四、品牌、质量相得益彰
品牌象征着财富，标志着身价，证明着品质，沉淀着文化；精品引导时尚，激励创造，装点生活，超越国界。市场经济在一定程度上就是名牌经济，竞争的最终局面是名牌所分天下，精品扮演主角。因此在产品竞争中，蒙牛总裁牛根生提出“一切从设计开始”。从企业诞生之日起，他就十分重视产品开发，打造品牌、走产学研相结合的路子，与中国营养学会联合开发了一系列新产品，成功地塑造了“蒙牛”品牌。开业仅三年，蒙牛已在中国乳品行业创造了三项“全国纪录”：即以最快的速度跻身中国乳业五强之列；用最短的时间打造出“中国驰名商标”；以最佳的创意首倡“中国乳都”新概念。蒙牛的传奇发展速度让许多刚刚创业的小企业信心倍增，没有资金，可以利用资本；没有市场，可以开拓市场；没有品牌，可以塑造品牌。关键是要有一个正确的思路，意识能量是财富的种子，财富是意识能量的果实。善于整合外界资源，核心是要生产高质量的产品。“产品=人品”，“质量=生命”，这就是蒙牛人的格言。品质是一个品牌成功的首要保证，也是产品质量的生命线。市场竞争靠产品，品牌竞争靠质量。邓小平同志曾指出：“一个国家产品质量的好坏，从一侧面反映了全民族的素质。
也可以说，质量代表着一个国家的形象，一个民族的精神”，以品牌占领市场是“蒙牛”提高产品竞争能力的行动准则。蒙牛为提高产品质量，实现全面质量控制，对凡是涉及产品质量的人、机、料等所有方面都实行全面质量管理，并将其贯穿和体现在每个工序及每个工人身上。
为提高质量管理的科学性，蒙牛还购入了国际最先进水平的监控设备，对生产过程瞬间状态进行控制，从而达到了精细化、零缺陷，完全实现产品出厂高合格率的质量目标。1999年，蒙牛在国内第一个建起运奶车“桑拿浴车间”，即奶罐车从奶源基地向工厂每送完一次奶都要在高压喷淋设备下进行酸碱及蒸汽的清洗，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，保持了草原牛奶的原汁原味，纯正天然。因此，企业通过“绿色产品”等多项认证。2002年，“蒙牛”商标被认定为“中国驰名商标”，产品覆盖32个省市自治区和特别行政区；液态奶荣获“中国名牌产品”称号，并被列为免检产品。蒙牛的质量方针是“产品质量的好坏，就是人格品行的好坏，没有人才的质量，就没有企业的质量，也就没有产品的质量。”蒙牛始终把品牌与质量、产品与人品紧密联系在一起，并在消费者中不断提高企业的知名度和顾客对产品的忠诚度、美誉度，形成品牌、质量与效益的良性循环。为此，“蒙牛”郑重承诺：以顾客满意为目标，以技术创新为动力，倡导绿色环保理念，创造安全工作的环境，提供优质健康的食品，追求管理零缺陷。公司的经营宗旨：实现质量、效益、环保和安全的可持续发展，缔造“百年蒙牛”。经营过程的最高目标是：公司将在整个生产经营活动中全面贯彻“追求天然，远离污染”的理念，以严格的过程控制和持续改进来生产安全、卫生、营养、健康的绿色食品，以满足超越顾客及相关方面的要求，履行“保护生态环境，构筑绿色家园”的社会责任和义务，将节约资源能源，控制固体废物和污水排放及关注相关方面的环保行为贯穿始终。蒙牛人信奉的是：“股东投资求回报，合作伙伴来赚钱，员工参与为收入，父老乡亲盼税收。”这种坚持对投资者和社会负责，顾客及合作伙伴满意的经营信念，这样的企业当然会得到公众信赖，其知名度和美誉度自然是不言而喻的。
五、口号、理念演绎经典
人美在心灵、鸟美在羽毛，企美在形象。经营理念、特别口号等不仅是一种企业文化，而且也是战略管理的重要组成部分。没有强大的企业文化，即价值观和哲学信仰，再高明的经营战略都无法实施。企业文化是企业生存的前提，发展的动力，行为的准则，成功的核心。
好的企业文化是职工的心，是企业的根。它可以实现企业职工的自我控制，增强企业的内聚力，一个群体有了高昂的士气，就可以迸发出巨大的力量，当大家齐心协力认准一个正确的方向，树立理念，坚定信心，高擎战旗，结合群力，还有什么是不可战胜的吗？
以人为本的管理核心就是对人心和人性的管理。通过企业经营理念、特别口号调动职工的积极性，使被管理者从心理和生理上产生旺盛的精神、奋发的热情和自觉的行动，为实现企业的经营目标而做出不懈的努力，以至产生“未见其人，先得其心；未至其地，先有其民”的效果，这也是管理艺术的最高境界。蒙牛公司高层管理者十分重视经营理念和企业文化建设，实施文化管理。当人们步入和林格尔县“盛乐园开发区”的蒙牛厂区内，无论是在绿草如茵的草坪中的宣传牌上，还是在办公室、车间走廊的墙上，可以看到到处都整洁大方、标准规范地悬挂着风格各异，颇具哲理的经营理念及与时俱进的标语口号，到处洋溢着浓厚的文化气息。他们将企业理念视觉化、直观化，使之在企业环境中充分反映，营造出良好的文化氛围，许多注释都在演绎经典。如“管理无小事，创新是大事”，“巨大的成功靠的不是力量而是韧性”等等，形成了一整套企业文化。这种文化通过员工和企业的行为传播到社会，从而在消费者心目中树立了良好企业形象，进而培养出消费者对企业的忠诚。当今市场经济条件下，真正有效的高层竞争是企业形象的竞争，可达到“不战而屈人之兵”的全胜效果。“生产新鲜的、卫生的；销售营养的、健康的”，这就是蒙牛人对顾客的承诺。在职工中倡导四讲：
“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲公司利益，但不忘记国家利益。”在用人方面，“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值；珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”，通过先进人物等理念化身的榜样示范，鼓舞激励、启迪教育，调动职工的积极性，培育团队精神，增强企业向心力。2000年底，蒙牛总裁牛根生同志自己出资一百万元，购置了五部高级轿车，对公司内作出杰出贡献的先进个人给予隆重表彰和奖励。榜样的力量是无穷的，通过榜样示范鞭策激励员工，达到潜移默化、润物无声的效果。
现代管理界有三句名言：“智力比知识重要；素质比智力重要；人的素质不如觉悟重要。”
企业经营层次可分为三个：第一是经营资产，第二是经营人才，第三是经营文化。特别是企业文化，它是提升企业核心竞争力的关键所在，是推进企业发展的一种神奇的力量。蒙牛之所以能够飞速发展与其内涵深厚的企业文化底蕴是分不开的，蒙牛自创的内部刊物《蒙牛足迹》是广大员工之间进行信息交流、情感沟通的新天地；是灵与魂认同的“大牧场”，反映大家共同创业的艰辛历程和心声，也是鞭策大家奋进的动力源泉。大家共同探讨国内外形势，人生准则，心灵感悟，使蒙牛人领略人生真谛，回顾创业艰辛，分享成功喜悦，展望美好愿景，以“蒙牛”为荣，共同托起“蒙牛”明天的太阳。
分析讨论
1.“蒙牛”高速成长的秘诀究竟是什么？
2.虚拟联合企业有什么特殊优点？
3.蒙牛文化对企业经营战略的支持作用有哪些？
4.蒙牛提出“打造中国乳都”新概念有何战略意义？
企业战略管理者在确定了企业使命和目标体系之后，必须根据企业的内外部环境条件和宗旨、目标的要求来选择相应的战略态势。所谓战略态势，即企业的总体战略，就是在目前的战略起点上，决定企业及其各战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向，以及如何实现的途径。总的说来，企业及其战略业务单位可以采用4种总体战略：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。在特定的内外部环境下，这4种战略都是合适的选择方案，也都是明智的选择。因而企业在作战略态势评估时，不能光凭借主观的臆断和美好的愿望，而应当审时度势，果断作出明智的抉择。
当然，在现实世界中，这4种战略态势并不是被相同程度地采纳。美国管理学者格鲁克在对358位企业经理15年中的战略选择进行深入研究之后发现，以上4种战略态势被使用的频率分别为：稳定型战略9.2％；增长型战略54.4％；紧缩型战略7.5％；混合型战略28.7％。本章将介绍这4种总体战略的特点、适用性及在作总体战略选择中经常用到的技术和方法。
5.1稳定型战略
5.1.1稳定型战略的概念及特征
顾名思义，稳定型战略就是企业在战略规划期内的内外部环境与条件的约束下，对产品、技术、市场等方面都采取基本维持现状的一种战略，企业不再进入新领域，而是在现有经营领域内使产销规模和市场地位大致不变或以较小幅度增减。从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对小的，对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业来说会很有效。由于稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，因此它具有如下特征：
①企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。例如，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。
②企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长型战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常规的迅猛发展。例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额增长，而这种情况并不能算典型的增长型战略。
实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。
③企业准备以与过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。这意味着企业在产品上的创新较少。
从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说，稳定增长战略也许是最有效的战略。
5.1.2稳定型战略的类型
在具体实施方式上，稳定型战略又可依据其目的和资源分配的方式分为不同类型。
1.无变化战略
无变化战略（No Change Strategy）似乎是一种没有战略的战略。采用它的企业可能是基于以下两个原因：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大的变化；二是企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而企业战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。在这两种情况下，企业的管理者和职工可能不希望企业进行重大的战略调整，因为这种调整可能会在一定时期内降低企业的利润总额。采用无变化战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标以外，其他都暂时保持不变。
2.维持利润战略
这是一种以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持利润战略（Profit Strategy)注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是度过暂时性的难关，因而往往在经济形势不太景气时被采用，以维持过去的经营状况和效益，实现稳定发展。但用得不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响长期发展。美国铁路行业在20世纪60年代处于十分困难的状况，许多铁路公司通过减少铁路维修和保养来减少开支，实行稳定型战略，维持分红。然而不幸的是这一困难时期延续到了70年代，铁路的状况十分恶化，最终使得这些铁路公司的经营受到了影响。
3.暂停战略
在一段较长时间的快速发展后，企业有可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可采用暂停战略（Pause Strategy），即在一段时期内降低企业的目标和发展速度。例如在采用购并发展的企业中，往往会在新收购的企业尚未与原来的企业很好地融合在一起时，先采用一段时间的暂停战略，以便有充分的时间来重新实现资源的优化配置。从这一点来说，暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备的功能。
4.谨慎实施战略
如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战略（Proceed With Caution Strategy）。比如，某些受国家政策影响比较严重的行业中的企业，在面临国家的一项可能的法规公布之前，就很有必要采用谨慎实施战略，一步步稳固地向前发展，而不是不问青红皂白地大干快上，置未来政策于不顾。
