还有许多民企具有投资极端主义。三月前兴奋地投下钱来，三月后沮丧地要抽身离去，前脚踩油门，后脚踩刹车，企业振荡，目标变幻，无所适从。有许多长期项目是决策大跃进，投资无底洞，工程马拉松。尤其在企业发展的关键时期，都要强调做强做大，经常处在一种急躁冒进，焦虑和不平衡的心态之中，从而导致了决策的盲目性。片面决策有之，危险决策有之，错误决策亦有之，后悔决策更有之。与此同时的并发症是管理粗放，经营不善，漏洞百出。飞龙总裁姜伟视察22家子公司，发现1994年广告费预算1.2亿，实际支出1.7亿；一名业务员缺钱花，两天报了100多件破损；哈尔滨7名客户承认欠款400万，而分公司账目反映的只有几十万；总裁姜伟打过这样一个比方：“飞龙好比一个大球场，每个员工都是球员，裁判权力很大。于是两眼盯着裁判，趁他一不留神，就按自己的意图乱踢一气。”财大气粗的三株有300多家子公司，12000多家办事处，70000多个工作站，15万职工，机构重叠，人浮于事，层层官僚，层层造假。“贪污和浪费是极大的犯罪！”这话总裁天天讲，月月讲，而贪污和浪费的事天天有，月月有。后来审计发现，1995年3亿广告费，有1亿属于完全无效，并查出违纪金额1378万，一些人把花巨资印好的宣传品当废纸卖掉。一位企业家用“十天十地”来形容三株后期：“声势惊天动地，广告铺天盖地，分公司漫天漫地，市场昏天黑地，经理花天酒地，资金哭天喊地，经济缺天少地，职工怨天怨地，垮台同行欢天喜地，还市场蓝天绿地。”
4.多动症：多元扩张财力分散
这表现在许多民企过早地进入多元化经营，即多元化经营时机不当，在未具基本条件的情况下进入目标行业。许多民营企业集团都把不相关多元经营当做自己的基本战略，不仅追求“科、工、技、金、房”一体化，而且还讲“产、供、销、农、工、商”一条龙发展，甚至涉足几十个不同行业，精力财力分散，欲速则不达。1995年6月，胡志标筹集80万元资金在中山市东升镇成立爱多公司，他看上了VCD项目，投产后1996年产值达到2亿元；1997年就猛蹿至16亿元。1997年底胡志标以2.1亿的标价成为CCTV98标王。1998年开始爱多着手实施多元化战略，通过采用事业部制，“爱多”一口气搞了六个子公司，以不同的产品划分，“爱多”摇身一变，成为“爱多集团”。1998年电话机项目正式上马，并宣布进入数码电视音响等领域。到1999年问题日趋明显，3月1日15秒的形象广告也在央视停播，由于“爱多”、“贪多”末代标王的皇冠终于坠地。多元化搞好了是馅饼，搞不好就是陷阱。盲目多元化，必然是陷阱重重。由于分散的资源配置方式，使企业资源财源紧张甚至严重不足，导致每个意欲发展的领域都难以得到充足的资源与资金的支持，从而难以形成规模经济和竞争优势。还更有甚者，一旦陷入资源或资金危机，使其众多经营项目需要的投入难以为继，供血不足，恶性循环。原规避经营风险的策略——“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”反而变成了“东西南北全不亮”，一片漆黑，企业陷入“多元化陷阱”，欲生不成，欲死不行，两难选择，后果不堪设想。
5.盲信症：个人崇拜迷信盛行
老子曰：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，自然界的万事万物不都是起源于无吗？
从零到无限都是一个十分诱人的过程，把握这一过程的脉动规律，无疑是件激动人心的事。
许多民企老板白手起家，凭胆量和运气掘到了第一桶金，个人威信也逐步树立起来了，下属员工开始由“不信”到“迷信”再到“盲信”。在上新的项目时或决策时，主要表现在过度的自信“别人行，我也行”。“白手起家我都能创业成功，还有什么事我能干不好呢？”“我们要干不成，谁能干成。”再加前后左右的职工或朋友见机行事，相互奉承，个人崇拜，迷信盛行。人人三呼万岁，事事溜须拍马，恭顺者提拔，提意见者遭殃，“我的地盘我做主”。企业管理采用家长制的领导方式：一是决策独断，家长意志；二是恣意专行，唯我独尊；三是目无下属，作风霸道；四是文过饰非，推卸责任；五是为所欲为，排斥异己；六是深居简出，脱离下情。有些民企领导把那些平平庸庸，唯唯诺诺，会拍胸脯，但无点墨，言听计从只会围着自己转，没有一点开拓精神的人视为可靠对象，加以重用。这些人善于搞“三从四得”：一从过去，轻车熟路；二从条件，不畏风险；三从上级，不担责任。四得：一得省心省事；二得稳妥可靠；三得中庸平和；四得领导欢心，量自身之心力，讨上司之欢心。对上阿谀奉承，吹吹拍拍；对下装腔作势，借以吓人。早请示晚汇报，看上去是至忠至诚，实际上是迷信盛行，害己害人。企业群体智慧和积极性难以发挥，使企业的各阶层都会出现人才危机，经营业绩滑坡，甚至发生巨额亏损，民企短命就会成为必然。
6.唯亲症：任人唯亲圈内圈外
古人云：“政以得贤为本，为政之本在于任贤。”民企领导者要任人唯贤，不能搞任人唯亲。然而，现在一些家族制企业进行选拔人才，说是“公开、公平、公正”面向社会，其实大部分是内招。即使个别招聘进去的也让你不好受，难以重用。结果是唯亲是举，任人唯亲。
“亲朋老友是亲，顺我之心是亲，护我之私是亲，助我攻他是亲。”以“我”为圆心，以“亲”为半径画圈，这圈又有内圈外圈，大圈小圈，圈内圈外之分别。小圈之内是“直系”、“嫡亲”，大圈之内是“旁系”、“朋亲”。因为亲有远近，友有薄厚之分。对圈内人恩宠有加，对圈外人冷酷无情，来个“排排坐，吃果果，你一个，我一个。”内圈大，外圈小，圈内有，圈外无。搞“近亲繁殖”，一句顺口溜讥笑道：“父子处，夫妻科，外甥打水舅舅喝，孙子开车爷爷坐，亲家办公桌对桌。”除血缘亲姻之外，还拉老乡、同事、同学、战友等关系，树山头、结朋党、搞裙带关系。使企业邪气上升，正气消失，职工士气低落，如同一盘散沙。企业缺乏凝聚力，丧失了战斗力。
这也是群体犯罪，腐败现象滋生的温床。现在许多企业的经济犯罪案件就是案中案、连环案，一旦“东窗事发”就“拔出萝卜带出泥”，糖葫芦，穿一串儿。更有甚者表现为个人英雄主义，在民企我是核心，我才是红花，大家都是绿叶；在一个圈子里，我才是中心，大家都是配角。否则向内就会“怒从心中起，恶向胆边生”；向外就会“全无兴趣，恕不奉陪”，其后果是人才越来越难留，企业越来越难做，圈子越扯越多，路子也越走越窄。
7.早衰症：市场炒作品牌夭折
恒星企业注重一点一滴培育市场，逐步赢得信誉，使企业的品牌在消费者心目中不断得到巩固和强化，即创造市场。品牌是市场的敲门砖、铺路石，一个好的名牌精品应该是：质量优良可靠，品种适销对路，市场久畅不衰，企业服务周到，而且家喻户晓，信誉卓著。然而中国流星民企太急功近利，市场运作只注重炒作，集中在钟情广告效应，地毯式轰炸。广告只是培育品牌的一个表层因素，其结果是品牌的知名度提高了而寿命缩短了，品牌待有广告出，各领风骚两三年。要想提升品牌的耐久力，仅靠概念炒作是不行的。因为品牌的重要内涵是美誉度和消费者的忠诚度，这需要靠企业内部各环节的规范运营和各部门优质服务来支撑和培育，更需要民营企业家的韧性、悟性、理性与学识、胆识、见识。因为知识的增长，能力的蓄积，品牌的打造，文化的领会是组织中积累性学识的沉淀。然而，一些民企把广告作为品牌成长的催化剂，依赖单一的广告投入促使品牌的快速成长，广告投入大大超出企业的承受能力，通过巨额的广告投入来赌市场。结果是巨额广告投入后，企业并未取得预期的市场销量，造成企业入不敷出；或是在品牌成长的初期，靠广告投入取得了一定的市场效果，有时销售效果还会非常明显，这又会给企业造成错觉，并简单地推断广告投入会与销售量的增长呈现正比例关系，进一步加大广告的投入。这时广告对品牌开始产生负面影响，产品销售量反而下降，企业面临巨大的财务风险，最终拖垮企业，比较典型的如秦池、爱多等。盲目追求标王的媒体聚光效应，而最终导致惨败。企业一旦出事，全国媒体纷纷口诛笔伐，从而让企业的信任危机愈演愈烈，导致企业猝死，品牌夭折。
8.缺钙症：文化乏力理念苍白
知识是力量，经济是颜面，人才是关键，文化是灵魂。成功的企业背后必然有卓越的文化力。没有强大的企业文化，即价值观和哲学信仰，再高明的经营战略也无法成功。企业文化是企业生存的前提，发展的动力，行为的准则，成功的核心。好的企业文化是企业的根，职工的心，文化建设是民企成长的重要保证。由企业文化形成的核心价值观是企业做强、做实、做大的基础，万丈高楼，平地起，夯实基础出效益。
然而，许多流星民企的共性问题是文化荒漠乏力、理念苍白无魂，就像人体缺钙一样，腰酸背痛，四肢无力，前进困难。有些民企只注重物质发展而不重视企业精神的培育，致使民企在认识上难以形成共同一致的战略愿景；在组织上难以形成富有合作精神的团队群体；在行动上难以形成雷厉风行的执行合力。企业规模一大，人心涣散，很容易哗变和分化，各有各的嫡系部队，组织和部门全靠亲姻血缘和江湖义气维持，企业很难生存更谈不上发展了，民企短命现象在所难免。民企在经营理念上本应该体现着企业文化的差异，企业理念的识别和设计，要把突出企业的个性放在首位，体现本企业在经营宗旨，经营方针和价值观上的独特风格和鲜明个性。然而，缺乏个性的理念识别设计，“多企一理”，这正是中国企业的通病，民企也不例外。效仿别人，人云亦云，诸如“团结、拼搏、开拓、进取”之类。结果是理念公式化、大众化、定性化、雷同化。如三株集团、巨人集团面对成千上万的销售大军，只在收入提成上做文章，只注重物质激励，主要利用利益机制调节员工行为，忽视精神激励。只追求有形利益，换句话说就是只追求看得见的投入和产出，绝对的功利主义、实用主义和利润至上心态，有时候令企业丧失的不仅仅是形象，还包括企业的安全、长远的生命力等等。在组织上，必然导致散兵游勇式的乌合之众。有道是天时不如地利，地利不如人和。企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情亏损，一旦职工对企业失去了信心和热情，这个企业是绝对没有希望的。试想在一个“窝里斗”的家族制企业里工作，人际关系紧张，人心难测，无所适从。甚至让人提心吊胆，不是人琢磨工作而是工作折磨人，企业缺乏凝聚力，必然毫无竞争力。一旦职工士气低落，就会涣散如沙，丧失战斗力。诸如上班混日子，出勤磨洋工的惰性文化；讲空话、讲大话、讲假话、走形式，轻实效的浮夸文化；摆阔气，讲排场，吃喝挥霍的奢侈文化；任人唯亲，拉帮结伙的宗派文化和“圈子文化”等等，必然会压抑能人，埋没人才，更留不住人才。“以人为本”也只能成“叶公好龙”而已，使民企人才结构变得年龄老化，头脑僵化，没有文化，还不听话，爱传闲话。这都是民企文化乏力，理念苍白的表现，也是致命弱点，甚至是不治之症。这也是民企“恒星”变“流星”，生命周期短暂的奥秘之所在。
总之，成功的民企是相似的，失败的民企各有各的不幸。上述八种病症是流星民企的通病。实际上，流星民企还有诸多疑难杂症，有待于进一步的诊治，揭示病症是为了引起患者治疗的注意。民企病症是由多方面因素造成的。但外因是变化的导火索，内因是变化的根据，外因通过内因才能起作用。从民企自身来说要内强素质，外树形象，提高自身肌体的免疫力，最好的方略是预防为主，有病早治，防治结合，没病防病乃胜者胜也。作为民营企业家来说，更应该学真知，练内功，长才干，勤于思，慎于言，敏于行，掌握好统御之道，驾驭好民企的命运之舵，才能直挂云帆济沧海。此外，社会各界要广泛关注民企的疾苦，多给民营企业家一些人文关怀，为民企的发展创造宽松的政策条件与和谐的外部环境。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。我们相信“流星雨”过后民企将会出现群星灿烂，恒星满天的新景观。
民企也将会生生不息，横亘千古，为社会财富天体注入新的生机与活力，数风流民企还看今朝。
思考题
1.分析外部环境的意义及方法是什么？
2.影响一个企业产业环境的五种基本力量是什么？以烟草行业为例分析五种因素对其影响。
3.企业如何识别捕捉机会？
4.企业如何发现与规避威胁？
5.影响企业的外部环境因素有哪些？
