2.5.2威胁来自哪里
可能对企业形成威胁的八大因素如下。
（1）现有竞争对手。对手的数量和实力怎样？如果它已瞄准了自己，自己决不可掉以轻心。
（2）供应商。供应商的数量越少越不利。
（3）客户。客户数量少，说明此市场已被对手瓜分，这是最大的威胁。
（4）潜在的竞争对手。识别潜在对手出现的兆头非常重要，企业要时刻居安思危，防患未然。
（5）替代技术。越是传统的产业，越要注意替代技术夺走自己的“饭碗”。
（6）互助企业。专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。
（7）政策或规则。政策、规则的变化会立即形成新的利益格局。例如，垄断一旦打破，马上会有对手出现。
（8）自然状况。灾害与突发事件常常会给企业带来“飞来横祸”。要评估某种威胁是否存在以及如何对待，可以从市场预测和调查中得出判断。
2.5.3企业怎样规避威胁
威胁是对企业造成危害的负面力量，实行防范和预警十分必要。对企业威胁“预警”的方法如下：
（1）建立一支“消防队”，保证企业在受到威胁冲击时能很快化解威胁。
（2）时刻提防对手。学会如何区别信号与杂音，以识别出真正的竞争对手。
（3）深入客户、深入本企业的中层和基层。建立信息双向沟通的渠道，听取客户和企业中、基层人员的意见，避免使自己成为最后一个知道变化的人。
（4）经常听一听以评价你为职业的人的说法。这些人经常在旁边观察你、琢磨你，他们往往能从较新的角度发出一些新信息。
[专题2-1]流星民企的八大病症剖析
光阴似水，岁月如歌，民企之星，自生自灭，往事如梦，感悟如斯。企业像“宇宙之砖”构筑起无限的社会财富天体。恒星企业固然辉煌，“流星”民企也曾风光，往事不堪回首，成功已为失败之母。对流星民企的深刻反思，价值颇高，因为悲剧往往比喜剧有更大的震撼力和感染力，也有更丰富、更深刻的内涵。
一个个国内著名的民企，突然在它们的花样年华中无声无息地倒下了，如同鲜活少年生命的夭折一样，给人们带来了终身的遗憾。
据统计，中国企业平均寿命只有7-8岁。民营企业只有2.9岁，而跨国公司的平均寿命为11-12岁，世界500强的平均寿命为40-42岁，世界1000强的寿命为30岁。相比之下我国企业寿命短得可怜，英才早逝，前赴后继。1988年我国权威部门评出了首届全国优秀企业家20名，16年过去了，这被当时媒体称之为“改革敢死队”的成员作为我国企业改革的实践者和见证人，经历了昔日的辉煌，也历经各种坎坷。多数已折戟沉沙，销声匿迹。《中国企业家》杂志曾作过统计，首届20名全国优秀企业家中1人病故，1人叛逃，3人高升，5人离退休，6人辞职，免职、停职……原企业任职的仅剩4人！他们真像刚刚掠过夜空的那场流星雨，虽然能够绚烂一时，却不能辉煌一世。在大变动时代，草莽也成英雄，于是，在企业家身上，一切都被神秘化了，颠倒过来了：粗鲁不叫粗鲁，叫男子汉气概；骂人不叫骂人，叫企业家风度；草率不叫草率，叫有魄力；随便一个决定便是果断；连无知无识，没有多少文化也成了吹嘘和包装。甚至连沙哑的嗓音也成了妙不可言的音乐……廉价的恭维和肉麻的吹捧劈头盖脸地向我们的企业家砸来，昏昏欲仙，飘飘然，不知道自己姓什么了。昔日响彻云霄传遍大江南北的长江音响不到10年“戛然而止”；“秦池”集团“醉在97”后便梦里不知身是客；曾经红火一时的豪门集团已“沦入”洋人的怀抱；郑州亚细亚集团也不到十年便不知“太阳从何升起”。民谣道：“太阳落山了，巨人倒下了，飞龙折翅了，三株入土了，威特卷刃了，长江阻塞了，幸福痛苦了，火腿骨折了”。这是对中国企业流星现象生动的写照。
企业是一个有机的生命体，自从诞生之日起，就面临着死的考验。那些因决策失误，管理不善，战略不当，执行不力的企业会过早地进入了“公司恐龙博物馆”。许多民企更是昙花一现，在新的经济时代变成短暂的，爆发式的企业“流星”，是什么“病”使民企变成了“流星”？
归纳起来“流星民企”有以下八大病症：
1.狂想症：政治狂想，王者情结
人类不能没有联想，民企不能没有理想，企业家更不能没有创业激情。但理想不等于狂想。处于二十一世纪的中国，一不小心就发财了的时代已经一去不复返了。有人将改革开放经济转轨中的发财机会分为四个轮次：第一轮次是发政策财——天上掉馅饼；第二轮次是发关系财——幕后抱馅饼；第三轮次是发技术财——自己烙馅饼；第四轮次是发管理财——小饼变大饼。赢得竞争优势，夺取领先地位，获得更大效益也成为全球经济竞争的新景观。
因此，商战中的民企越来越难赢。的确，根据社会在经济转轨时期，在一个幼稚的国度，用一种幼稚的方式凭运气运作企业，一不留神就发家致富了，甚至一夜之间就成了亿万富翁。所以，致使许多民营企业家的巨大雄心屡屡萌发，理念有惊人的相似：要么不干，要干就干第一。动不动就要“王天下”。怀揣政治狂想的中国式的“堂吉诃德”牟其中，曾把自己比作传说中的无脚鸟，只能不停的飞翔，一旦落地生命也将完结。从“大陆首富”到“大陆首骗”，曾三度入狱，数次沉浮的牟其中咬定青山不放松，从不曾改变的就是对其政治狂想的抱负和坚定的追求，无论是想把喜马拉雅山炸个大缺口，让冰天雪地变成万亩良田沃土的牟其中；还是打算把雅鲁藏布江的水引进黄河，解决中原地区缺水问题的牟其中；无论是高举“为搞活大中型企业服务，振兴社会主义市场经济”旗帜的牟其中；还是坚信“世界上没有办不到的事，只有想不到的事”的牟其中……他始终都怀着一种激越的政治热情，他认为自己对国家最大的贡献就是“空手道”。
再看三株，总裁吴炳新在1995年10月15日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告，报告预测：三株公司目前的发展速度是2000％，可到1997年的增长速度放缓到200％，1998年放缓到100％，1999年放到50％。曾设想这一世纪末就可以完成900亿到1000亿元，成为中国第一纳税人。可这些话还没从人们的耳畔散去，三株就被一场官司击倒了。总裁吴炳新反思时曾对史玉柱说：“不该你挣的钱别去挣，天底下的黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多，但能克制欲望的人却不多。”真可谓击中要害，一语道破天机。
曾有一位武汉大学毕业的农民之子陈天生，辗转于北京、武汉、广州等地，创业不成，但目标宏大。他对记者讲：“我要用3至5年的时间，使世界的每一块土地都用上肥力高，这样，年销售额将达到1.2万亿人民币。”这笔钱相当于1446亿美元，顺便说一下，他将仅次于通用、福特，能在全球企业500强中名列第三。这真是吹牛不上税，狂想至极点，“人有多大胆，地就有多大产”，其实质是典型的主观唯心主义。
再者，中国人太看重政治，具有强烈的政治情结，提到政治就兴奋，靠近政治就愉悦，企业里面玩政治，人生目标搞政治；经商只是为当官做准备——属中国传统价值观“当官才能光宗耀祖”的新时代折射。然而经验证明，政治是把双刃剑，一个优秀的企业家可以懂政治、学政治，但不可玩政治。同时他们又十分看重权力，太看准做“老大”，家族制企业的成员中每个人都想干董事长、总经理，都想有拍板签字，发号施令的权力，指手画脚，甚至颐指气使。
每个家族成员都不愿委曲求全，礼贤下士，“屈身下嫁”为别人服务。这种权力情结与“鸡头文化”相结合的顽症始终是民企发展的绊脚石。
2.近视症：胸中无数不讲战略
许多民营企业成长经历证明：一个不成熟的市场，利用经济体制转轨过程中的机会，去完成创业期的资本原始积累并不难，而最难能可贵的是可持续发展与长盛不衰。企业要经营，战略必先行。没有战略的企业就像断了线的风筝，没有战略的企业家头脑就像没有蜡烛的灯笼。许多民企缺乏战略意识，珠海“巨人”的坍塌、郑州“亚细亚”的沉浮，沈阳“飞龙”的反思，都说明单凭胆量和运气去运作企业迟早要栽跟头的。这些企业家的失误的症结在于“三盲”：一是“盲目”，战略目标不清，好高骛远，超越实际，盲动主义，甚至浮夸成风，好大喜功，同时，四处招兵买马，动辄搞跨越式发展，超常规跃进，1000万的资金要盖70层的高楼；10岁的公司提出5年赶超世界500强的目标；30万身价的老板幻想着激动人心的远景，小项目不愿做大项目做不了……人性的弱点放在民企身上，其结局就更显悲壮。二是“盲从”，一听说什么赚钱就一哄而上，又一哄而散。赶时尚，追潮流，今天做食品加工，明天做酒店连锁，后天做网络科技，大后天做文化传媒。总之什么高端、时髦搞什么，感觉越来越好，利润越来越少。这山望见那山高，熬红双眼操碎心，折腾来折腾去，元气大伤。什么赚钱就干什么，到头来什么都干不成。三是“盲打”，心中无数，不讲战略，四面出击，急于求成，主意太多，朝令夕改。看人头头是道，看己昏头昏脑。从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账，因此从来没有清晰的战略规划。归根结底这些“三盲”企业家在战略决策上患了严重的“近视症”，很多民企老板不顾长远利益，没有战略眼光，他们把追求自身的眼前利益放在了价值取向的首位，片面追求利润，把现实的利润当成企业唯一重要的事情，不注重长期战略；一味压缩企业成本、降低员工待遇；忽视科研，不投入或少投入研发经费，甚至竭泽而渔，把许多民企拉下水。
河南“红高粱”快餐连锁有限公司，以羊肉烩面叫板麦当劳，乔赢对麦当劳的模仿还是创造了短时期的奇迹。1995年4月15日，在大洋彼岸的麦当劳建店40周年之时，“红高粱”快餐在郑州“二七广场”初次亮相，日营业额迅速从2000元突破了万元大关。随后以44万元资金起家的7家分店仅用了8个月的时间就滚动到了500万元。有人慨叹，“红高粱”造势的效率要比央视标王高出几万倍。“红高粱”这个曾打算于2000年在世界各地开2万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店美梦难成，转瞬间灰飞烟灭。
3.急躁症：决策急躁管理粗放
孙子兵法曰：“兵者，国之大事也，死生之地，存亡之道，不可不察”。战略决策事关企业生死存亡，真可谓“一着不慎，满盘皆输”，花钱容易挣钱难，一夜回到改革前。“三拍”式的决策葬送了不少民营企业，也葬送了不少民营企业家。太阳神在最初几年的迅速崛起时使自己积累了大量的资金，财富的急剧膨胀鼓动起决策者盲目扩张的欲望。从1993年开始，太阳神一年内就向石油、房地产、计算机、酒店业等20多个项目投资3.4亿元，可惜隔行如隔山，结果是20多个项目无一获利，3.4亿元的投资几乎全部打了水漂。1998年投资经营“太阳神足球俱乐部”，结果3年下来又赔了4000多万元，致使公司的财务状况进一步捉襟见肘，入不敷出。
