本章要点
●对企业资源和能力的分析
●核心竞争能力分析
●价值链分析
●SWOT分析
[先导案例3-1]国酒茅台的核心竞争力
深山峡谷之中，赤水河奔流到此处拐了个大弯。贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司就坐落在此，这里气候温和，且相对封闭，酒厂上空活跃着大量有利于酿酒的微生物，千百年来不息的酿酒活动，又加强了微生物的生长繁殖；赤水河流经紫色砂页岩钙质土层，溶解了多种对人体有益的矿物质和微量元素，酿酒有了不可多得的优质水源；国家曾有酒厂上游不得建工厂的指示，生态环境基本未遭破坏。这种地域特色决定了茅台酒超凡脱俗的物理特性，离开了茅台镇，任何人酿出的酒都不能成为茅台酒。
独特的地域之花，酿造的正是茅台酒独特的不可复制的品格。
2001年4月3日下午，国家质量技术监督局在京召开新闻发布会，宣布7.5平方公里的茅台酒酿造地受到原产地地域保护。茅台酒成为我国《原产地地域产品保护规定》实施以来第三个获得原产地地域保护的产品。正因为茅台酒具有难以模仿性，使得它同时具有稀缺性的特点。茅台酒作为与法国科涅克白兰地、英国苏格兰威士忌齐名的世界三大蒸馏酒之一，是茅台酒厂所特有的。它在中国乃至世界是独一无二的，是酱香型白酒的典型代表。
稀缺性的特点促发了茅台酒厂“价格年份制”的出台。茅台酒厂宣布：从2001年1月1日开始，每瓶茅台酒出厂前，都前所未有地在突出位置标上出厂年份。出厂后第二年，茅台酒价格将自动上调10％，以后逐年以此类推。“价格年份制”的实施，是中国白酒市场上的破天荒之举。业内人士注意到，尽管“价格年份制”的概念是首次提出的，但“茅台年份酒”其实早已出现。以2000年为例，15年、30年、50年、80年茅台酒的销售收入就相当可观，足见消费者对它的认同。茅台酒的收藏价值非常高，在20世纪70年代初收藏一瓶50年陈酿茅台，到2000年其收藏回报是1万倍。那时候1.5元一瓶的酒，现在值1.5万元没问题。难以模仿性和稀缺性，酿造出茅台的核心竞争力。茅台酒被誉为“国酒”当之无愧。但“国酒”没有终身制。茅台的“国酒”地位取决于它核心竞争力的保持、完善和提高。
1.确保品质第一
茅台人始终坚持把酒的品质放在第一位的原则。茅台酒的生产流程与自然界的四季变化相吻合，采取端午采曲，重阳投料，高温制曲，高温堆积，高温流酒，七次蒸馏，八次发酵，九次蒸煮，历时整1年，然后再经过3年贮存，精心勾兑后才能包装出厂。经过这套科学、独特、完整的工艺，至少要5年时间。而其他的白酒用1年或几个月的时间就能出厂，所以茅台酒能够做到绝对保证质量。为确保产品品质，早在数年前，茅台酒厂全方位将ISO9002国际标准贯彻于质量体系中，通过了长城质量保证中心的审核认定，一家极具“中国味”的企业由此成功实现与国际惯例对接。
2.资本运营，多品开发
在继承原有工艺、保证质量的前提下，茅台酒厂确定了“一品为主，多品开发；一业为主，多种经营；一厂多制，全面发展”的战略，积极开展资本运营，不断开发新的产品品种，充分挖掘茅台酒的品牌优势，使企业规模不断发展壮大。目前，通过投资、持股、合资等方式，形成了以中国贵州茅台酒厂——有限责任公司为核心企业，由进出口公司、香港茅台贸易公司、习酒有限责任公司3个全资子公司，贵州茅台酒股份有限公司、贵阳茅台大厦、茅台威士忌公司、遵义啤酒有限公司、茅台装饰公司等5个控股公司，贵州久远物业公司、珠海龙狮瓶盖有限公司、保健饮品开发公司、尊荣贵宝公司、南方证券公司等5个参股公司组成的企业集团。贵州茅台酒股份有限公司于2001年7月公开上市发行7150万股A股，发行价为每股31.39元，为进一步提升国酒的核心竞争力提供了大量的资金来源。43％（V/V）、38％（V/V）、33％（V/V）茅台酒和汉帝茅台酒、茅台王子酒、茅台迎宾酒、茅台不老酒、茅台威士忌、贵州醇酿等系列新产品以及15年、30年、50年、80年贵州茅台酒，各具特色，显示出强大的“国酒”阵容。
3.健康、绿色、人文、科技：酿造国酒新的核心竞争力
对于酿酒企业而言，酒文化积淀的深厚是其发展至关重要的因素，它将起到维护市场、扩大市场、创造市场、引领消费的作用。尤其对于高档酒而言更是如此。茅台酒贵为“国酒”，企业文化自然更为重要。茅台酒厂的决策层认识到，应关注消费者生活方式的变化，开展对酒类市场的“文化营销”，使酒文化成为能够触动消费者情感、唤起消费者购买欲的文化，体现酒文化研究的社会效益和经济效益。为此，茅台酒厂于2000年提出了健康茅台、绿色茅台、人文茅台、科技茅台的概念，倡导追求健康、绿色、人文、科技的目标。这不但有利于集团全体员工认清自己所在企业的竞争优势和努力方向，也有利于茅台酒在市场上树立一个关注健康和环保、传统工艺与现代科技完美结合的“国酒”良好形象。茅台酒厂有限责任公司总经理袁仁国认为：“这将形成我们最新的核心竞争力。”
3.1企业资源的分析
企业战略就是企业在所处环境中能够决定其地位的机遇、威胁与内部条件之间的匹配。
战略管理的基本模型中强调通过内部条件评估，认识企业的优势与劣势，形成企业的核心竞争力，从而在与外部环境的匹配中构建企业战略。
3.1.1企业的资源及其构成
在经济学和管理学中，资源主要指生产要素或者能够带来价值的某种东西，与一般我们所理解的自然资源的概念有一定差异。企业的资源指企业在实现经营目标中可以运用的各种生产要素及其他相关因素。企业的资源通常分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。有形资源是指可见的、能量化的资产；而无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的、没有实物形态的资产；人力资源是一种特定的有形资源，它意味着企业的知识结构、技能和决策能力。其中，有形资源包括财务资源、实体资源和组织资源；无形资源包括技术资源和声誉资源。
1.有形资产
它是比较容易确认和评估的一类资产，一般都会在企业的财务报表上列示。但从战略的角度看，资产负债表上所反映的资产价值是模糊的，有时甚至是一种错误的指示，会计计量原则使得这些会计数据并不总是能真实地反映某项资产的市场价值，更不要说很好地衡量这些资产对于企业的战略价值。值得一提的是，相对于传统的财务会计，管理会计的兴起和应用在这些方面取得了一定的进步。
当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看到会计科目上的数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。适应市场需求的变化在评估有形资产的战略价值时，必须注意以下两个关键问题。
第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产。企业可以通过多种方法增加有形资产的回报率，如采用先进的技术和工艺，以增加资源的利用率。即能否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。
第二，怎样才能结合外部资源，使现有资源更有效地发挥作用。如通过与其他企业的联合，尤其是与供应商和客户的联合，以充分地利用资源。实际上，由于不同的企业掌握的技术不同，人员构成和素质也有很大差异，因此各企业对一定有形资产的利用能力也是不同的。换句话说，同样的有形资产在不同能力的企业中表现出不同的战略价值。
2.无形资产
无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的经营能力、技术诀窍和企业形象等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。在现代的市场竞争中，不同产品在质量、价格和功效上的差距已经微乎其微，于是作为无形资产的品牌、知名度、商誉等就成了顾客区分不同产品的新的指标，这也是企业制胜的法宝。例如，在快餐业，麦当劳和肯德基是信誉和知名度最高的品牌，这种巨大的无形资产使得他们一直占据着全球快餐业的大半市场。医疗、教育等行业都是更多地依赖于信誉和知名度的行业。信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易被消费者接受，在同样的质量下可以卖出较好的价格，而且可以在融资、借贷方面得到方便和优惠。
另一类重要的无形资产主要是工业产权和非专利技术，它们具有先进性、独创性、独占性等特性。一旦企业拥有了某种专利、版权和专有技术，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。美国的英特尔、微软及中国的北大方正都是这方面的典型例子。而施乐企业试图开发个人计算机但没有成功，则是错误地评估关键资源的例子。
企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与其先进性和独创性有关外，还与其是否易于转移有密切的关系。如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。相反，如果某项技术很难被模仿，或者与其他技术方法一起使用才能发挥其应有的作用，而这些其他技术方法又掌握在很多人手中，那么，该项技术作为一种无形资产的战略价值就高得多。
3.人力资源
人为万物之灵，一个组织最重要的资源是人力资源。所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识及推动力量和决策能力。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。
（1）对上层管理者的分析
管理就是结合群力、达致目标。对上层管理者素质的分析主要有事业心、责任感及性格特征。
①战略型的企业家的特征：一是品德高尚，二是思维敏捷，三是性格优异，四是富有韬略。
领导的主要职责是：出主意、定战略、建班子、带队伍，能力结构优势互补，和谐协调。一个好的班子至关重要，否则产生内讧，缺乏战斗力，许多优秀人才只好另立山头。
②性格有内向、外向两种。内向比较内涵、胆小、保守；外向比较胆大，比较外露，能大胆开拓。外向为主，内向为辅，敢作敢为，但风险大，有时有一定的冒险性。外向对盈利反应敏感，内向对亏损反应灵敏，在班子内应性格互补，优化知识结构与年龄结构。
（2）组织内部的人际关系
人际关系环境是人们社交需要、自尊需要得到满足的关键因素，因而将显著影响员工的劳动积极性，影响组织的凝聚力。影响组织内部人际关系的因素很多且很复杂，主要有：地理位置、接触频度、态度和兴趣的类似性、利益相关性、人际反应的个性心理品质及所属组织的道德风尚。人们的人际反应特质大体上可分为三种。
①合作型——朝向他人，替他人着想，乐于助人，谦和宽容。
②竞争型——以个人为中心，突出自己，压低别人，市侩哲学，傲慢无礼。
③分离型——不愿与人交往，离群索居，独往独来，独善其身。
研究表明，人们的人际反应特质是可以改变的，它受到周围群体和组织的深刻影响，特别是深受组织道德风尚的影响。
（3）组织的道德风尚
组织道德风尚类型繁多，大体上可归纳为四类。
①帮派式道德风尚——吹吹拍拍，拉拉扯扯，拉帮结伙，借人际关系谋私，好人受气，坏人横行。
②封闭式道德风尚——“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”，“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，人与人之间冷漠疏远，封闭自守。
③分离式道德风尚——个人间过分竞争，互为对手、互相忌妒、互不服气、互相拆台、钩心斗角。
④家庭式道德风尚——团结友爱、乐于助人、互让互谅、以诚相见、以信相处、上下融洽、左右逢源，大家庭般温暖和谐。
显然，家庭式道德风尚易于形成良好的人际关系，这种风尚的建立有赖于职工中“合作型”人员，这种风尚一旦建立，反过来又强有力地促使非合作型人员向合作型靠拢和转变。
为了培育家庭式道德风尚，应该通过宣传、教育、奖励、惩罚、干部示范、骨干带头等手段，大张旗鼓地倡导“和为贵”、“团结友爱”、“诚实正直”、“讲信修睦”、“助人为乐”、“以厂为家”等道德观念，并使之蔚然成风。
3.1.2把握内部分析的关键要素
进行内部分析需要收集、消化和评价有关企业运作的信息。著名管理大师威廉·金曾认为：应当有一个由来自企业各个部门的管理者组成的，并有适当工作人员支持的专门小组来确认将影响企业未来的一般的关键性指标（或要素），然后才能作出综合的评价。通常的指标包括：收益力、市场地位、生产率、产品领导力、人的能力开发、员工态度、社会责任、短期目标与长期目标的平衡、财务比率、企业文化等。
1.收益力
收益力是指一个企业的获利能力。在评价企业各个部门的收益力时，应当考虑到部门之间的差异所构成的一定时期内的获利差异力。所以对收益力既要有纵向比较，也要有横向比较；既要有比率比较，又要有净利额的比较。
