大。
当然，组织中各个实体间联系数量与质量的发展会受到各个实体自身发展水平的制约，但这些联系的发展又会反过来影响实体的发展。类似的情况也存在于各实体间联系与组织情境因素之间的相互关系中。
（三）集体情境层次：组织文化与制度安排对领导力发展具有支持作用
在集体情境层次上分析组织领导力的发展，首先需要明确的是该层次的发展是以前两个层次的发展为基础的。这个层次是包含了前两个层次的更高一级的（分析）系统层次，这个层次上的组织因素对前两个层次的发展起着重要的制约作用，而前两个层次的发展又有可能引发该层次组织因素的变化。这些组织因素积极参与到组织领导力的形成与发展过程中，存在于组织因素中的组织资本成为组织领导力的重要来源。在这个层次上领导力发展的重点是组织资本的增进。
组织资本是存在于组织情境因素中的资本，是把组织成员、团队等组织实体组织起来的各种方式中存在的资本。这些组织方式往往表现为各种正式的和非正式的信念系统和工作系统。一般来说，工作系统的运行受到组织文化和各种组织设计，如组织战略、组织结构与流程、组织的各种政策和制度安排等的影响。而信念系统源自组织成员共享的价值观，是一种比工作系统更深层次的组织方式，是组织文化的核心内容。信念系统常常会影响工作系统的运行，影响组织战略的确定、组织结构与流程的建立、组织各种政策和制度安排等。但组织战略、组织结构与流程、组织制度安排一旦确立，又会制约组织文化，即信念系统的进一步发展。概言之，这些组织因素的发展变化都会引起组织资本的变动。因此，变革组织文化，改善组织结构、组织流程，调整组织政策和制度都有可能促进组织领导力的发展。
