[案例3-3]与众不同的“飞行王者”——美国西南航空公司
几乎用任何标准来衡量，美国西南航空公司都是一家非常有效和成功的企业。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空企业合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空企业，拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7500万美元。
1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司（Delta）、美国航空公司（American）和联合航空公司（Unite）在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空企业挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空企业为9美分，US航空企业（U.S.Air)为15美分。但是，或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空企业赢得过这种荣誉。西南航空公司的宗旨是直截了当向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。企业决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，企业向顾客提供不加装饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空企业便宜透顶的票价进行竞争。
朴实无华
虽然其他主要航空企业都装备了昂贵的计算机化的机票预订系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机所用的时间很短——大约15分钟，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空企业的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果是企业的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。
飞机的标准化
西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15个州，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。但是，虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯敦之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矶之间；有34个航班往返于拉斯韦加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。
低票价
当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它绝不是在说大话，它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空企业新开辟了圣路易斯至堪萨斯城航线，以及1992年新开辟了克利夫兰至芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的：“我们建立了一个巩固的细分市场——我们的主要竞争者是汽车，我们正在从丰田汽车企业和福特汽车公司手中争夺顾客。”
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元。相比之下，德尔塔航空企业为58816美元。而产业的平均水平为45692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债率仅为49％，是美国的航空公司中最低的。企业还享有航空运输产业中最高的标准——普尔（Standard&；Poor）资信等级。
雇员忠诚
从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布·凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的企业总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培育同心协力的精神，这有助于提高生产率。凯莱赫的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空企业雇员的流动率在这个产业中是最低的。你在哪家企业听到过雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗？1985年时，西南航空企业在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使，以至于他们中的4个人组织了一个“无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班。一位成员抱怨说：“我们在两次航班之间有2~3个小时的空闲时间，只能来回打扫卫生。”现在这个“俱乐部”解散了，因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城。管理当局并不认为企业喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。最近，公司成立了一个由44名成员组成的团队，这些成员来自四面八方，他们的任务是设计出一些方式，当企业成长和繁荣时，仍能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。
使顾客满意
西南航空公司的过去和未来，都取决于能否满足顾客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住在圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空企业在那里设有枢纽站。类似地，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去亚拉巴马州的伯明翰搭乘西南航空公司的飞机，以至于有位企业家专门开辟了这两个机场之间的货运业务。
“的确，你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料。”俄克拉荷马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁理查德·斯皮尔斯说，“但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”
[专题3-1]现代企业点将用兵戒律
经济是颜面，文化是灵魂，知识是力量，人才是关键。人世间万事万物人才是最宝贵的。
只要有了高素质的人，什么人间奇迹都能创造出来。财智时代，国力的竞争是经济，经济的核心是企业，企业的核心是人才。企业要想生财、聚财、发财，首先，企业领导就必须得识才、用才、育才。是当代企业家欲驾驭好企业的命运之舵，除了出主意，定方略，带队伍之外还必须掌握好统御之道，其关键是在人力资源管理中点好将、用好兵。为此，就现代企业人力资源管理中点将用兵的几个误区和企业领导在实践中选才用人的几种不良倾向阐述己见，引以为戒：
第一戒律：优才劣用压抑能人
现代企业人力资源管理中应创造优秀人才脱颖而出的管理机制和环境氛围。企业不要怕部下超越自己。“青出于蓝而胜于蓝”，企业才能后继有人，兴旺发达。一些优秀人才往往个性突出，优点很多，缺点亦明显。头脑灵活，反应灵敏，接受新事物快的人免不了爱发“牢骚”；才华出众，能力超群者，免不了有些“骄气”；年轻有为者免不了缺乏经验。企业领导者要独具慧眼，看到别人的长处。俗话说：看人之长，则天下无不可用之人；看人之短，则天下无可用之人。若按图索骥，用人求纯，求全责备，求之过苛，不能扬其所长，避其所短，则因瑕掩瑜，埋没人才。就像交友一样，你要想得到一个没有缺点的朋友，你就永远得不到朋友。
“人至察则无徒，水至清则无鱼”，对不因循守旧，敢于创新，不人云亦云，有独到见解的人而弃之不用，总想把人才压抑成奴才。甚至搞“武大郎开店”，宁用无暇之顽石，则不用有瑕之玉，错把贤才当庸才。这样做是搞不好人才选用工作的，更做不到人尽其才，才尽其用。
第二戒律：专才杂用骏马耕田
尺有所短，寸有所长，“骏马能历险，力田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟”。每个人都有自己的长处和短处，正确的使用人才就应该用人之长，扬长避短；用人之短，变短为长。
“天生我才必有用”，但要用到正当处。是砖的料就让它上墙，是瓦的料就让他上房。现代企业在用人问题上由于官本位思想根深蒂固，把许多专家提成行政领导，使他整日事务缠身，疲于奔命，迎来送往，浪费精力和时间，本来是专才，结果变成了“杂才”，最后失去了自己的优势。在某企业有位学神经内科的医学博士搞经营管理，不是开会就是出差，结果是学业荒废，用非所学，十分可惜。现在不少地方企业竞相开发招聘人才，费了很大财力和精力，却忽视了人才的合理使用，没有安排到合适的岗位造就人才的浪费，专才杂用，大材小用。
